Навчально-методичний комплекс дисципліни „ стратегічний менеджмент" для підготовки фахівців напряму 0502 „Менеджмент" зі спеціальності
| Вид материала | Документы |
- Навчально-методичний комплекс дисципліни „ стратегічний менеджмент" для підготовки, 1386.2kb.
- Навчально-методичний комплекс дисципліни „ менеджмент діяльності підприємств на ринку, 1718.41kb.
- Характеристики, робочої програми навчальної дисципліни "Стратегічний менеджмент" підготовки, 230.16kb.
- Навчально-методичний комплекс з дисципліни "Методика викладання у вищій школі" для, 404.69kb.
- Навчально-методичний комплекс з дисципліни автоматизована система обліку для підготовки, 2158.27kb.
- Навчально-методичний комплекс дисципліни " аграрна політика" для підготовки фахівців, 1320.76kb.
- Навчально-методичний комплекс дисципліни " логістика в зовнішньоекономічній діяльності", 2105.01kb.
- Навчально-методичний комплекс з дисципліни „ менеджмент зовнішньоекономічної діяльності, 447.74kb.
- Навчально-методичний комплекс дисципліни " Комерційна діяльність посередницьких підприємств, 1397.74kb.
- Навчально-методичний комплекс дисципліни " Міжнародний менеджмент" для підготовки фахівців, 537.83kb.
Задача 13
Формування стратегічного бачення і місії компанії
Основна мета самостійної роботи – визначити стратегічне бачення майбутньої ролі і становища компанії. На цій основі сформувати межі ринкової ніші, у якій компанія має найбільші шанси для процвітання й ефективної діяльності.
Стратегічне бачення (прогнозування) – це уявлення майбутнього, обґрунтоване прогнозами, експертними оцінками (як зробленими власноручно, так і взятих з результатів досліджень компетентних джерел з боку). Результатом є деяке уявлення про те, як буде змінюватися в майбутньому зовнішній світ у частині, що стосується обраної діяльності, і як буде розвиватися сама компанія, щоб зайняти гідне місце в цих майбутніх навколишніх умовах.
Ситуація. Група підприємців намірилася відкрити свою справу в галузі туристичного бізнесу в Росії. Перед менеджером поставлене завдання: з’ясувати відносно не зайняту ринкову нішу в цій галузі, визначити її перспективність на період 3-5 років, і сформулювати місію майбутньої компанії.
Дії. Менеджер будує морфологічну матрицю можливих форм розвитку туристичного бізнесу в Україні і вибирає за нею свою перспективну ринкову нішу.
На підставі аналізу морфологічної матриці менеджер запропонувала варіант ринкової ніші, представлений відповідною траєкторією на морфологічній матриці (див. рис. 1). Обґрунтуванням є наступні прогнози:
- незважаючи ні на що, кількість вузів, а, отже, і студентів в Україні буде найближчим часом зростати;
- матеріальна забезпеченість студентів навряд чи істотно зміниться;
- можливі місця відпочинку в Україні і країнах колишнього СНД повинні збільшуватися як кількісно, так і якісно;
- залізничний транспорт, так само, як і автобусний, буде найменш дорогим видом переміщення;
- орієнтація на тривалість відпочинку в 2 тижні пов’язана з 2-тижневими канікулами студентів узимку і досить сильними обмеженнями літнього відпочинку в зв’язку з необхідністю сезонних підробітків;
- можливість використання для проживання на час відпочинку студентських гуртожитків на умовах взаємного обміну, а також використання дешевих кемпінгів і мотелів.
Висновки. У результаті місія цього бізнесу може бути сформульована в такий спосіб:
„організація і проведення недорогого туристичного відпочинку для студентів (а також людей відповідного статку і віку) у країнах ближнього зарубіжжя і різних регіонів України, при забезпеченні максимального рівня якості в рамках установлених низьких цін”.
| Показники | Значення показників | |||||||||
| 1. достаток | низький | середній | Високий | |||||||
| 2. вік | До 16 років | 16-30 років | Більше 30 років | |||||||
| 3. вид туризму | Шоп-тур | пізнавальний | відпочинок | Таймер | ||||||
| 4. країни | Європа | Америка | Африка | Азія | СНГ | |||||
| 5. вид транспорту | авіа | авто | з/д | Водний | ||||||
| 6. тривалість | До 1 тиж. | 1-2 тиж. | 3-5 тиж. | Більше 5 тиж. | ||||||
| 7. проживання | 5 зірк. готелі | 3-4 зірк. готелі | 2-х зірк. готелі | Поза категорією | ||||||
Рис.1 Морфологічна таблиця
Завдання
- Запропонувати свій варіант організації будь-якого бізнесу, стосовно до місцевих умов (можливо, і в більш широкому масштабі).
- Змалювати в загальних (по можливості, і в часткових) рисах сценарій майбутнього розвитку тієї сфери, у якій ви збираєтеся відкривати свій бізнес.
- Сформулювати коротко місію своєї компанії, яка б давала уявлення про те, що збирається робити (виконувати) фірма, на кого вона націлена своєю продукцією чи послугами, у чому вона буде перевищувати (і чим залучати споживачів) існуючих чи можливих конкурентів.
Задача 14
Для вдосконалення своєї діяльності підприємство хоче придбати нове виробниче обладнання. Менеджер визначив, що коли підприємство не зможе подвоїти прибуток, банк не дасть йому кредит для придбання цього обладнання. Є три стратегічних рішення, що можуть бути застосовані підприємством: вибір стратегії маркетингу, при якій можна збільшити продаж на 50% і відповідно збільшити прибуток; вибір фінансової та облікової стратегії, при якій фінансові витрати скорочуються наполовину за допомогою ефективного фінансового менеджменту з відповідним збільшенням прибутку; вибір операційної стратегії, при якій менеджмент зменшує на 20% виробничі витрати і збільшує прибуток:
На основі даних таблиці і розрахунків визначте, яка із стратегій найефективніша, при якій банк надасть позику підприємству для придбання необхідного йому нового обладнання?:
| Показники | Варіанти рішень | |||
| поточний стан, грн. | вибір маркетингу | фінансові рішення | виробничі рішення | |
| зростання продажу на 50% (грн.) | зменшення фінансових витрат на 50% (грн.) | зниження виробничих витрат на 20% (грн.) | ||
| Обсяг продажу | 100 000 | | | |
| Затрати на виробництво товару | 80 000 | | | |
| Загальний прибуток | 20 000 | | | |
| Фінансові витрати | 6 000 | | | |
| Прибуток | 14 000 | | | |
| Податок 25% | 3 500 | | | |
| Прибуток | 10 500 | | | |
Конспекти лекцій
Лекція №1
Концептуальні основи стратегічного менеджменту
План
Передумови розвитку стратегічного управління на українських підприємствах
- Етапи розвитку корпоративного планування
- Суть стратегічного менеджменту
- Специфічні особливості стратегічного менеджменту
1. Передумови розвитку стратегічного управління на українських підприємствах
Стратегічний менеджмент є напрямом науки та практики управління, що швидко розвивається і виник у відповідь на зростання динамізму зовнішнього середовища бізнесу. Теорія стратегічного планування та управління була розвинута американськими дослідниками бізнесу та консультаційними фірмами, подалі цей апарат ввійшов в арсенал методів внутрішньофірмового планування всіх розвинутих країн.
В даний час існує безліч визначень стратегії, але всі їх об’єднує поняття стратегії як свідомої та продуманої сукупності норм і правил, що лежать в основі розробки і прийняття стратегічних рішень, що впливають на майбутній стан підприємства, як засоби зв’язку підприємства із зовнішнім середовищем.
“Стратегія – це генеральна програма дій, що виявляє пріоритети проблем і ресурси для досягнення головної мети. Вона формує головні цілі та основні шляхи їх досягнення таким чином, що підприємство отримує єдиний напрям розвитку” (Кунц).
