Geum.ru

Дипломная работа

  • 19361. Совершенствование системы внутреннего маркетинга на предприятии
    Маркетинг

    Крайне неудовлетворенНе удовлетворенУдовлетворенКрайне удовлетворенQ1. Количество гудков5 и болееот 3 до 53менее 3Q2. ПриветствиеОператор не назвал название компании, не представился, не поздоровался.Оператор не выполнил 2 из 3-х перечисленных ниже пунктов: - представился, - произнёс название компании, - поздоровался.Оператор не выполнил один из 3-х перечисленных ниже пунктов: - представился; -назвал название компании; -поздоровался.Приветствие оператора полностью соответствовало корпоративному, было произнесено четко, с нормальной скоростью (темп речи и тембр голоса - без существенных отклонений от общепринятых норм). В голосе абонента сразу чувствуется заинтересованность и доброжелательность.1. ОпределениеQ3. Внимательное и безоценочное слушаниеВ процессе разговора оператор периодически/ неоднократно: - перебивает абонента, - высказывает несогласие. - грубо поправляет формулировки абонента, - комментирует высказывания абонента.В ходе разговора оператор не более одного раза: - перебивает абонента (не в грубой форме), - высказывает несогласие, - поправляет формулировки абонента (исключая, в корне неверные), - комментирует высказывания абонента.В целом, оператор слушает внимательно. Однако в ходе разговора может не в грубой форме прервать абонента (исключение составляет прерывание излишних объяснений), т.е. после прерывания абоненту пришлось возвращаться к тому, что он хотел сказать до прерывания. Оператор может высказывать несогласие в мягкой ферме (например, «Вы не совсем правы»)Оператор внимательно, не перебивая, слушает вопрос абонента. Не сопровождает вопрос своими репликами/оценками, не высказывает несогласие(исключение составляет прерывание излишних объяснений), используя приемы активного слушания (т.е. в процессе слушания используются одобряющие высказывания «да», «да, совершенно верно», «Вы правы» и прочее). Оператор демонстрирует, что его внимание целиком сфокусировано на абоненте.Крайне неудовлетворенНе удовлетворенУдовлетворенКрайне удовлетворенQ4. Использование уточняющих вопросовОператор не задает уточняющих и наводящих вопросов даже при наличии у абонента явных сложностей с формулировкой проблемы. Он просто ожидает пока абонент самостоятельно сформулирует проблему.Оператор не задает уточняющих или наводящих вопросов. Однако в процессе разговора предлагает варианты решения проблемы, основываясь на своем видении ситуации (неправильном).Оператор задает уточняющие или наводящие вопрос только в случае наличие у абонента явных сложностей с формулировкой проблемы.Оператор - проактивно задает абоненту уточняющие и наводящие вопросы, -вопросы носят конкретный характер и реально помогают в решении вопроса.Q9. Заинтересованность в проблемеОператор - не заинтересован в решении проблемы абонента, - игнорирует вопросы абонента, - выказывает раздражение и неудовольство общением с абонентом.Оператор - не выказывает заинтересованности в решении проблемы клиента (это чувствуется в голосе), - предоставляет «шаблонную» информацию, не опираясь на потребности абонента, - после разговора у абонента остается чувство «ненужности, одолжения оператора»/» своей навязчивости», - голос оператора монотонен и «автоматичен».Оператор - заинтересован в решении проблем абонента, ищет возможность помочь абоненту (это чувствуется в голосе, в активном поиске информации/ решения}. -стремится удовлетворить запрос абонента, -говорит «с улыбкой в голосе».Оператор -искренне заинтересован в решении проблем абонента, ищет возможность помочь абоненту (это чувствуется в голосе, в активном поиске информации/ решения). - стремится максимально полно удовлетворить запрос клиента (выясняет возможные «сопутствующие» потребности, ищет оптимальное решение вопроса), - оставляет у абонента ощущение ценности для Компании, -говорит с улыбкой в голосе», голос выражает радость и желание помочь.Крайне неудовлетворенНе удовлетворенУдовлетворенКрайне удовлетворенQ5 06. Предоставление правильной и нужной абоненту информацииОператор предоставляет абоненту некорректную информацию (неправильные номера, команды, последовательность действий и пр.). Интервьюеру необходимо от метить, какая информация была предоставлена некорректно.Оператор предоставил абоненту неполную информацию согласно сценарию обзвона. При этом ключевые моменты остались неозвученными. Интервьюеру необходимо отметить, какая информация была предоставлена некорректно.Оператор предоставил 100% информации согласно сценарию обзвона. правильно определил потребности абонента. Могли остаться не раскрытыми некоторые неключевые моменты (если они отмечены в сценарии как «необязательная» информация)Оператор предоставил 100% информации, быстро и правильно опередил потребности абонента, предложил «необязательную» информациюQ10. Понятное: предоставление информацииОператор - предоставляет информацию непонятно; - при повторном вопросе предоставляет информацию в том же формате; - речь в изобилии содержит сленг, профессиональные термины (без объяснения значения) и аббревиатуры.Оператор предоставляет информацию непонятно/излишне кратко. При повторном вопросе предоставляет информацию в доступном формате, однако в дальнейшем возвращается к прежнему формату предоставления информации, т.