Аутсорсинг: в поисках конкурентоспособных преимуществ
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
т доказательства того, что главный поставщик услуг может абсолютно адекватно управлять повседневной работой многочисленных поставщиков и экономить при этом средства клиента. Тем не менее, если эта система выйдет из строя, клиент должен самостоятельно найти причину возникновения проблемы. Связана ли она с программным обеспечением или с чем-то другим? Затем, когда найден виновный в возникновении проблемы поставщик услуг, как возместить ущерб, нанесенный другим поставщикам? И следует ли вообще возмещать этот ущерб?
Итак, оказывается вполне вероятным, что очень крупный клиент, выбирая "лучших из лучших" поставщиков, вначале получит стоимостные преимущества, т.е. полная стоимость всего аутсорсинга будет меньшей, если выполнение функций поделить таким образом. Тем не менее чаще всего со временем затраты на разрешение споров между поставщиками сводят на нет стоимостные преимущества, полученные вначале.
Одно можно сказать определенно - назначение главного поставщика услуг для управления деятельностью других иногда хорошо сказывается на повседневной работе, но в то же время это не избавляет клиента от необходимости контролировать выполнение функции в целом. Во всяком случае, потребуется более активная управленческая деятельность.
Нет ничего необычного в том, что поставщик услуг предложит клиенту провести определенную подготовку к заключению контракта. Циники заметят, что у поставщика услуг есть две очень хорошие причины для подобного предложения. Во-первых, он получит дополнительную плату за предоставление консультационных услуг, а во-вторых, его присутствие на предприятии клиента минимизирует вероятность заключения сделки с конкурентом, даже если обе стороны не хотят признаваться в том, что эта работа связана с аутсорсингом.
Следовательно, в большинстве случаев для клиента имеет смысл не соглашаться на проведение такой работы до тех пор, пока руководство компании точно не решит, с каким именно поставщиком оно будет работать.
Консультирование клиента до заключения контракта имеет смысл в том случае, когда его очень волнует риск, связанный с заключением данной сделки. Тогда высшее руководство компании-клиента может посчитать, что любые дополнительные затраты будут абсолютно оправданы (поскольку, если контракт будет подписан, в любом случае предстоит большая подготовительная работа).
Если же стороны решили провести консультационную работу до подписания контракта, то, как правило, она будет охватывать такие аспекты: изучение документации по всем системам предприятия, имеющим отношение к контракту, чтобы утвердить окончательный вариант систем, предназначенных для выполнения передаваемых функций; оценка риска для определения основных потенциальных неудач или задержек при оказании услуг или рассмотрении вопроса о внедрении новых систем; предоставление частных технических условий для каждой из передаваемых функций и, в случае необходимости, составление подробного плана внедрения новых систем.
1.6 Основные причины применения или отказа от аутсорсинга
Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. За последнее время, в связи с ростом мировой конкуренции, тенденцией снижения издержек, разукрупнением компаний и фокусированием организаций на основных видах деятельности, взгляды руководителей на проблему выбора претерпели значительные изменения. Курс взят на аутсорсинг, или поиск внешних поставщиков тех товаров или услуг, которые раньше производились фирмой.
Раньше основными покупателями на рынках были крупные предприятия, приобретавшие главным образом сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляется идею о снабжении извне.
Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая извне, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворять стратегические потребности фирмы.
Дилемма "производить или покупать" актуальна ввиду своей важности. Почти каждая организация постоянно сталкивается с этой дилеммой. Для производственных компаний альтернативой может быть естественное расширение существующих видов деятельности или возможность диверсификации.
На решение производить, а не покупать, могут повлиять следующие факторы:
. Слишком маленький объем продукции и/или никто из поставщиков не заинтересован в ее продаже.
. Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики услуг не располагают.
. Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.
. Сохранение технологических секретов.
. Снижение расходов.
. Получение преимущества и /или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.
. Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудоб