Аутсорсинг: в поисках конкурентоспособных преимуществ
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
? в кратко - и среднесрочной перспективе.
У тех клиентов, которые собираются составить краткий список конкурирующих поставщиков услуг, возникает следующий вопрос: сколько потенциальных поставщиков им следует выбрать? Любой клиент, создававший подобные условия для конкуренции, подтвердит, что предварительные переговоры с тремя или четырьмя поставщиками связаны с большим объемом работы, и что эта нагрузка на клиента только частично снижается в случае привлечения консультантов. Кстати, если компания намеревается воспользоваться услугами консультантов, то желательно обратиться к ним до переговоров, поскольку они могут обладать ценной информацией о поставщиках.
В большинстве случаев для удовлетворения потребностей любого клиента вполне достаточно двух или трех поставщиков из краткого списка, составленного клиентом. Правда, определение их эффективности зависит от качества процесса отбора.
После того как выбран подходящий поставщик услуг, обе стороны должны утвердить основу, на которой они собираются сотрудничать. На этом этапе одна из сторон обязательно поднимет вопрос партнерства в самом начале переговоров.
А сейчас следует дать определение концепции партнерства в сфере аутсорсинга, где не рассматривается возможность создания специализированных совместных предприятий.
Обе стороны понимают, что жесткое соглашение слишком ограничит их отношения, а им нужно быть достаточно гибкими, чтобы максимизировать свою выгоду от использования новых возможностей. Они в общих чертах обозначили то, чего хотят достичь, но еще не полностью разобрались в средствах достижения целей. Стороны осознают и то, что эти цели можно достичь только за определенное время.
Это не значит, что такой контракт вообще не нужен. Очень важно зафиксировать первоначальные цели партнерства.
При заключении соглашений о партнерстве часто используется обычный контракт, несколько измененный в тех частях, которые касаются выполнения работы. Например, в качестве цели в такой контракт можно включить соглашение об уровне обслуживания. Тем не менее, в соглашении о партнерстве часто не указывается минимальный уровень производительности. Вместо этого там может быть пункт, в соответствии с которым обе стороны должны делать все возможное, чтобы достичь желаемых результатов.
Обычно к контракту прилагается отдельный документ или же в него включается пункт, определяющий ответственность обеих сторон.
В соглашении или контракте о партнерстве нужно четко определить цели обеих сторон. В то же время такие контракт или соглашение должны быть достаточно гибкими, чтобы позволять поставщику использовать другие способы достижения желаемых целей.
Очень важен вопрос о том, как следует управлять реализацией соглашения. Осуществив аутсорсинг ИТ в середине 1990-х годов и широко осветив в прессе это событие, компания ВР Exploration заявила, что решила эту проблему, назначив трех специалистов мирового уровня, каждый из которых отвечал за одну область специализации в разных странах мира. Кроме того, сфера деятельности ВР Exploration была поделена на три группы: Северная Америка, Европа и другие страны мира. Каждый из трех специалистов контролировал деятельность одной из групп и отвечал перед ВР Exploration за действия других двух специалистов в своей области. Очевидно, что соглашение такого рода обуславливает необходимость заключения главного контракта и очень четко сформулированных субдоговоров.
Если клиент не сделает одного поставщика услуг ответственным за все виды деятельности, в одной группе или на одном предприятии, то ему нужно будет составить ряд отдельных контрактов и некое соглашение о сотрудничестве со всеми остальными поставщиками. Очевидно, что преимущества назначения одного поставщика ответственным за все обслуживание перевешивают недостатки этого решения. Проведение переговоров с несколькими кандидатами для решения проблемы оказывается очень сложным, если у них есть возможность переложить ответственность на кого-нибудь другого. Как правило, клиент, поручающий одному из подрядчиков централизованное управление, лишает себя возможности ежедневно контролировать остальных. Но на практике клиент может без труда включить это требование в контракт.
Главный поставщик, очевидно, возьмется за выполнение такой сложной задачи, как управление другими поставщиками услуг на данном предприятии. Это должно дополнительно оплачиваться в соответствии с условиями контракта. Но, с другой стороны, наверняка эта плата будет меньше, чем затраты клиента на управление деятельностью каждого поставщика услуг по отдельности.
Однако даже в том случае, когда один поставщик услуг несет полную ответственность за действия других, со стороны клиента крайне неразумно "оставлять поставщиков наедине со своей работой". Клиенту, который руководствовался принципом "выбора лучших из лучших", нужно рассмотреть и другие факторы, чтобы надеяться на достижение своих целей. В самом начале поставщики услуг не очень обрадуются перспективе работы вместе с конкурентами. Возможно, клиент выбирал поставщиков по принципу "лучший из лучших", но, по всей вероятности, эти компании оказывают полный перечень услуг по всем своим клиентам. Кроме того, они будут конкурировать за полный и частичный аутсорсинг ИТ. Таким образом, создаются далеко не идеальные условия для полного сотрудничества и обмена секретной информацией между поставщиками услуг.
Если верить пресс-релизам, то существую