е. не адаптирует речь под собеседника. Речь содержит профессиональные термины без объяснения их значений.Предоставляет ответ на вопросе понятной и доступной для абонента форме. Если входе разговора возникает ситуация, когда абоненту необходимо дополнительное объяснение предоставляет его в понятной форме и в дальнейшем полностью адаптируется под язык собеседника Речь может содержать профессиональные термины, однако оператор доступно объясняет значение термина.Предоставляет ответ на вопрос в понятной и доступной для абонента форме; - излагает свои мысли логично и понятно, соблюдает баланс краткости и понятности объяснений; -демонстрирует развернутость речи: способен объяснить одно понятие несколькими способами, привести в подтверждение несколько аргументов, предложить альтернативные варианты решения вопроса; - адаптирует речь под язык собеседника (при необходимости упрощает пояснение, использует понятийный аппарат собеседника)Крайне неудовлетворенНе удовлетворенУдовлетворенКрайне удовлетворен3. Эмоциональный настрой и культура общенияQ11. ДоброжелательностьВ процессе разговора оператор постоянно вел себя грубо, нелояльно, выказывал раздражение, недовольствоВ процессе разговора у оператора в голосе периодически проявлялось легкое раздражение, недовольство.Оператор вел разговор доброжелательно, не выказывал раздражения/агрессииВходе разговора оператор -был очень доброжелателен, -превосходя ожидания абонента проявлял внимательность, -показывал искреннюю готовность помочь, особое расположение к абоненту, -постоянно находился в эмоциональном контакте с абонентом, полностью фокусируя внимание на абоненте и его вопросах.012. ВежливостьВ процессе разговора оператор был груб, резок, перебивал абонента.В ходе разговора оператор не использовал слова и выражения «Спасибо», «Пожалуйста», «Будьте добры», «Будьте любезны» и прочее.Оператор был - вежлив (в полном объеме использовал слова и выражения «Спасибо», «Пожалуйста», «Будьте добры», «Будьте любезны» и прочее), -полностью соблюдал правила деловой коммуникации.Вежливость оператора превзошла ожидания абонента. Оператор в полном объеме использовал слова и выражения «Спасибо». «Пожалуйста», «Будьте добры», «Будьте любезны» и прочее.Крайне неудовлетворенНе удовлетворенУдовлетворенКрайне удовлетворен013. Эмоциональная окраска голоса, характеристики речиОператор использует резкий тон, явно слышно недовольство, раздражениеРечь оператор монотонная/слишком быстрая или медленная. В голосе оператора слышны легкие ноты раздражения, усталости и одолжения.Темп речи и тембр голоса оператора не имеют существенных отклонений от общепринятых норм. Речь не монотонна, тон спокойный / бодрый.Темп речи и тембр голоса вызывают у абонента положительные эмоции. В голосе чувствуется неподдельное внимание, участие, интерес к абоненту, абонент ощущает свою значимость. Оператор говорит»с улыбкой» в голосе.Q14. Грамотная речьРечь оператора неграмотна, изобилует словами-паразитами, аграмматизмами, речевыми повторами, ошибками звукопроизношения. Это легко определяется на слух.В целом речь оператора грамотна. Случаи неправильного использования ударения в словах, ошибок звукопроизношения, речевых повторов крайне редки.Речь оператора полностью грамотна. Однако в разговоре оператор использует профессиональный сленг.Речь оператора грамотна, в разговоре с абонентом сленг не используется или оператор доступно объясняет значение профессиональных терминов. В процессе разговора у абонента создается ощущение высокой компетенции оператора.Крайне неудовлетворенНе удовлетворенУдовлетворенКрайне удовлетворенQ16 Q17. Предупреждение об ожидании на линииОператор - не предупредил о необходимости ожидания, - не возврат алея к абоненту, чтобы предупредить о необходимости дополнительного ожидания (если время ожидания составило более 1 минуты), - при возобновлении разговора не поблагодарил за ожиданиеОператор -либо не предупредил о необходимости ожидания, - либо не возвращается к абоненту, чтобы предупредить о необходимости дополнительного ожидания (если время ожидания составило более 1 минуты), -либо при возобновлении разговора не поблагодарил за ожиданиеОператор предупредил о необходимости ожидания, при возобновлении разговора поблагодарил за ожидание. Однако в процессе ожидания не возвращается к абоненту, чтобы предупредить его о необходимости дополнительного ожидания.Оператор предупредил о необходимости ожидания, при возобновлении разговора поблагодарил за ожидание, в процессе ожидания возвращался к абоненту (если время ожидания составило более 1 минуты). Абонент почувствовал неподдельную заботу и искренность в словах оператора.07 08. ПрощаниеОператор - не попрощался, - не поблагодарил за звонок.Оператор - либо не попрощался, - либо не поблагодарил абонента за звонок.Прощание оператора полностью соответствовало корпоративному, однако прозвучало не четко, слишком быстро/медленноПрощание оператора полностью соответствовало корпоративному, было произнесено четко, с нормальной скоростью (темп речи и тембр голоса - без существенных отклонений от общепринятых норм). Прощание позволило абоненту почувствовать свою значимость и необходимость Компании.