“Стратегічне управління – це процес прийняття та здійснення стратегічних рішень, головною ланкою якого є стратегічний вибір, що грунтується на співставленні власного ресурсного потенціалу підприємства з можливостями та загрозами зовнішнього оточення, в якому воно функціонує. Стратегію можна розглядати як основну ланку, що поєднує в єдине ціле чого хоче організація досягти – її цілями та напрямом поведінки, яка вибрана для досягнення цих цілей”.
В самому загальному видгляді стратегія може бути визначена як ефективна ділова концепція (концепція бізнесу), доповнена набором реальних дій, які здатні привести цю ділову концепцію до досягнення реальної конкурентної переваги на довгий час. Розробка стратегії повинна ґрунтуватися на глибокому розумінні ринку, оцінці позиції підприємства на ринку, усвідомленні своїх конкурентних переваг.
В господарській практиці України механізм стратегічного менеджменту знаходиться в стадії зародження. При цьому вітчизняні на зарубіжні аналітики вважають, що український ринок вступив у ту стадію, коли відсутність розробленої стратегії заважає підприємствам щоразу.
В командній економіці при розробці своїх планів підприємство отримувало зверху інформацію про номенклатуру продукції, постачальниках та споживачах, цінах на свою продукцію, багато інших показників та нормативів, які автоматично закладались в основу розробки планів. Сама планова робота зводилася до пошуку ефективних шляхів виконання завдань в умовах достатньо прогнозованого зовнішнього середовища. Таке завдання залишається і в перехідній економіці, але в умовах ринку це тільки частина планової роботи.
Зараз підприємство повинно саме визначати та прогнозувати параметри зовнішнього середовища, асортимент продукції та послуг, ціни, постачальників, ринки збуту, а саме головне – свої довгострокові цілі та стратегію їх досягнення. Цю частину планової роботи і охоплює розробка стратегічного плану.
Швидкі зміни зовнішнього оточення вітчизняних підприємств також стимулюють появу нових методів, систем та підходів до управління. Необхідність становлення стратегічного менеджменту у вітчизняній практиці обумовлюється також інтеграційними процесами. В українському бізнесі виникають промислові групи, що об’єднують технологічно пов’язані підприємства, йде активний процес створення фінансово-промислових груп (ФПГ), комерційні компанії майже одночасно із створенням основного бізнесу почали організовувати фінансово-комерційні групи.
Важливою передумовою розвитку стратегічного менеджменту є процес глобалізації бізнесу. Глобальні фірми розглядають світ як єдине ціле, в якому зникають національні відмінності та переваги, проходить стандартизація споживання. Таким чином, у директорів колишніх державних підприємств та керівних нових компаній зростає розуміння важливості формування довготермінових цілей та планування розвитку на довгострокову перспективу. Справа ускладнилася тим, що багато українських підприємств опинилися в так званому інформаційному вакуумі. З одного боку, багато невпорядкованої зовнішньої інформації, з іншого – відсутність систематизованих орієнтирів для вибору напрямів розвитку. Крім того, інструменти розробки та реалізації власної стратегії суттєво відрізняються від прийнятої раніше системи планування і відомо про них порівняно мало, так як на практиці вони не стали загальноприйнятими методами планової роботи. Більша частина вітчизняних виробників тільки підходить до розуміння того, що називають стратегічним менеджментом.
2. Етапи розвитку корпоративного планування
Поява прийомів стратегічного менеджменту та їх впровадження в практику роботи фірм простіше всього зрозуміти в історичному контексті. Історики бізнесу, як правило, виділяють 4 етапи у розвитку корпоративного планування: бюджетування, довгострокове планування, стратегічне планування і врешті стратегічний менеджмент.
1. Бюджетування. В епоху формування гігантських корпорацій до другої світової війни спеціальних служб планування, в компаніях не створювалося. Вищі керівники корпорацій регулярно обговорювали і намічали плани розвитку свого бізнесу, однак формальне планування, що пов’язане з розрахунками відповідних показників, веденням форм фінансової звітності обмежувалося лише складанням щорічних фінансових кошторисів – бюджетів по статтям витрат на різні цілі.
2. Довгострокове планування. В 1950-х – початку 1960-х років характерними умовами господарювання американських компаній були високі темпи росту товарних ринків, відносно висока передбачуваність тенденцій розвитку національного господарства. Ці фактори обумовили необхідність розширення горизонту планування та створили умови для розвитку довгострокового планування.
