Аутсорсинг: в поисках конкурентоспособных преимуществ
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
p>В будущем подразделение должно расширяться за счет привлечения новых клиентов.
Существуют убедительные доказательства того, что если руководство компании не может обеспечить постоянный рост подразделения, необходимо внимательно рассмотреть один или больше вариантов экстернализации,
Концепция виртуальной организации, видимо, совершенно нова, но экстернализация некоторых функций специалистам со стороны уже много лет практикуется под разными названиями: производство по контракту, управление мощностями, аутсорсинг или инсорсинг. Например, многие крупные бухгалтерские фирмы открыто признают, что даже в начале двадцатого века у них были клиенты, для которых они вели бухгалтерию, а не проводили ревизию бухгалтерских книг, и такая же ситуация наблюдается в наши дни.
Инсорсинг - передача новых функций на выполнение внутренним подразделениям организации.
Можно сказать, что старое название "экстернализация" больше, чем "аутсорсинг", подходило для описания видов деятельности, возникших на базе идеи о том, что если организация не специализируется на выполнении какой-либо функции, то выгоднее передать контроль за ее выполнением компании, специализирующейся в данной сфере.
Производители по контракту и специалисты, управляющие мощностями, сойдутся в том, что они занимаются аутсорсингом. Однако большинство людей, слыша слово "аутсорсинг", обычно думают об аутсорсинге ИТ (информационные технологии).
Аутсорсинг подразделений по разработке и внедрению ИТ начал повсеместно применяться в 1970-х годах из-за высокой стоимости процесса обработки данных. Эта ситуация вынудила даже крупные организации прибегнуть к услугам вычислительных центров для решения хотя бы некоторых своих задач, связанных с использованием компьютеров. Осознание того, какие огромные средства они совсем недавно тратили на аппаратное обеспечение, которое не могло долго поддерживать конкурентоспособность на должном уровне, было определяющим фактором при переходе к аутсорсингу.
Зная, что необходимо поддерживать имеющиеся системы, и при этом инвестировать больше средств в аппаратуру, программное обеспечение и специалистов, необходимых для перехода на дорогостоящие новые системы, руководство компаний сосредоточилось на решении этой проблемы. Высшее руководство начало беспокоиться о том, что подразделения по разработке и внедрению ИТ отнимают все больше времени и ресурсов компании, при этом не являясь частью ее основной деятельности. Изначально в сфере аутсорсинга ИТ преобладали клиенты, испытывавшие проблемы с движением наличности, имевшие крайне неэффективные системы, страдавшие от жесткой конкуренции или нуждающиеся в смене местоположения.
Таким образом, стремительный рост аутсорсинга начался со сферы ИТ благодаря уникальным обстоятельствам, сложившимся в конце двадцатого столетия.
Тогда, на заре аутсорсинга, клиенты и поставщики услуг по разработке и внедрению ИТ могли надеяться, что специалист в этой сфере сможет обеспечить уровень обслуживания, по крайней мере сопоставимый с тем, который был до передачи этой функции. Кроме того, они могли предположить, что поставщик услуг сможет выполнять эту работу с выгодой для себя, в то же время экономя средства клиента. Тем не менее, вряд ли многие люди могли в то время представить себе возможности снижения затрат в результате заключения соглашения об аутсорсинге.
Поставщик услуг обычно стремится убедиться в том, что после передачи подразделения, т.е. когда персонал клиента уже переведен в организацию поставщика услуг, были внесены все начальные изменения, необходимые для успешного функционирования системы. С этого момента стоимость предоставления услуг будет неизвестна до тех пор, пока не оказана данная услуга. Большинство поставщиков изначально предполагали, что снижение затрат, вероятно, не превысит 20%, но постепенно они начали понимать, что даже в тех случаях, когда переводились несомненно эффективные подразделения по разработке и внедрению ИТ, этот показатель превышал 40%. Очевидно, это общий показатель, отражающий снижение затрат клиента и прибыль поставщика услуг.
Когда впервые был реализован аутсорсинг финансовых подразделений, новые потенциальные поставщики услуг подсчитали, что общая экономия средств может составить 15-20%. Хотя фактические результаты сильно отличались, при передаче этой функции также была достигнута общая экономия средств, в размере 40%.
Многие из первых соглашений об аутсорсинге стали катастрофой для одной, а иногда и обеих сторон, и некоторое время казалось, что адвокаты - это единственные, кто получает выгоду от этих сделок.
Но когда выяснилось, что такие сделки все чаще приносят успех, стало очевидно, что обе стороны значительно снижают свои затраты в случае привлечения и должной мотивации профессионального поставщика услуг. Когда руководство компаний оценило эту ситуацию, стало совершенно ясно, что аутсорсинг нельзя не принимать во внимание. Как же можно пренебрегать аутсорсингом, когда повсеместно появляются статьи, в которых обе стороны рекомендуют применять эту практику? В этих статьях указывалось, что организация-клиент может добиться повышения качества обслуживания и экономии средств, сразу же после передачи функции, и ожидать того же в будущем.
Аутсорсинг стал характерной чертой деятельности предприятия 1990-х годов, когда поставщикам услуг передавались на выполнение самые разные функции, а не только разработка и внедрение ИТ. С г