  • 19362. Совершенствование системы внутрихозяйственных экономических отношений в сельскохозяйственном производственном кооперативе "Изюмовский" Щербакульского района Омской области
    Сельское хозяйство

     

    1. Агроклиматический справочник по Омской области. Гидрометеоиздат. Ленинград, 1959. с.7 9, 12 15.
    2. Баландина Н.Е. Практикум по экономике сельского хозяйства / Баландина Н.Е., Памит А.Р. М.: Колос, 1983. с.164 169.
    3. Власов Н.С. Практикум по организации производства в сельскохозяйственных предприятиях. М.: Колос, 1989. 250с.
    4. Гирусов Э.В. Экология и экономика природопользования / Учебник. Э.В.Гирусов, С.Н.Бобылев, А.И.Новоселов, Н.В.Чепурных / Под ред. Э.В.Гирусова. М.: ЮНИТИ, 2005. 455с.
    5. Горбач В. Ориентируемся на внутрихозяйственные арендные отношения // Экономика с.х. России. 2001. - №1. с.12 15.
    6. Денин Н Внутрихозяйственный расчет на предприятии // Экономика с.х. России. 2001. - №5. с.8.
    7. Денисенко Г.Ф. Охрана труда. М.: Агропромиздат, 1988. 326с.
    8. Курдюмов В.И. Безопасность жизнедеятельности на производстве / В.И.Курдюмов, Б.И.Зотов. М.: Колос, 2006. 424с.
    9. Курсовое и дипломное проектирование по организации сельскохозяйственного производства: Учебник / Шакиров Ф.К., Яковлев Б.И. и др.; под ред. Шакирова Ф.К. М.: Агропромиздат, 1990. с.117 150.
    10. Михелев А. Совершенствование внутрихозяйственных производственно-финансовых отношений в сельскохозяйственных предприятиях // АПК: Экономика и управление. 2007. - №2. с.47 50.
    11. Начитов Ф.Я. Основные направления реформирования сельскохозяйственных организаций Омской области / Ф.Я.Начитов, В.С.Коротаев, В.С.Пецевич, С.В.Водолазский. Омск: ОмГАУ, 2002. 36с.
    12. Организация производства на предприятиях АПК // Ф.К.Шакиров, С.И.Грядов, А.К.Пастухов и др.; Под ред. Ф.К.Шакирова. М.: Колос С, 2003. с. 93 103.
    13. Организация сельскохозяйственного производства / Ф.К.Шакиров, С.И.Грядов, В.А.Удалов и др.; Под ред. Ф.К.Шакирова. М.: Колос, 2004. с.256 278.
    14. Развитие хозяйственного расчета на современном этапе // В.В.Радаев, В.Р.Прауде и др. М.: Наука, 1990. 210с.
    15. Развитие экономических отношений в сельском хозяйстве Омской области в условиях перехода к рынку: Сборник трудов. Омск: ОмГАУ, 1998. 180с.
    16. Ратгауз М.Г. Совершенствование внутрихозяйственного расчета. М.: Россельхозиздат, 1988. с.6 7.
    17. Рунков В. Развитие хозрасчетных отношений в агропредприятиях // АПК: Экономика и управление. 2003. - №1. с.14 17.
    18. Федеральный закон «Об охране окружающей среды»// российская газета. 2002.
    19. Хозяйственный расчет на сельскохозяйственных предприятиях в условиях перехода к рыночной экономике / Б.И.Яковлев, В.М.Балясников, М.П.Дермидонтов и др.; Под ред. Б.И.Яковлева. М.: Всероссийский с.х. институт заочного обучения, 1993. 246с.
    20. Хозяйственный расчет на сельскохозяйственных предприятиях в уловиях перехода к рыночной экономике / Б.И.Яковлев, Ф.К.Шакиров и др.; Под ред. Б.И.Яковлева. М.: Колос, 1993. 271с.
    21. Хозяйственный расчет и подряд в сельском хозяйстве / М.П.Тушканов, Ф.К.Шакиров, В.Г.Кучкин и др.; Под ред. М.П.Тушканова. М.: Агропромиздат, 1991. с.10 18.
    22. Чапек В.Н. Экономика природопользования / Учебник. М.: Из-во «ПРИОР», 2005. 208с.
  • 19363. Совершенствование системы вознаграждения персонала на примере сети детских маркетов "ДОРЦ"
    Менеджмент

    Процессуальные теории мотивации. Поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится и какие у него для этого есть возможности. Существует ряд теорий, рассматривающих процесс построения мотивации и возможности ее реализации для достижения желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. В соответствии с ними, человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает расположение и осуществляет действия, приводящие к определенному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. В современной управленческой мысли и практике существуют теории, достаточно подробно и на операционном уровне описывающие процесс мотивации. Наиболее важные из них:

  • 19364. Совершенствование системы дистанционного банковского обслуживания в современных условиях на примере ОАО "Приорбанк"
    Банковское дело

     

    1. Постановление Совета Министров Республики Беларусь от 27 декабря 2002 г. № 1819 «О государственной программе информатизации Республики Беларусь на 2003 2005 гг. и на перспективу до 2010 г. «Электронная Беларусь».
    2. Усоскин, В.М. Современный коммерческий банк : управление и операции / В.М. Усоскин. М. : Вазар-Ферро, 1999. 320 с.
    3. Закон Республики Беларусь от 20.07.2007 г. №162-3 «Об электронном документе».
    4. Белоглазова, Г.Н. Банковское дело : учеб. пособие / Г.Н. Белоглазова, Л.П. Короливецкая. М. : Финансы и статистика, 2004. 310с.
    5. Банковский кодекс Республики Беларусь от 25.10.2000 №441-3.
    6. Постановление Правления Национального Банка Республики Беларусь от 25 марта 2009 г. №34 «О резервном фонде банка и небанковской кредитно-финансовой организации».
    7. Инструкция о нормативах безопасного функционирования для банков и небанковских кредитно-финансовых организаций (в ред. постановлений НБРБ от 31.05.2007 г. №117).
    8. Батракова, Л.Г. Экономический анализ деятельности коммерческих банков / Л.Г. Батракова. М. : Логос, 1998.
    9. Додонова, И.В. Автоматизированная обработка банковской информации / И.В. Додонова, О.В. Кабанова. М. : КноРус, 2008.
    10. Коробова, Г.Г. Банковское дело / Г.Г. Коробова. М. : Экономист, 2006. 766 с.
    11. Вешкин, Ю.Г. Банковские системы зарубежных стран / Ю.Г. Вешкин. М. : Экономист, 2006. 400 с.
    12. Криворучко, С.В. Платежные системы / С.В. Криворучко. М.: Маркет ДС, 2008. 176 с.
    13. Материалы к Общему собранию акционеров по итогам 2008 г.
    14. Корпоративный буклет «Приорбанк» ОАО «Priortimes».
    15. Свободная энциклопедия Википедия [Электронный ресурс]. Электронные данные. Режим доступа: www. ru.wikipedia.org.
    16. «Приорбанк» ОАО [Электронный ресурс]. Электронные данные. Режим доступа: www.priorbank.by.
    17. Национальный банк Республики Беларусь [Электронный ресурс]. Электронные данные. Режим доступа: www.nbrb.by.
    18. Система Интернет-Банка Prior Online для частного клиента [Электронный ресурс]. Электронные данные. Режим доступа: www.prior.by.
    19. Воробьева, Ж.С. Конструкторская документация. Чертежи деталей : учеб. пособие по курсу «Конструирование РЭУ» для студ. спец. «Проектирование и производство РЭС» / Ж.С. Воробьева, Н.С. Образцов, Н.А. Смирнова. Минск : БГУИР, 2003.
    20. Воробьева, Ж.С. Основы конструирования изделий радиоэлектроники: учеб. пособие по курсу «Основы конструирования изделий радиоэлектроники» для студ. спец. «Экономика и управление предприятием» днев. и заочн. форм обучения / Ж.С. Воробьева, Н.С. Образцов, Н. А. Смирнова. Минск : БГУИР, 2001.
    21. Романычева, Э.Т. Разработка и оформление конструкторской документации РЭА : справ. пособие / Э.Т. Романычева, А.К. Иванова, А.С. Куликов. М. : Радио и связь, 1989.
    22. Монмоллен, М. Системы «человек и машина» / М. Монмоллен. М. : Мир, 1973.
    23. Конституция Республики Беларусь (с изменениями и дополнениями, принятыми на республиканских референдумах 24 ноября 1996 г., и 17 октября 2004 г.).
    24. Доманов, А.Т. Стандарт предприятия по оформлению дипломных проектов / А.Т. Доманов, Н. И. Сорока. Минск : БГУИР, 2009.
  • 19365. Совершенствование системы доставки нефтепродуктов потребителям в городе Омске
    Транспорт, логистика

    По получении водителем вышеупомянутых документов, мед. Осмотра, водитель приступает к осмотру ТС совместно с механиком; удостоверившись в исправности ТС водителя выпускают в линию. По прибытии на нефтебазу, где по предъявлении Накладных оператору по наливу, который также должен проверить чистоту автоцистерны, водитель получает номер топливораздаточного крана. Водитель ставит автоцистерну на заправочную площадку. Погрузка производятся при выключенном двигателе автомобиля водитель. Первым делом заземляется автоцистерна, при помощи устройства заземления. Далее водитель опускает топливораздаточный кран в заливочную горловину автоцистерны. Тем временем оператор за контрольным прибором устанавливает количество необходимое для залива и активирует кран. По заполнении автоцистерна подача топлива прекращается. Вспомогательное для погрузки оборудовании убирается, в том числе Обязательное снятие заземления с автоцистерны. На КПП проверяется количество залитого топлива инженером учета, по посантиметровой градуированной таблице нанесенной на автоцистерну. В автомобильной цистерне, не имеющей посантиметровой градуированной таблицы, уровень нефтепродукта не замеряется, а объём определяется по паспорту цистерны и высоте взлива. Инженер поднимается на цистерну и проверяет уровень нефтепродукта, который должен быть по планку (на горловину приваривается металлическая планка указывающая уровень заполнения). После чего происходит опломбирование заливной горловины и сливных кранов. После чего водитель движется к проходной где его выпускают при предъявлении накладной.

  • 19366. Совершенствование системы дошкольного образования города Иркутска
    Педагогика

    На основании проведенного анализа апробации моделей развития муниципальных и региональных сетей дошкольного образования были сформулированы задачи дальнейшего развития дошкольного образования г. Иркутска:

    • оформить более ясное представление о качестве дошкольного образования, стандартизировать его;
    • в соответствии с представлением о качестве (стандартом качества) образования создать образовательные условия и образовательные программы;
    • разработать способы предъявления общественности инновационных результатов дошкольного образования (соответствующего представлениям о качестве);
    • организовать на местах работу над организацией образовательного процесса с учетом сетевого взаимодействия образовательных учреждений разного типа, реализующих программы дошкольного образования;
    • разработать критерии качества работы педагогов, воспитателей и руководителей учреждений в условиях сетевого взаимодействия, в условиях взаимодействия с общественностью (гражданскими институтами);
    • на региональном уровне разработать новые программы повышения квалификации, ориентированные на результат исходя из представлений о качестве образования и условий сетевого взаимодействия;
    • разработать механизм влияния качества труда на заработную плату, системы повышения квалификации на качество труда и аттестацию;
    • разработать нормативные акты, способствующие вовлечению гражданских институтов в процесс управления образованием, разработать модели передачи гражданским институтам полномочий в части определения приоритетов развития образования, распределения финансовых потоков на поддержку тех или иных образовательных программ, распределение стимулирующей части фонда оплаты труда работников дошкольного образования;
    • провести на муниципальном и региональном уровнях массовое обучение заведующих ДОУ по программам кадрового и ресурсного менеджмента, менеджмента в условиях сетевого взаимодействия;
    • разработать механизм распределения бюджетных средств между дошкольными образовательными учреждениями, имеющих разный юридический статус.
  • 19367. Совершенствование системы заработной платы на предприятии
    Экономика
  • 19368. Совершенствование системы и повышение эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии
    Менеджмент

    Название принципаСодержание принципа12А. Общие принципы работы с персоналом Прогрессивность Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам Перспективность При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организацииЭффективность Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае, если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, то они должны перекрываться эффектом от производственной деятельностиКомплексность При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.), и охватывать все сферы работы с персоналомОперативность Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклоненияОптимальность Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производстваПростота Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производствуИерархичность В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управленияАвтономность В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Продолжение табл. 112СогласованностьВзаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времениУстойчивостьДля обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом МногоаспектностьУправление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.Плановость Началом всей работы является установление на длительный период направлении, темпов и пропорций развития производства, связанных с этим изменений в структуре персоналаВознаграждениеБазируется на результатах индивидуального труда и эффективности организации (группы)Подбор и расстановкаДля обеспечения эффективного функционирования организаций в ней должна быть разработана система подбора, набора и расстановки кадров. Развитие, обучение, перемещение и продвижение работников осуществляется в соответствии с результатами их труда, классификацией, способности, интересами и потребностями организацииЭффективная занятость Связана с потребностями бизнеса, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией. Индивидуальные проблемы решаются быстро, справедливо и эффективноРотация Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких либо функций. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного - двух работников своего уровняОптимальное соотношение управленческих ориентаций Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производстваКонцентрация Рассматривается в двух направлениях: как концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач или как концентрация однородных функций в одном подразделение системы управления персоналом, что устраняет дублированиеСпециализацияРазделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующихся на выполнении групп однородных функцийПараллельностьПредполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Продолжение табл. 112Адаптивность (гибкость)Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работыПреемственностьПредполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформлениеНепрерывность Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени «пролеживания» документов, простоев технических средств управления и т.п. Ритмичность Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Технологическое единствоСистема управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналомКомфортностьСистема управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, специальное оформление документов с выделением существенной информации и т. д.Коллегиальность управления Профессионалы-менеджеры работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляя управленческий штат