Головна суть методу – складання прогнозу продажу фірми на декілька років вперед. При цьому у зв’язку з повільним наростанням характеристик зміни зовнішнього оточення довгострокове планування грунтувалося на екстраполяції минулих тенденцій розвитку фірми. Головний показник – прогноз збуту - базувався на екстраполяції продажу в попередні роки. Далі, на основі контрольних цифр, заданих в прогнозі продажу, визначалися всі функціональні плани по виробництву, маркетингу, постачанні. В подальшому всі плани зводилися до єдиного фінансового плану корпорації.
Цей підхід, більш відомий у нас як метод “планування від досягнутого”, широко використовувався в умовах централізованого управління радянською економікою. Головними орієнтирами для підприємств були задані зверху обсяги виробництва, а не обсяги продажу, як в ринковій економіці, досягнення яких, як правило, лімітувалося обмеженими ресурсами. При такому підході широко використовувалися розрахунки окупності капітальних вкладень, співставлення (дисконтування) затрат у часі.
3. Стратегічне планування. В кінці 1960-х років економічна ситуація у більшості промислово розвинутих країнах суттєво змінилася. По мірі наростання кризових явищ і посилення міжнародної конкуренції прогнози на основі екстраполяції все більше розходилися з реальними цифрами, при цьому найбільш типовим була постановка оптимістичних цілей, з якими не сходився реальний підсумок. Вище керівництво фірми, як правило, виходило з того, що в майбутньому результати діяльності поліпшаться, однак часто підприємство не виходило на заплановані результати функціонування. Таким чином, з’ясувалося, що довгострокове планування не працює в умовах динамічної зміни зовнішнього середовища та жорсткої конкуренції.
Центральною ланкою стратегічного планування є аналіз як внутрішніх можливостей організації, так і зовнішніх конкурентних сил та пошук шляхів використання зовнішніх можливостей з урахуванням специфіки організації. Таким чином, можна сказати, що мета стратегічного планування є в поліпшенні реакції підприємства на динаміку ринку та поведінку конкурентів.
4. Стратегічний менеджмент. До 1990-х років більшість корпорацій по всьому світі почали перехід від стратегічного планування до стратегічного менеджменту. Стратегічний менеджмент визначається як комплекс не тільки стратегічних управлінських рішень, що визначають довгочасний розвиток організації, але і конкретних дій, що забезпечують швидке реагування підприємства на зміну зовнішньої кон’юнктури, яке може вимагати необхідності стратегічного маневру, перегляд цілей та коригування загального напряму розвитку.
І. Ансофф рекомендує розглядати стратегічне управління як таке, що складається із двох взаємодоповнюючих підсистем: аналізу та вибору стратегічної позиції та оперативного управління в реальному масштабі часі. Таким чином, стратегічний менеджмент на відміну від стратегічного планування є діючою орієнтованою системою, яка включає в розгляд процес реалізації стратегії, а також оцінку і контроль. Причому здійснення стратегії – це головна частина стратегічного управління, так як при відсутності механізмів реалізації стратегічний план залишається лише фантазією.
Головні відмінності стратегічного менеджменту від стратегічного планування:
інформаційне наповнення;
стратегічний менеджмент характеризується швидкою реакцією на зміну зовнішнього середовища всередині планових періодів.;
реакція стратегічного менеджменту на зовнішні зміни є двоякою: довготерміновою та оперативною одночасно;
в стратегічному менеджменті зовнішнє середовище не розглядається як дещо незмінне, до чого фірма повинна адаптуватися. Швидше розглядаються способи та стратегії зміни зовнішнього оточення;
стратегічний менеджмент включає елементи всіх попередніх систем управління.
Стратегічне управління означає також, що процес управління повинен бути попереджувальним, а не реактивним. При попереджувальній стратегії менеджери намагаються впливати на події у зовнішньому оточенні, а не просто реагувати на них.
І.Ансофф дає наступну класифікацію систем управління.
Управління на основі контролю виконання (постфактум);
Управління на основі екстраполяції, коли темп змін прискорюється, але майбутнє ще можна передбачити шляхом екстраполяції тенденцій минулого;
Управління на основі передбачення змін. Темп змін прискорився, однак є можливість передбачити шанси і небезпеку зовнішнього оточення і врахувати їх при розробці стратегічного плану;
Управління на основі гнучких екстрених рішень, коли багато важливих завдання виникають настільки швидко, що їх неможливо вчасно передбачити.
Таким чином, еволюція систем управління можна розглядати як реакцію на ускладнення управлінських завдань.
3. Суть стратегічного менеджменту
Термін “стратегічний менеджмент” був введений на межі 60-70-х років для того, щоб відмежувати поточне управління на рівні виробництва та управління, що здійснюється на вищому рівні. Необхідність такого розмежування була викликано в першу чергу змінами в умовах ведення бізнесу. Можна привести декілька конструктивних визначень, які були запропоновані авторами теорії стратегічного менеджменту.
Шенднл і Хаттен розглядали його як “процес визначення і встановлення зв’язку організації з її оточенням, зміст якого складається в реалізації визначених цілей і в намаганні досягти бажаного стану взаємовідносин з оточенням через розприділення ресурсів, що дозволяє ефективно і результативно функціонувати організації та її підрозділам”.
За Хіггенсом “стратегічний менеджмент – це процес управління з метою здійснення місії організації через управління взаємодією організації з її оточенням”.
Пірс та Робінсон визначають стратегічний менеджмент “як набір рішень та дій по формуванню та виконанню стратегій, що розроблені для досягнення мети (цілі) організації”.
За Томпсоном “стратегічний менеджмент - це діяльність пов’язана з постановкою цілей та завдань організації із підтримкою взаємовідносин між організацією та оточенням, що дозволяє їй досягти своєї мети, відповідає її внутрішнім можливостям та дозволяє залишатись сприятливою до зовнішніх вимог”.
Узагальнюючи наведені визначення можна дати йому таке трактування: “ Стратегічний менеджмент – це таке управління організацією, яке спирається на людський потенціал, як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають зовнішньому оточенню і дозволяють досягти конкурентних переваг, що в сукупності надає можливість організації вижити в довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей”.
Суть стратегічного менеджменту полягає в тому, що на підприємствах існують чіткі стратегічні плани розвитку, сформовані відповідно до них структури управління, системи і механізми взаємодії окремих планів, спрямованих на забезпечення довгострокової стратегії, на перемогу в конкурентній боротьбі і створення управлінського інструментарію для реалізації цих стратегій.
Стратегічний менеджмент передбачає: визначення головних ринкових позицій на перспективу в залежності від пріоритетності цілей; виділення ресурсів організації під стратегічні цілі; створення центрів керівництва кожною стратегічною ціллю; оцінка та стимулювання виробничих підрозділів та їх керівників по мірі досягнення стратегічних цілей.
Використання стратегічного менеджменту орієнтовано на наступні фактори: перспективне мислення керівників та спеціалістів підприємств; управління через постановку цілей, а не шляхом видання завдань; чітку інформованість кожного про цілі підприємства; активну позицію та взаємодію всіх співробітників підприємства.
Суть теорії стратегічного менеджменту полягає у використанні концепції “від майбутнього до сучасного”, а не “від минулого до майбутнього”.
В основі стратегічного менеджменту покладені стратегічні рішення.
Стратегічні рішення – це управлінські рішення, які:
орієнтовані на майбутнє і закладають основу для прийняття оперативних управлінських рішень;
пов’язані з відповідною невизначеністю, оскільки враховують неконтрольовані зовнішні фактори, які впливають на підприємство;
пов’язані із залученням значних ресурсів і тому можуть мати надзвичайно важливі, довгострокові наслідки для підприємства.
До числа стратегічних рішень можна віднести: реконструкцію підприємства; впровадження інновацій (нова продукція, нова технологія); організаційні зміни (зміни організаційно-правової форми підприємства, структури виробництва та управління); вихід на нові ринки збуту; придбання, злиття підприємств.
