Аналiз товарноi полiтики ТОВ "Фармацевтична компанiя "Здоров'я"
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
и одна з iншою. Подiбна форма органiзацii дозволяi лiквiдовувати зазори, тобто дiлянки не покритi фармацевтичною компанiiю. Це збiльшуi прибуток на iнвестицii в торговий персонал.
Сегментна органiзацiя (segment sales divisions) передбачаi фокусування торгового персоналу на окремi сегменти споживачiв, наприклад на лiкарiв загальноi практики, провiзорiв, лiкарнi, органiзацii по управлiнню медичною допомогою, урядовi органiзацii. Торговий персонал представляi повний асортимент компанii кожному окремому сегменту в нацiональних рамках. В результатi такоi органiзацii торговий персонал стаi експертом по клiiнтах, що представляi кожний окремий сегмент. Завдяки кращому розумiнню клiiнтiв i гнучкостi, компанiя в змозi розробляти програми роботи з кожним клiiнтом, що створюi додаткову вартiсть ii лiкарським препаратам.
Багатофункцiональна органiзацiя (multifunctional teams) - при такiй формi органiзацii торгового персоналу створюються пiдроздiли, якi можуть використовувати широкий спектр корпоративних ресурсiв для обслуговування ключових клiiнтiв. Таким чином, ключовi клiiнти контактують лише з одним представником компанii, який маi нагоду мобiлiзувати усi необхiднi ресурси для задоволення потреб ключового клiiнта. Це дозволить фармацевтичнiй компанii i ii ключовому клiiнту створювати сумiснi програми i встановлювати прiоритетнi завдання. Результатом i пiдвищене взаiмне задоволення спiвпрацею i створення мiцних зв'язкiв мiж ключовим клiiнтом i виробником.
Органiзацiя по терапевтичному класу лiкарських препаратiв, що реалiзовуються компанiiю (theraputic area focus), - структура, схожа на багатофункцiональну. При такiй формi органiзацii, як директор збуту, так i директор по маркетингу пiдкоряються одному менеджеру, що вiдповiдаi за певний клас або рiзновид лiкарських препаратiв. Велике розповсюдження отримала органiзацiя торгового персоналу компанiй залежно вiд категорii продажу лiкарських препаратiв.
Органiзацiя по географiчнiй ознацi (geographical business units) - модель i фундаментальною реорганiзацiiю зусиль торгових представникiв з делегуванням широких повноважень i, по можливостi, бiльшоi децентралiзацii при ухваленнi рiшень на територii, що обслуговуiться господарським пiдроздiлом фармацевтичноi компанii.
Одне з ключових питань органiзацii торгового персоналу - кiлькiсть торгових представникiв, що необхiдна компанii. Вiдповiдь на це питання залежить вiд наступних чинникiв:
стратегiчне рiшення керiвництва щодо ефективностi прямих продажiв в порiвняннi з iншими засобами просування i збуту товару (реклама, заходи щодо стимулювання збуту, маркетинг прямоi вiдповiдi);
оцiнка впливу додатковоi кiлькостi торгового персоналу на обсяг реалiзацii i прибутку.
Частiше всього компанii використовують один з трьох пiдходiв при визначеннi необхiдноi кiлькостi торгових представникiв:
) пiдхiд з погляду робочого навантаження;
) визначення чисельностi торгового персоналу на основi оцiнки потенцiалу збуту;
) експертна оцiнка.
Пiдхiд з погляду робочого навантаження i найпоширенiшим методом розрахунку кiлькостi торгового персоналу на основi загальноi тривалостi процесу продажу, який включаi декiлька крокiв.
роздiлення клiiнтiв на групи згiдно встановленим критерiям (величина, потенцiал, своiчаснiсть оплати рахункiв, форма власностi, сегмент споживачiв, що обслуговуi i iнше);
визначення частоти вiзитiв торгового представника до кожноi групи клiiнтiв компанii;
пiдрахунок загального робочого навантаження шляхом множення числа клiiнтiв на планову частоту вiзитiв;
визначення середньоi кiлькостi вiзитiв на рiк на одного торгового представника;
розподiл загального робочого навантаження на середню кiлькiсть вiзитiв.
Наприклад, у компанii 100 аптек типу А (крупнi аптеки з високим потенцiалом збуту, що своiчасно оплачують своi рахунки), 250 аптек типу Б (середнi за розмiрами аптеки, достатнiй потенцiал збуту, своiчасно або з незначною затримкою оплачують своi рахунки), 500 аптек типу В (дрiбнi аптеки або середнi i крупнi аптеки з 100% державною формою власностi, що мають невисокий потенцiал збуту для продукцii компанii, обслуговуючi споживачiв з низькими доходами, рiдко оплачують своi рахунки в строк), а планова кiлькiсть вiзитiв складаi 24, 12 i 6 вiзитiв на рiк, загальне робоче навантаження складе 8400 вiзитiв (100 24 + 250 12 + 500 6 = 2400 + 3000 + 3000). Якщо середнiй торговий представник маi можливiсть зробити 6 вiзитiв за один робочий день, робочий тиждень складаi 5 днiв, 7 тижнiв на рiк йдуть на вiдпустки, святковi днi i лiкарнянi, то загальна середня щорiчна кiлькiсть вiзитiв одного торгового представника складе 1320 вiзитiв (6 5 (51 - 7) = = 30 44). Кiлькiсть торгових представникiв, необхiдне компанii при данiй базi клiiнтiв, складе 7 чоловiк.
Даний метод вiдрiзняiться простотою, проте не гарантуi ефективного вирiшення завдання, оскiльки кiлькiсть вiзитiв на одного торгового представника нерiдко визначаiться довiльно. Для оптимiзацii методу необхiдно проаналiзувати вплив низьких або високих показникiв частоти вiзитiв на обсяг реалiзацii i прибуток компанii i оцiнити ефективнiсть iнших методiв роботи з дрiбними замовниками i аптеками категорii В, наприклад пряму поштову рекламу i телемаркетинг.
Ще хотiлося б сказати про таке нове явище в областi продажiв фармпрепаратiв, як розширення електронноi торгiвлi з використанням РЖнтернету. Ця iстотна змiна бiзнесу робить зростаючий вплив на оптову торгiвлю. Новi