  • 19369. Совершенствование системы информационных технологий в деятельности органов государственной власти (на примере филиала РГУ "Центр социальной поддержки населения" по г. Улан-Удэ)
    Компьютеры, программирование

    В рамках разработки системы межведомственного электронного взаимодействия (СМЭВ) с протоколами обмена данными между ведомственными информационными системами были выработаны общие форматы представления документов, протоколы их обмена и утверждения. Была создана единая система доверия государственных органов, которая позволяет использовать электронную цифровую подпись (ЭЦП) для проверки подлинности документов. Это дает возможность ведомствам запрашивать данные из смежных информационных систем без участия самих граждан. Элементом системы общения с государством также является аутентификация на базе электронной подписи. В частности, для обращения за госуслугами на портал нужно вначале получить эту самую электронную подпись. Для ее хранения разрабатывается универсальная карта гражданина РФ. Правда, далеко не для всех услуг будет необходима квалифицированная электронная подпись - сейчас Минкомсвязи готовит список услуг, для которых можно использовать более простые варианты аутентификации, предусмотренные недавно принятым законом "Об электронной подписи". С новым законом связано и еще одно нововведение - личный кабинет юридического лица. Если в старом законе об ЭЦП подписывать документы мог только конкретный человек, то в законе "Об электронной подписи» появилась возможность выдать электронную подпись на юридическое лицо. [39]

  • 19370. Совершенствование системы контроля длины заготовки установки для гибки прутков
    Компьютеры, программирование
  • 19371. Совершенствование системы кредитования физических лиц (на примере ОАО ЦОСБ № 4205)
    Банковское дело

    Оценку кредитоспособности заемщика банк начинает проводить после этапа предварительной квалификации. При обращении клиента в банк за получением кредита уполномоченный сотрудник кредитующего подразделения (далее - кредитный инспектор) выясняет у клиента цель, на которую испрашивается кредит, разъясняет ему условия и порядок предоставления кредита, знакомит с перечнем документов, необходимых для получения кредита. Срок рассмотрения вопроса о предоставлении кредита зависит от вида кредита и его суммы, но не должен превышать от момента предоставления полного пакета документов до принятия решения 7 календарных дней - по кредитам на неотложные нужды и 1 месяца - по кредитам на приобретение недвижимости. Заявление клиента регистрируется кредитным инспектором в журнале учета заявлений; на заявлении проставляются дата регистрации и регистрационный номер. Далее кредитный инспектор производит проверку предоставленных клиентом документов и сведений, указанных в документах и анкете, определяет платежеспособность клиента и максимально возможный размер кредита. При проверке сведений кредитный инспектор выясняет с помощью единой базы данных кредитную историю заемщика и размер задолженности по ранее полученным кредитам, направляет запросы в учреждения Сбербанка России, предоставлявшие ему ранее кредиты, при необходимости направляет запросы в другие организации. Кредитующее подразделение направляет пакет документов юридической службе и службе безопасности банка. По результатам проверки и анализа документов юридическая служба и служба безопасности составляют письменные заключения, которые передаются в кредитующее подразделение. Кредитный инспектор определяет кредитоспособность заемщика на основании справки с места работы о доходах и размере удержания, а также данных анкеты. Справка должна содержать следующую информацию: полное наименование организации, выдавшей справку, ее почтовый адрес, телефон и банковские реквизиты; продолжительность постоянной работы заемщика в данной организации; настоящая должность заемщика (кем работает); среднемесячный доход за последние шесть месяцев; среднемесячные удержания за последние шесть месяцев с расшифровкой по видам. Справка выдается администрацией предприятия, учреждения, организации по месту работы (установлении пенсии) заемщика в одном экземпляре и предоставляется в кредитующее подразделение.

  • 19372. Совершенствование системы материального стимулирования труда ООО "Янаульское УТТ"
    Иностранные языки

     

    1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. М.: Издательство «СПАРК», 2005. 424 с.
    2. Кодекс законов о труде РФ.
    3. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. М.: Изд-во РАГС, 2004. 224 с.
    4. Адамчук В. В. и др. Экономика труда: Учебник/ В. В. Адамчук, Ю. П. Кокин, Р. А. Яковлев; Под ред. В. В. Адамчука. - М.: ЗАО "Финстатинформ", 2004. - 431 с.
    5. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2005. - № 1. С. 50-52.
    6. Бороненкова С.А. Управленческий анализ. М.: Финансы и статистика, 2005. 384 с.
    7. Волков О.И. Экономика предприятия: курс лекций. М.: ИНФРА М, 2004. 280 с.
    8. Гиляровская Л.Т. Экономический анализ.-2-е изд., доп.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-615с.
    9. Грузинов В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. 535 с.
    10. Донцова Л,В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пос. М.: Дело и сервис. 2004 336 с.
    11. Дыбаль С.В. Финансовый анализ: теория и практика: Учеб. пособие. СПб.: Бизнес-пресса, 2004. 304 с.
    12. Егоршин А. П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 2006.-624с.
    13. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. - № 5.
    14. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ Под ред. Н.В.Пошерстник. М.: ИД Герда, 2005. 656 с.
    15. Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие. М.: Академический Проект, 2006. 144 с.
    16. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 2006. 304с.
    17. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004.- № 1. - С. 38-41.
    18. Лукичева Л.И. Управление организацией. М.: Омега-Л, 2005. 360 с.
    19. Луконина М. Аутсорсинг: новая форма работы с кадрами // Справочник кадровика, 2005, № 2, С. 106-110.
    20. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. «Анализ финансово экономической деятельности предприятия»: Учеб.пособ.для вузов / Под ред. Любушина Н.П. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2004. 471с.
    21. Магомедов А.М. Экономика предприятия: Учебник. М.: Изд-во «Экзамен», 2004. 352 с.
    22. Модели и методы управления персоналом. / Под ред. Е.Б.Моргунова. М.: ЗАО «Бизнес-школа, Интел-Синтез», 2005. 464 с.
    23. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003. 288 с.
    24. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: ООО «Новое знание», 2005. 736 с.
    25. Сергеев И.В. Экономика предприятия: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2003. 304 с.
    26. Тучков А.И. Экономика труда. М.: ИКФ «ЭкМос», 2003. 240 с.
    27. Управление персоналом. / Под ред. А.И.Турчинова. м.: изд-во РАГС, 2003. 488 с.
    28. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. М.: ЗАО «Бизнес школа», 2006. 368 с.
    29. Экономика труда. / Под ред. Колосницына М.Г. М.: ИКЦ «Академкнига», 2003. 240 с.
    30. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. Я.Горфинкеля. 3-изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2003. 431 с.
    31. Экономика предприятия. Учебник. / Под ред. А.Е.Карлика. М.: ИНФРА М, 2005. 432 с.
  • 19373. Совершенствование системы менеджмента качества на примере ОАО "Нефтеюганский Хлебокомбинат"
    Менеджмент