Стратегічні рішення характеризуються тим, що вони: інноваційні; направлені на перспективні цілі підприємства, на можливості, а не на завдання, на майбутнє, а не теперішнє; багато альтернатив не визначено; направлені в майбутнє і є відповідно, невизначеними по своїй природі; потребують знань - результат, як правило, більш залежить від якості рішення, ніж від швидкості чи своєчасності його прийняття; суб’єктивні по своїй природі не підвласні, як равило, об’єктивній оцінці; безповоротні і мають довгострокові наслідки.
Ефективність системи стратегічного менеджменту визначається тим, що вона: забезпечує комплексний, системний погляд на підприємство та його зовнішнє оточення; полегшує прийняття стратегічних рішень на основі використання спеціальних понять, методів і підходів до збору та обробки інформації; забезпечує координацію і комунікації, як по горизонталі так і по вертикалі; допомагає провести необхідні зміни; дає можливість передбачити тенденції розвитку бізнесу; допомагає робити стратегічний вибір та реалізувати стратегію.
4. Особливості стратегічного менеджменту
Головні специфічні особливості стратегічного менеджменту:
орієнтується на раціональну відповідність між минулим, теперішнім станом та майбутнім з наголосом на перспективу; стратегічний менеджмент не може бути стихійним, так як на довгострокову перспективу неможливо оцінити результати стихійного впливу на систему; він базується на раціональному співвідношенні між створенням та реалізацією персоналу; стратегічний менеджмент має направлений, цільовий характер.
Проте можливості стратегічного менеджменту не безмежні. Існує ряд обмежень на використання стратегічного менеджменту, які вказують на те, що і цей тип управління, як і інші, не є універсальним для будь-яких ситуацій та завдань.
По-перше, стратегічний менеджмент вже в силу своєї сутності не дає точної і детальної майбутньої ситуації.
По-друге, стратегічний менеджмент не може бути зведений до набору рутинних правил, процедур чи схем. У нього немає теорії, яка передбачає, що і як робити при вирішенні відповідних задач у відповідних ситуаціях. Стратегічний менеджмент – це скоріше відповідна філософія чи ідеологія бізнесу та менеджменту. І кожним окремим менеджером воно розуміється і реалізується по різному. Але існує ряд рекомендацій, правил та логічних схем аналізу проблем та вибору стратегії, а також здійснення стратегічного планування та практичної реалізації стратегії:
симбіоз інтуїції та мистецтва вищого керівництва націлювати організацію до здійснення стратегічних планів;
високий професіоналізм та творчість службовців, що забезпечує зв’язок організації із середовищем, відновлення організації та її продукції, а також реалізацію поточних планів;
активне включення всіх робітників в реалізацію задач організації, на пошук найкращих шляхів досягнення її цілей.
По-третє, необхідні значні зусилля та витрати часу та ресурсів для того, щоб в організації почав здійснюватися процес стратегічного менеджменту.
По-четверте, значно посилюються негативні наслідки помилок стратегічного передбачення.
По-п’яте, при здійсненні стратегічного менеджменту часто основний наголос робиться на стратегічне планування, однак, цього істотно недостатньо, так як стратегічний план не забезпечує його обов’язкове успішне виконання. Тому, однією з найважливіших складових стратегічного менеджменту є реалізація стратегічного плану.
Рекомендована література:
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 1987.
Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление. Принципы и международная практика.- К.: Абсолют-В.- 1998.- 351с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. И доп.-М.: Гардарика, 1998.- 296с.
Володькина М. Стратегический менеджмент. Уч.пособие. К.: Знання, 2002-149с.
Дмитренко Г. Стратегический менеджмент К.:МАУП, 2002-192с.
Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємствами: філософія, політика, ефективність. К.: КНЕУ,2002.-302с.
Нємцов В. Стратегічний менеджмент. Навч.посібник. К.:Екс. Об, 2002.- 560с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.- 288с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент, искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под. Ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576с.
Фахутдинов. Стратегический менеджмент. М.: 1997.
Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління. К.: 1999.
Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємств: короткий курс лекцій. К.: МАУП, 2000.-128с.
