Аутсорсинг: в поисках конкурентоспособных преимуществ
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
лобализацией торговли и развитием World Wide Web увеличился и темп роста всех отраслей, связанных с экстернализацией функций сторонним организациям, в частности темп роста аутсорсинга и производства по контракту.
Важнейший фактор, которым нельзя пренебрегать, заключается в том, что количество функций, передающихся на выполнение, и скорость заключения новых договоров постоянно увеличиваются.
Важно понимать причины этого роста. Конечно, есть множество клиентов, подписывающих соглашения об аутсорсинге по тем же причинам, по которым начался стремительный рост аутсорсинга ИТ. Другими словами, у них есть проблемы с движением наличности, они нуждаются в смене местоположения или осознают, что пользуются крайне неэффективными и неконкурентоспособными системами.
Однако многие другие клиенты подошли к решению этой проблемы с другой стороны. Они вняли доводам, приведенным рядом довольных клиентов и их поставщиков и подтверждающим, что повышения качества, экономии средств и постоянного совершенствования можно достичь только с помощью специалистов со стороны. Поэтому они подошли к концепции аутсорсинга с точки зрения увеличения ценности, несмотря на то, что менеджеры соответствующих подразделений считали рассматриваемые функции достаточно конкурентоспособными.
Практическое применение аутсорсинга предполагает наличие компании, которая передает (делегирует) определенные бизнес-процессы в управление, и компании-партнера (аутсорсера), которая берет на себя функции по управлению этими процессами. Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентов - заказчика и исполнителя. Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим выбором сторон, имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера значительно выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи. Предпосылкой для вступления в аутсорсинговые отношения должна быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получить значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенции, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса. Следует подчеркнуть, что в аутсорсинг передают не главные для компании функции. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых в аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства компании. Это стратегическое решение.
Группе, руководящей проектом аутсорсинга, с самого начала необходимо решить, чего же компания ждет от заключенного соглашения. В наши дни большинство менеджеров знакомы с тремя основными причинами аутсорсинга:
желание сосредоточиться на основных видах деятельности;
необходимость повышения качества продукции;
острая потребность в снижении затрат.
Практически все первые шаги компаний, направленные на заключение сделки с поставщиком услуг, обусловлены этими тремя факторами, и впоследствии им обычно уделяется мало внимания. Если руководство компании-клиента считает причины аутсорсинга общеизвестными и очевидными, то это значит, что оно не смогло вовремя проанализировать свои собственные причины для подобных действий.
Задолго до того, как направлять какие-либо предложения потенциальным поставщикам услуг, клиент должен решить, чего именно он хочет достичь. Для этого необходимо, чтобы все старшие менеджеры подразделений, предоставляющих услуги либо пользующихся ими, изложили свои цели в порядке очередности. И даже если недавно в компании прошла реорганизация, провести эту процедуру все же стоит, поскольку ее выполнение поднимает важнейший вопрос: "Чего мы хотим достичь с помощью аутсорсинга?"
Для представителей компании-клиента крайне важно точно знать главные причины, по которым они рассматривают возможность аутсорсинга. Если основной причиной является превращение обслуживания в нечто, больше удовлетворяющее текущим и будущим потребностям пользователей услуг, представители компании знают, что повышение качества и увеличение ценности обслуживания представляют первостепенную важность, а это значит, что стоимостной фактор не так значим. Возможно, знание того, что снижение затрат не является основной целью заказчика, поможет поставщику услуг максимизировать конкурентоспособность клиента, за короткие сроки создав высококлассную систему обслуживания. Но если у поставщика услуг есть хоть какие-то сомнения относительно главных целей клиента, такая возможность будет упущена. А при аутсорсинге эти сомнения возникают почти автоматически, поскольку у каждого опытного поставщика услуг найдется много историй о потенциальных клиентах, которые вначале утверждали, что они в основном стремятся повысить качество, а затем просто выбирали поставщика, предложившего самую низкую цену. Поэтому в условиях тендера на заключение контракта поставщик обычно начинает с поиска способов максимального снижения затрат своего клиента.
Если значительное повышение качества обслуживания имеет первостепенное значение, нужно постоянно напоминать об этом конкурирующим поставщикам услуг, чтобы преодолеть их скрытый скептицизм. Тем не менее, решение руководства уделять основное внимание повышению качества обслуживания еще не означает, что нужно пренебрегать возможностью снижения затрат. Разумное соотношение этих параметров может быть достигнуто, если клиент