    Первые упоминания о стандартах в России были отмечены во времена правления Ивана Грозного. Начало более широкому внедрению стандартизации в производство было положено Петром I. В 1950-е годы получила распространение саратовская система организации бездефектного изготовления продукции и сдачи ее с первого предъявления (БИП). В начале 60-х годов впервые разработана и внедрена на Львовском заводе телеграфной аппаратуры и некоторых других предприятиях г. Львова Львовский вариант саратовской системы - система бездефектного труда (СБТ). В 1957 - 1958 гг. впервые разработана и внедрена на машиностроительных предприятиях г. Горького (Нижнего Новгорода) система КАНАРСПИ (качество, надежность, ресурс с первых изделий). В 1963 - 1964 гг. впервые разработана и внедрена на Ярославском моторном заводе система НОРМ (научная организация труда по увеличению моторесурса). В 1975 году па передовых предприятиях Львовской области появились комплексные системы управления качеством продукции (КСУКП). При переходе к рыночным условиям исчезли директивные методы управления, появилась конкуренция товаропроизводителей, которые напрямую ощутили требования мирового сообщества к качеству продукции. Большой заслугой Госстандарта в переходный период к рынку явилась работа по гармонизации отечественных стандартов на системы качества с международными, в которых нашел отражение и отечественный опыт по управлению качеством продукции.

  • 19374. Совершенствование системы моделей стимулирования труда персонала предприятия
    Менеджмент

     

    1. Трудовой Кодекс Российской Федерации. М.: Омего, 2009. 188 с.
    2. Армстронг, М. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала: пер. с англ. / Т. Стивенс. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. 489 с.
    3. Базарова, Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базарова. М.: ЮНИТИ, 2006. 107 с.
    4. Годовой отчет ОАО «НКНХ». Нефтекамск: Издательско - полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2008. 84 с.
    5. Годовой отчет ОАО «НКНХ». Нефтекамск: Издательско - полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2009. 105 с.
    6. Годовой отчет ОАО «НКНХ». Нефтекамск: Издательско-полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2007. 116 с.
    7. Дополнение к Положению о материальном стимулировании работников промышленно производственного персонала ОАО «НКНХ» по заводу БК. Нефтекамск, 2005. 5 с.
    8. Егоршин, А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. Нижний Новгород: НИМБ, 2007. 104 с.
    9. Ендовицкий, Д.А. Вознаграждение персонала: регулирование, учет и отчетность, экономический анализ / Л.А. Вострикова. М.: ЮНИТИ ДАНА, 2007. 303 с.
    10. Журавлев, П.В. Теория системного менеджмента / Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. М.: Экзамен, 2008. 512 с.
    11. Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: учебное пособие / Ю.Г. Одегов, Н.А. Волгин. М.: Экзамен, 2008. 444 с.
    12. Кадровая политика ОАО «НКНХ». Нефтекамск: Издательско-полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2009. 268 с.
    13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации / А.Я. Кибанов. М.: ИНФРА-М, 2006. 267 с.
    14. Коллективный договор ОАО «НКНХ». Нефтекамск: Издательско-полиграфический центр ОАО «НКНХ», 2009. 80 с.
    15. Комментарий к Трудовому Кодексу Российской Федерации / Ю.П. Орловский [и др.]; общ. ред. Ю.П. Орловского. 3-е изд., исправ., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2007. 1376 с.
    16. Магура, М. Современные персонал технологии / М.И. Магура // Управление персоналом. 2009. № 3. С. 34 38.
    17. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. М.: ИНФРА-М, 2007. 230 с.
    18. Милкович, Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала: пер. с англ. / М. Ньюман. М.: Вершина, 2008. 760 с.
    19. Нормирование и оплата труда с учетом оценки рабочих мест: семинар. М., июнь 2007 г. М., 2007. 83 с.
    20. Одегов, Ю.Г. Механизм мотивации, или как воздействовать на результативность труда? / Ю.Г. Одегов // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2009. № 1. С. 36 39.
    21. Отчет о подготовке и повышению квалификации работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2007. 1 с.
    22. Отчет о подготовке и повышению квалификации работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2008. 1 с.
    23. Отчет о подготовке и повышению квалификации работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. 1 с.
    24. Отчетные данные по труду и заработной плате завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2007. 1 с.
    25. Отчетные данные по труду и заработной плате завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2008. 1 с.
    26. Отчетные данные по труду и заработной плате завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. 1 с.
    27. Пласкова, Н.С. Экономический анализ: учебник / Н.С. Пласкова. М.: Эксмо, 2007. 704 с.
    28. Положение № 243-111 об отделе организации труда и заработной платы завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. 31 с.
    29. Положение об оплате труда премировании, социальных выплатах и льготах работникам ОАО «НКНХ». Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. 32 с.
    30. Райгородский, Д.Я. Психология управления / Д.Я. Райгородский. Самара: Бахрах М, 2006. 768 с.
    31. Сведения об образовании работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2007. 1 с.
    32. Сведения об образовании работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2008. 1 с.
    33. Сведения об образовании работников завода БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. 1 с.
    34. Соломадин, Т.А. Управление мотивацией персонала / В.Г. Соломадина // Управление персоналом. 2008. № 5. С. 24 27.
    35. Травин, В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин. М.: Дело, 2008. 207 с.
    36. Фактическая выработка бутилкаучука и начисленные суммы премии на заводе БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2007. 1 с.
    37. Фактическая выработка бутилкаучука и начисленные суммы премии на заводе БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2008. 1 с.
    38. Фактическая выработка бутилкаучука и начисленные суммы премии на заводе БК. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2009. 1 с.
    39. Филина, Ф.Н. Все сложные кадровые вопросы / Ф.Н. Филина. М.: Экзамен, 2008. 305 с.
    40. Цветаев, В.М. Кадровый менеджмент / В.М. Цветаев. М.: Проспект, 2008. 285 с.
    41. Чижов, Н.А. Руководитель и персонал: технология взаимодействия / Н.А. Чижов. М.: Альфа Пресс, 2007. 580 с.
    42. Шахова, В. Роль стимулирования в мотивации трудовой деятельности / С. Шапиро С. // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2009. №3. С. 55 58.
    43. Штатное расписание завода БК ОАО «НКНХ». Нефтекамск, 31.01.2010 г. Нефтекамск: ОАО «НКНХ», 2010. 21 с.
  • 19375. Совершенствование системы мотивации
    Менеджмент

