Психологические аспекты формирования команды менеджером среднего звена
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
омпания Computershare Registrar подвергается из-за крупных судебных разбирательств связанных с мошенничеством. IT-специалисты проверяли надежность систем, из-за сбоя которых предположительно и произошло мошенничество.
Рис. 3.3 Пример аудиторской команды на проекте ЗАО Computershare Registrar
PwC придерживается демократического стиля управления. Декларируется, что на первом месте стоит сотрудник, что объясняется спецификой работы. Услуги предоставляются непосредственно сотрудниками, в отличие от товаров их невозможно копить, так что человеческий капитал является основным. В компании существуют специальные форумы, где можно высказать своё мнение по какому-либо вопросу, проводится ежегодный опрос. В связи со сложностью исполняемой работы поощряются консультации со специалистами с других проектов или других линий деятельности. Неофициально корпоративные ценности закрепляются в поговорках, которые ходят по фирме, например Perception is reality (восприятие это реальность), самая большая ошибка - та, которая совершается в одиночку.
Отношения с сотрудниками оформляются в виде трудового контракта с ненормированным рабочим днем. В случае работы по выходным или в праздники оформляется дополнительный день отпуска. В связи со спецификой работы период с января по май называется Busy season. В среднем в это время сотрудники работают от 10 до 12 часов в день.
В компании существует система грейдов (рис.3.4), в среднем специалист проводит от 2 до 4 лет на одном грейде. Сотрудники проходят ежегодную аттестацию, в случае если они соответствуют требованиям, предъявляемым к следующему уровню, то тогда происходит повышение.
Рис 3.4 Система продвижения персонала
Наивысшим грейдом является Partner (Партнер), однако внутри этого грейда существует 24 ступени, что положительно сказывается на мотивации сотрудников, поскольку каждый осознает что у него ещё есть возможности для роста. Обычно на каждом проекте работают сотрудники каждого грейда вплоть до Партнера, каждый сотрудник выполняет свою определенную роль, а наличие такого деления позволяет держать жесткость структуры, что частично напоминает линейную структуру управления.
Таким образом, можно заключить, что компания использует лучшие стороны каждой из вышеупомянутых организационных структур.
Для того чтобы поддерживать высокое качество аудита и консалтинга компания уделяет время и средства на развитие сотрудников. Проводятся внутрикорпоративные семинары по повышению качества работы, ознакомления с изменениями в законодательстве. Существует глобальная база электронных тренингов, компания выделяет рабочее время на подготовку к сдаче экзаменов по сертификату ACCA .
Также внутри компании существует система коучинга. Сотрудник прикрепляется к более старшему по грейду для обмена опытом и помощи в составлении плана годового развития.
Компания оценивает регион CEE (Central & Eastern Europe, Центральная и Восточная Европа) как быстрорастущий и намерена и в дальнейшем развивать бизнес в этом регионе, особенно в России. Компания намерена удвоить глобальную выручку к 2015 году и в России эту цель намереваются достигать за счет расширения продуктов, продаваемых клиентам. То есть превращать монопродуктовых клиентов в полипродуктовых, например продажа консалтинга клиентам, традиционно пользующимся услугами аудита. Данное решение связано со спецификой рынка - аудит в Большой Четверке могут позволить себе заказать лишь крупные компании, в том числе и транснациональные, а они по текущему состоянию уже имеют своих аудиторов и найти нового клиента довольно трудно.
3.2 Анализ практики формирования кросс-функциональных команд
менеджерами ЗАО ПрайсвотрехаусКуперс Аудит
Данный параграф содержит фактический материал о трех командах ЗАО ПрайсвотерхаусКуперс, в работе, которых удалось принять участие и автору.
Хотелось бы отметить, что организация команды для реализации проекта осуществляется поступательно, сначала партнер подбирает себе директора и менеджера, с которыми он предпочел бы работать, а затем уже менеджер занимается подбором членов команды из низших звеньев (консультанты, ассистенты, стажеры). Проект может длиться несколько недель, а может и несколько месяцев, поэтому команда, которая начинала проект не всегда будет его заканчивать. Люди постоянно перекидываются с одного проекта на другой, считается , что подобная методология повышает профессионализм и расширяет кругозор. Постоянными членами команды на определенном проекте остаются партнер директор и менеджер, но и, они, как правило, курируют несколько проектов. Как сотрудник организации я имела доступ во внутреннюю программу планирования человеческих ресурсов Retain и с первого дня стажировки могла посмотреть проекты, на которые меня зарезервировали.
Первая команда аудиторов, в которой мне довелось поработать с 23 марта по 7 апреля, проводила аудит ЗАО БарклайсКапитал. Решение о формировании команды было принято еще в июне, на стадии планирования. Менеджер Костенко Елизавета рассчитала исходя из бюджета проекта, сколько можно зарезервировать консультантов, ассистентов, стажеров. Кадры из налогового и IT-отделов привлекаются исходя из специфики проекта. Учитывая, что проект небольшой, решено привлечь старшего консультанта-аудитора, двух стажеров-аудиторов, консультанта налогового отдела и ассистента из IT департамента. Автор была стажером №1,