Менедмент зовнішньоекономічної діяльності, стратегічне управління, маркетинг, проблеми теорії та практики: матеріали Міжвуз. наук.-практ. конф. студентів, молодих вчених та спеціалістів, присвяченої 15-й річниці з дня заснування кафедри менеджменту та ринкових відносин Криворізького технічного ун- ту (Кривий Ріг, 25 травня 2007 р.) / Криворізький технічний ун-т ; ВАТ "Міттал Стіл Кривий Ріг" ; ВАТ "Північний ГЗК" ; ВАТ "Центральний ГЗК" ; ТОВ "Смарт Групп" / В.В. Комірна (відп.ред.) — Кривий Ріг, : Видавничий дім, 2007. — 125c.
Лекція № 2.
Аналіз оточуючого середовища і проблем стратегічного розвитку
План
Основні підходи до розуміння середовища організації.
- Аналіз зовнішнього середовища організації
- Аналіз безпосереднього оточення організації. Характеристика галузі. Модель галузевої конкуренції за Портером
- Аналіз внутрішнього середовища організації
- Методи аналізу середовища
1. Основні підходи до розуміння середовища організації.
Кожний підхід до стратегічного аналізу, що використовується у світовій практиці, має особливості у змісті та структурі окремих етапів і підсистем, у переліку та послідовності дій у процесі аналізу, але базується на двох основних посиланнях - аналізі ситуації в зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства.
Метою стратегічного аналізу - є змістовний і більш-менш формальний опис об'єкта дослідження, виявлення особливостей, тенденцій, можливих і неможливих напрямів його розвитку. Отримані дані про об'єкт управління є базою для визначення загальної концепції та способів управління ним.
Стратегічний аналіз при правильному його застосуванні виконує такі функції : описову, роз'яснювальну та прогнозну.
Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об'єкта (підприємства) та його оточення.
Стратегічний аналіз при правильному його застосуванні виконує такі функції : описову, роз'яснювальну та прогнозну.
Результатом стратегічного аналізу стає системна модель об'єкта (підприємства) та його оточення.
Аналіз середовища - це незвична для вітчизняних підприємств та організацій діяльність, якою в Україні почали займатись недавно.
Усі сучасні автори розрізняють:
- зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу);
- проміжне або безпосереднє середовище;
- внутрішнє середовище організації.
Зовнішнє середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які організація не може впливати взагалі або має незначний вплив.
Проміжне середовище - це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.
Внутрішнє середовище організації - це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість організації і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.
Аналіз зовнішнього середовища організації
Макрооточення створює загальні умови перебування організації в зовнішньому середовищі. У більшості випадків макрооточення не має специфічного характеру, безпосередньо до окремої взятої організації, хоча ступінь впливу стану макрооточення на різні організації різна, що пов'язано з відмінностями як у сферах діяльності, так і з внутрішнім потенціалом організацій.
Як зазначалося, підприємство - це відкрита система, і його розвиток залежить від зовнішнього середовища.
Ф.Котлер вважає, що зовнішнє середовище складається з шести основних факторів: демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних і факторів культурного середовища.
Фактори зовнішнього середовища найчастіше класифікують за такими групами:
1.Економічні фактори, що пов'язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії.
2. Політичні - фактори, що впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади та уряду.
3. Соціально-демографічні фактори, які впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію.
4. Технологічні - фактори, що пов'язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій.
5. Географічні - фактори, пов'язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема корисними копалинами).
6. Конкуренція - фактори, які відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в частках ринків, концентрації конкурентів.
Інший підхід до переліку компонентів зовнішнього середовища належить О.С. Віханському, який додає до вищезгаданих правове та міжнародне середовище.
3. Аналіз безпосереднього оточення організації
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано на аналіз стану тих складового зовнішнього середовища, із якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії і тим самим активно брати участь у формуванні додаткових можливостей в запобіганні загроз її подальшому існуванню.
Потреба найефективнішого використання зв'язків з оточенням спонукала до ряду досліджень у напрямку сутності, структури й механізмів функціонування зовнішнього середовища яке безпосередньо впливає на результати діяльності підприємства.
