Диверсифiкована стратегiя розвитку суб'СФкта зовнiшньоекономiчноСЧ дiяльностi ТОВ "Центр дiлових iнвестицiй"
Дипломная работа - Юриспруденция, право, государство
Другие дипломы по предмету Юриспруденция, право, государство
?итерiСФм ефективностi стратегiСЧ. ПiдприСФмцевi часто доводиться вибирати мiж пiдвищенням поточного прибутку i забезпеченням майбутньоСЧ рентабельностi пiдприСФмства. Складнощi виникають i при зiставленнi потенцiйноСЧ прибутковостi рiзних СХ, оскiльки результати такого аналiзу носять тим бiльше невизначений характер, нiж бiльший перiод часу розглядаСФться. Обмежити пiдприСФмця в прагненнi до максимального прибутку може так само пiдвищений супутнiй ризик.
Отже, ефективнiсть стратегiСЧ розвитку пiдприСФмства повинна визначатися не лише спiввiдношенням прибутку i витрат, але i тим, наскiльки ця стратегiя вiдповiдаСФ вимогам стiйкого, збалансованого розвитку пiдприСФмства у всiх сферах господарювання i функцiональних областях. Це означаСФ, що критерiями оптимiзацiСЧ стратегiСЧ СФ оцiнки СЧСЧ вiдповiдностi безлiчi цiлей розвитку: соцiальних, економiчних, фiнансових. Серед цих цiлей iснують як доповнюючi, так i такi, що перечать одна однiй. Тому при розробцi стратегiСЧ обовязково вiдбуваСФться узгодження i уточнення цiлей, промовцiв i як вихiднi умови оптимiзацiСЧ стратегiСЧ, i як СЧСЧ результат.
1.4 Види стратегiй диверсифiкацiСЧ
Найбiльш вiдомими видами стратегiй диверсифiкацiСЧ СФ портфельна i конкурентна.
Портфельна стратегiя повязана з набором основних напрямiв дiяльностi компанiСЧ, тодi як конкурентна стратегiя повязана з питаннями дiй у вибраних областях.
Портфельна стратегiя вiдповiдаСФ на питання: якими видами дiяльностi ми повиннi займатися, а конкурентна як нам досягти успiху в кожнiй з них. У даному роздiлi ми визначимо варiанти змiни бiзнес-портфеля компанiСЧ.
Цiкавий iсторичний факт. У 1950-х роках, коли непослiдовнi змiни в зовнiшньому середовищi стали негативно позначатися на дiяльностi кампанiй, загальною реакцiСФю було внесення змiн до стратегiчного портфеля, а не оцiнка того, чи можна продовжувати користуватися iсторичними стратегiями в рамках iснуючого портфеля.
У багатьох випадках до виводу про необхiднiсть змiни портфеля приходили лише пiсля декiлькох рокiв спроб стабiлiзувати прибутки, що зменшуються, i збут, що скорочуСФться, за допомогою таких героСЧчних заходiв, як звiльнення персоналу, скорочення запасiв, зниження накладних витрат i цiнових воСФн. Потерпiвши невдачу, не знайшовши рiшення в рамках iснуючого портфеля, керiвники звертали увагу на основнi швидкорослi галузi електронiку, фармацевтику i сферу послуг.
Цей феномен спостерiгався в багатьох галузях першого поколiння, столiть, що зявилися на стику, i що особливо страждали вiд скорочення попиту в 1950-1960-х роках. У багатьох iнших випадках поштовхом до переходу в новi сфери бiзнесу послужила поява нових технологiй. Так сталося, наприклад, коли транзисторна технологiя змiнила технологiю посилення слабких електричних сигналiв за допомогою вакуумних ламп.
Багато компанiй виявили, що представити традицiйному ринку збуту нову технологiю набагато важче, нiж пiти з цього ринку в якiйсь iнший. Саме це i сталося з провiдними виробниками вакуумних ламп, якi стали в кращому разi слабкими конкурентами у виробництвi пiдсилювачiв i почали шукати можливостi для переходу в iншi областi бiзнесу.
Ще однiСФю стимул-реакцiСФю для змiни бiзнес-портфеля стало бажання розширити дiяльнiсть за межi iсторичного бiзнесу компанiСЧ, що iснувало в деяких фiрмах. Дорога до нових горизонтiв прийняла двi рiзнi форми. Одне з них стала iнтернацiоналiзацiя, iнший диверсифiкацiя. Як iлюстрацiя цього процесу приведена дiаграма на рисунку 1.3 [7]. На нiй змальований куб, роздiлений на двох основних типiв вектора зростання (вiдповiдно верхня i нижня частина куба).
РЖнтернацiоналiзацiя
(нова географiя)
Диверсифiкацiя
(поточна географiя)
Рис. 1.3. Альтернативи: диверсифiкацiя i iнтернацiоналiзацiя.
Як показано на рисунку 1.3, при диверсифiкацiСЧ здiйснюСФться перехiд до нових областей бiзнесу, але географiчне середовище, в якому працюСФ фiрма, не мiняСФться.
Один з видiв такого переходу диверсифiкацiя, повязана з потребами, - СФ освоСФння новоСЧ для фiрми технологiСЧ з метою продовження обслуговування традицiйного ринку. Приклад такоСЧ диверсифiкацiСЧ перехiд багатьох фармацевтичних компанiй, чиСЧ продукти завжди грунтувалися на хiмiко-молекулярноСЧ технологiСЧ, на бiотехнологiСЧ.
Цей приклад розкриваСФ необхiднiсть вибору: чи набувати вже iснуючоСЧ фiрми або спиратися на внутрiшнi джерела, розвиваючи можливостi компанiСЧ i пiдвищуючи рiвень знань СЧСЧ працiвникiв.
Незлiченнi приклади свiдчать про те, що внутрiшнiй розвиток абсолютно новоСЧ для фiрми технологiСЧ процес дуже складний. У багатьох випадках компанiСЧ втрачали своСФ лiдерство в традицiйному бiзнесi, коли нова технологiя витiсняла з ринкiв передуючу. Наприклад, коли на змiну вакуумно-ламповоСЧ технологiСЧ прийшли напiвпровiдниковi, iсторичнi лiдери (Philips, RCA) поступилися пальмою першостi новим компанiям, таким як Texas Instruments, Fairchild Conductors i багатьом iншим.
Другий варiант диверсифiкацiСЧ, показаний на рисунку 1.3, повязаний з технологiСФю, полягаСФ в застосуваннi традицiйноСЧ технологiСЧ фiрми до задоволення нових потреб. (Прикладом цього напряму СФ наплив виробникiв електронiки в автомобiлебудуваннi). В даному випадку успiху можна досягти як за допомогою поглинання (так, компанiя Ford Motor придбала компютерну фiрму Philco), так i через внутрiшнiй розвиток, через вихiд на новi ринки.
<