    Соотношение морального и материального стимулирования для бухгалтерии и отдела продаж должно быть принципиально различным. Определение этого соотношения лежит в тщательной формулировке целей конкретного подразделения или работника в разрезе общих целей компании. Поскольку работников много, и целеполагание для каждого из них должно быть в русле общих целей организации, то логично предположить существование некой общей системы мотивации, применимой к каждому работнику. Факторы стимулирования и мотивации труда могут быть классифицированы по формулировкам потребностей в иерархии по Маслоу: [24, c. 105]

    1. Потребность в самовыражении. Одна из наиболее критичных потребностей. Известно, что творчество является «метамотиватором» наравне с «поиском истины», «служением другим» и «опекой». Такие «метамотиваторы» необходимо держать под контролем, а еще лучше управлять ими. Для решения этой задачи следует использовать:
    2. Организационные рычаги (линия 1), такие как вменение в обязанности топ менеджеров и творческих специалистов работы (участия) в составе комиссий, советов, комитетов или рабочих групп, ведение проектной работы;
    3. Нематериальные (линия 2) методы стимулирования персонала в части формирования клубов, кружков, команд, любительских театров и т.д. К сожалению, многие менеджеры не считают это эффективным вложением денег. Тем не менее, формирование общих целей (спортивных, соревновательных, созидательных, творческих и т.д.) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает и мотивирует его;
    4. Материальные методы (линия 3) стимулирование рационализации и изобретательства (блаженной памяти БРИЗ), кружков качества, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д. При справедливой оценке творческого вклада работника его лояльность и стремление работать для компании существенно повышается.
    5. Потребность в уважении и признании. В основном такая потребность существует у менеджмента компании, для которого движущей силой является статус. Характерно то, что основное мотивирующее (или демотивирующее) воздействие оказывает, в основном, сравнение с работниками соседнего предприятия, входящих в социальную группу респондента. В рамках управления этой потребностью следует применять:
    6. Организационные рычаги (линия 1), показывающие менеджеру возможность профессионального роста и достижения более высокого общественного положения (статуса), что является основным при стимуляции менеджеров;
    7. Нематериальные рычаги (линия 2), такие как название должности (статус), почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;
    8. Материальные методы (линия 3) стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки и т.д.;
    9. Имиджевые рычаги (PR, линия 4) общий имидж компании, бюрократические аксессуары с наименованием либо знаком компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж.
    10. Потребность в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке. Этот фактор важен для всех работников организации, при этом в сознании различных работников могут быть различные целевые социальные группы, к которым они хотели бы принадлежать. В рамках управления этим фактором применимы:
    11. Нематериальные рычаги (линия 2), такие как участие в управлении (пусть только видимое), система обратной связи с управленцами, встречи с руководством, участие в любительских или общественных движениях, творческих коллективах или коллективах по интересам, почетное членство в различных ассоциациях, публикации статей, использование на выставках как представителя компании, звания лучшего по профессии, грамоты и благодарности, путевки, социальная сфера и т.д.;
    12. Материальные методы (линия 3) стимулирование активности работника, конкурентный уровень оплаты труда, поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;
    13. Имиджевые рычаги (PR, линия 4) общий имидж компании, статус работника успешного современного предприятия, престиж работы, корпоративные мероприятия и праздники;
    14. Организационные рычаги (линия 5) информирование общественности о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.
    15. Потребность в безопасности и защите. Важный фактор, существенно влияющий на лояльность работника, его приверженность организации и стойкость в критические периоды. Для управления этой потребностью требуется применять:
    16. Материальные методы (линия 3) конкурентный уровень оплаты труда, позволяющий делать страховые материальные сбережения, «белая» зарплата (позволяющая привлекать долгосрочные кредиты но это отдельная тема), поддержка при значимых событиях в жизни работника, подарки, материальная помощь в критические моменты жизни, страхование на существенные суммы, оплата лекарств и т.д.;
    17. Имиджевые рычаги (PR, линия 4) общий узнаваемый общественностью имидж сильной и динамичной компании, прижизненный почетный общественный статус работника успешного современного предприятия и его поддержка, корпоративные мероприятия и праздники;
    18. Организационные рычаги (линия 5) информирование общественности и коллектива о долгосрочных перспективах деятельности компании, обучение персонала, придание стабильности рабочим местам и перспектив профессионального роста.
    19. Физиологические потребности. Основа для заключения трудовых соглашений. При этом необходимо понимать, что под термином «физиологические потребности» должно пониматься нечто большее, чем условия концлагеря или ИТУ. Цивилизация существенно увеличила те потребности, которые у Маслоу получили наименование «физиологических». Более того, существует разделение таких потребностей по странам и регионам. Для современного определения таких потребностей следует использовать понятие «социального статуса» работника определенной квалификации с учетом исторически сложившихся условий на конкретном рынке труда. Но это уже другая история, не входящая в круг рассматриваемых вопросов. Для управления этой потребностью следует:
    20. Формировать материальное стимулирование (линия 3) таким образом, чтобы средняя материальная оценка труда работника не была ниже существующей на рынке для специалиста его квалификации. Есть и иной подход, связанный с рыночным определением материальной составляющей мотивации. Если взять объем работ, требуемый компанией за 100%, то исполнение 75% должно оплачиваться в пределах среднерыночной стоимости специалиста. Иначе говоря, среднее исполнение (по объему и качеству) работ, должно соответствовать среднему уровню зарплаты такого специалиста. Резерв по объему работ, и, соответственно, оплаты труда позволит, создать здоровую конкуренцию и привлекать тех, кто готов выполнять 100 и более %, зарабатывая, при этом, больше, чем аналогичный специалист в другой компании.
  • 19376. Совершенствование системы мотивации персонала в ООО "Инвестхимпром"
    Менеджмент

