Психологические аспекты формирования команды менеджером среднего звена
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
неджеров я знаю по другим проектам, уровень их компетентности у меня сомнений не вызывает [27,4].
К сожалению, далеко не всегда менеджеры в полной мере учитывают психологические феномены, которые выступают базой, необходимым основанием для формирования и эффективного функционирования команды.
Эффективное достижение целей во многом зависит от следующих факторов: размера и состава команды, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса, функциональной роли ее членов и работы менеджера по управлению своей командой. Менеджер среднего звена учитывать эти факторы при формировании команды. Рассмотрим данный вопрос более подробно.
Численность. На размер команды налагается жесткое ограничение. Всем известно, что размер команды в спортивных играх составляет пять - пятнадцать человек. За этими пределами команда становится неуправляемой, гибкость и чувство ответственности снижается, а недостатки превращаются в непреодолимые пороки. По мнению В. Крюгера, число 5-9 указывает верхние и нижние границы максимальной пользы для продуктивности команды [7,33]. Многие зарубежные исследователи оптимальным количеством членов в группе считают 5 человек. По мере увеличения группы общение между ее членами усложняется, затрудняется достижение согласия. Также усиливается тенденция к неформальному разделению на подгруппы, что может привести к появлению не согласующихся целей и повышению конфликтности.
Отечественные специалисты придерживаются такого же мнения, Так, исследования численного состава команд в России показывают, что наибольшей эффективности достигают команды численностью до семи человек. В ходе игр-тестов, деловых игр по формированию навыков работы в команде выяснилось, что наиболее результативными являются команды численностью 4-6 человек, а наиболее непродуктивными - команды численностью более 15 человек [22,98].
Состав. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов к решению проблем. Для нахождения оптимального решения требуется, чтобы команда состояла из непохожих личностей - это более эффективно, чем, если бы члены команды имели схожие точки зрения.
Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам команды, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к команде, ее признание и поддержку, только если ее действия сообразуются с этими нормами.
Сплоченность команды. В высокосплоченной команде ее члены испытывают сильную тягу друг к другу. У таких команд обычно меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезны. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда, качество принимаемых ими решений - выше. Но если цели внешнеторговой организации и высокосплоченной команды не совпадают, то это отрицательно скажется на работе компании в целом. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
Групповое единомыслие. Члены команды считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к команде и поэтому несогласия следует избегать. В результате решения, принятые такой командой, не всегда эффективны. Команда старается принять решение, которое никого бы не задело и не обидело.
Конфликтность. С одной стороны, различие во мнениях участников команды приводит к более эффективной работе, но, с другой, стороны, оно может привести и к внутрикомандным спорам, и к явно выраженным конфликтам. Это происходит потому, что все сотрудники организации желают ощущать себя членами хоть малого, но коллектива, поскольку испытывают чувство безопасности, находясь даже в малой группе. Но одновременно у сформировавшейся личности и профессионала всегда присутствуют стремление оставаться индивидом, желание отличаться от коллег и получать общественное признание в своем нынешнем статусе. Поэтому опытные менеджеры-лидеры команды поддерживают допустимый уровень конфликтности при обсуждении деловых проблем.
Нельзя забывать в процессе формирования команды и о неформальных методах командообразования. К ним, как свидетельствует опыт многих российских и зарубежных компаний, можно отнести различные совместные мероприятия по организации отдыха, походы в кино, театры, спортивные центры, совместные выезды на природу, в том числе для занятий спортом и др.
Что может помешать созданию команды? В данном случае речь идет о соперничестве и нездоровом честолюбии. Само по себе это вполне естественное явление. Честолюбивые сотрудники добиваются внимания, повышения в должности, продвижения по служебной лестнице. Но соперничеству часто сопутствуют зависть, неприязнь, интриганство. Делу наносится ущерб, если сотрудники соперничают в одиночку, а не как команда.
Следует остерегаться следующих симптомов нездорового соперничества в команде:
- к запросам других отделов члены команды относятся небрежно или вовсе их игнорируют;
- менеджер все чаще слышит: Это не мое дело;
- разговоры в команде носят характер сплетен, желчных слухов и не имеют отношения к работе;
- выражение лиц у людей безразличное, мрачное, а не улыбающееся, приветливое;
- тон разговора недовольный;
- посетитель со стороны воспринимается как помеха делу, а не как важная составная часть рабочего процесса.
- В создании хорошей команды опытные менеджеры часто придерживаются похожей схемы. Вот их основные элементы:
- Устанавливают ясные цели.