Найбільш поширеною й відомою є модель “галузевої конкуренції” М.Портера, де зовнішнє середовище ототожнюється з галуззю, в якій функціонує підприємство.
Аналіз галузі - це передусім аналіз пропозиції. Він грунтується на аналізі кількісних і якісних факторів виробництва. Варто акцентувати увагу на ролі конкуренції та конкурентів у формуванні пропозиції: ці явища більш істотно впливають на обсяги пропозиції, якість товарів, ціни та витрати на виробництво тощо.
Практика процвітаючих підприємств доводить що, використання галузевої моделі конкуренції М.Портера дає змогу дещо обмежити перелік факторів для аналізу. Згідно з цією моделлю головними компонентами зовнішнього середовища. що впливають на діяльність підприємства є: споживачі; постачальники; товари-замінники; конкуренти та фірми, які потенційно можуть увійти й почати діяти в цій галузі.
Аналіз внутрішнього середовища організації
Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні і слабкі сторони ймовірності реалізації перших і подолання останніх.
До факторів внутрішнього середовища відносяться: рівень організації виробництва; персонал; рівень забезпечення ресурсами; рівень виробництва (технології); рівень науково-тенхнічного забезпечення; організація маркетингу; фінанси, інвестиції, кредитування та інші підсистеми.
5. Методи аналізу середовища
В зовнішньому середовищі постійно протікають динамічні процеси змін, постійно щось зникає і щось з'являється. Одна частина з цих процесів відкриває нові можливості для організації, створює для неї сприятливі умови. Інша частина, навпаки, створює додаткові ускладнення й обмеження. Для того щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти передбачати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління при вивченні зовнішнього середовища зосереджує увагу на з'ясуванні того, які загрози і які можливості таїть у собі зовнішнє середовище.
Метод СВОТ
Метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats) - є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВОТ, вдається встановити зв'язок між силою і слабкістю, що властиві організації, і зовнішніми загрозами і можливостями. Методологія СВОТ припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей і після цього встановлення зв'язків між ними, що надалі можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Для успішного аналізу оточення організації методом СВОТ важливо не тільки вміти розкривати загрози і можливості, але і вміти оцінювати їх з погляду важливості і ступеня впливу на стратегію організації.
Для оцінки можливостей застосовується метод позиціювання кожної конкретної можливості на матриці можливостей.
Схожа матриця складається для оцінки загроз.
Поряд із методами вивчення загроз, можливостей, сили і слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення і внутрішнього середовища. За допомогою методу складання профілю середовища можливо оцінити відносну значимість для організації окремих чинників середовища.
Рекомендована література:
Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 1987.
Белошапка В.А., Загорий Г.В. Стратегическое управление. Принципы и международная практика.- К.: Абсолют-В.- 1998.- 351с.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. И доп.-М.: Гардарика, 1998.- 296с.
Володькина М. Стратегический менеджмент. Уч.пособие. К.: Знання, 2002-149с.
Дмитренко Г. Стратегический менеджмент К.:МАУП, 2002-192с.
Пастухова В.В. Стратегічне управління підприємствами: філософія, політика, ефективність. К.: КНЕУ,2002.-302с.
Нємцов В. Стратегічний менеджмент. Навч.посібник. К.:Екс. Об, 2002.- 560с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.- 288с.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент, искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. Под. Ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.- 576с.
Фахутдинов. Стратегический менеджмент. М.: 1997.
Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління. К.: 1999.
Оберемчук В.Ф. Стратегія підприємств: короткий курс лекцій. К.: МАУП, 2000.-128с.
Менедмент зовнішньоекономічної діяльності, стратегічне управління, маркетинг, проблеми теорії та практики: матеріали Міжвуз. наук.-практ. конф. студентів, молодих вчених та спеціалістів, присвяченої 15-й річниці з дня заснування кафедри менеджменту та ринкових відносин Криворізького технічного ун- ту (Кривий Ріг, 25 травня 2007 р.) / В.В. Комірна (відп.ред.) — Кривий Ріг, : Видавничий дім, 2007. — 125c.