    . Стимулирование персонала производиться на основании «Положения о стимулирующей части оплаты по трудовым договорам», вводиться данное Положение в целях повышения ответственности работников предприятия для обеспечения выполнения целевых показателей ООО «Инвестхимпром» в соответствии с утвержденными бюджетами. А именно, на основе годового, квартальных и месячных основных и операционных бюджетов каждое подразделение предприятия составляет ежемесячные планы-отчеты по своей деятельности с указанием вида работ, сроков исполнения и ответственных исполнителей. В планах-отчетах в обязательном порядке должны присутствовать контрольные задания подразделений согласно бюджетам предприятия. При выполнении планов, за своевременное и надлежащее исполнение приказов, распоряжений, протоколов, производственных и технических совещаний, графиков, мероприятий, за выполнение персональных заданий, начисляется до 50% от суммы оклада. При невыполнений бюджета производства предприятия или бюджета движения денежных средств предприятия начальникам подразделений и их заместителям, и т.д. выплата стимулирующей части оплаты по трудовым договорам не производиться. В случае невыполнения предприятием бюджета производства или движения денежных средств за месяц, но при выполнении их за квартал, стимулирующая выплата может быть доначисленна по итогам квартала. Общий размер начислений стимулирующей части не может превышать 100% от суммы установленной в трудовом договоре. Также в случае нарушения трудовой дисциплины стимулирующая оплата не производиться. В итоге до 15 числа, следующего за отчётным, отдел бюджетного планирования выпускает приказ по размеру стимулирующей части оплаты труда. Данное Положение вводиться ежегодно и корректируется Управляющим директором совместно с отделом бюджетного планирования.

  • 19377. Совершенствование системы мотивации персонала в организации (на примере ООО "Виват-Дизайн")
    Менеджмент

    Мотив (от франц. mоtif - побуждение) выступает как, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Мотивы к труду формируются до начала профессиональной трудовой деятельности. Человек усваивает ценности и нормы трудовой морали и этики, закладывающие основы его отношения к труду. Мотив находиться "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Создание, поддержание и формирование условий для побуждения людей является достаточно сложным делом. Так как мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Однако имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала и в привлекательности труда, ее творческом характере, в высокой оплате труда, и в служебном росте. Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Эта структура характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов. Изучить эту структуру - это задача менеджера.

  • 19378. Совершенствование системы мотивации персонала в Современной гуманитарной академии
    Менеджмент

    White-collar workersBlue-collar workersInteresting workGood payOpportunities for developmentEnough help and resourcesEnough informationJob securityEnough authorityEnough informationEnough help and resourcesInteresting workFriendly, helpful coworkersFriendly, helpful co-workersSee results of own effortsClearly defined responsibilitiesCompetent supervisionSee results of own workClearly defined responsibilitiesEnough AuthorityGood payCompetent supervisionis significant that good pay was considered as the most important factor by the blue-collar workers, but it ranked as the least important for white-collar workers.is well known that individual behavior is intensely personal and unique, yet companies seek to use the same policies to motivate everyone.function and in particular leadership were considered the most critical components. If the leaders in an organization can create and sustain an environment in which all employees are motivated, the overall performance is bound to be good. The three essentials for creating such an environment are: fairness; job security; and involvement.all the resources available, the human resource is clearly the most significant, but also the most difficult to manage. Excellence can only be achieved through excellent performance of every person, rather than by the high-pitched performance of a few individuals [35]. And motivation is, undoubtedly, the crux.is no simple answer to the question of how to motivate people. Money alone is not enough, though it does help. We have discussed some of the pertinent theories bearing on human motivation and this is balanced by some of the practical factors which can lead to excellence. Human resource remains the focal point and leadership the critical component, and motivation has to be 'tailored' to each individual. The next section deals with an important mode of motivation, namely financial aspects of rewarding employees.is no doubt that motivation is the crux for good performance, but there is no clear cut answer to the question of how to motivate. Money is a factor in motivating people and this section concentrates on this.reward systems are discussed in general and later in specifics in terms of payment by results. Various schemes for financial motivation are also described.is important. This is, perhaps, saying the obvious. There is no doubt that we live in a money-motivated world. Any amount of human relations cannot compensate for a lack of monetary reward. If the reward is right, good human relations will give that extra zest to a team, motivating them to give of their best efforts. Insufficient monetary reward cannot be compensated by good human relations.is no different in the industrial world. Strikes for better salary and rewards do still occur. Self-motivation can go only so far and it needs to be constantly reinforced by rewards. In particular, merit must be measured and rewarded regularly, if it is to be encouraged and sustained.can act as the 'catalyst' for improved performance and better productivity. But reward, as such, is not enough and in any case it is not a substitute for good management. Rather, it is a part of management. Certain basic criteria are essential for rewards to be effective.

  • 19379. Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО "Брянсксбыт"
    Менеджмент
  • 19380. Совершенствование системы мотивации персонала предприятия
    Менеджмент

    Самая главная задача, стоящая как перед руководством предприятия, так и перед отделом управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства. Службе управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворены работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные им функции. Необходимо внедрение мониторинга персонала на постоянной основе, что поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.