Аутсорсинг: в поисках конкурентоспособных преимуществ
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?оходчиво объяснит, что при принятии решения затраты будут учитываться только в том случае, если два поставщика предложат два одинаково привлекательных проекта обслуживания. Все это кажется понятным и простым, но, как ни странно, клиенты очень часто оказываются не в состоянии сообщить поставщикам услуг настоящие причины, заставившие их обратиться к аутсорсингу.
Возможно, после тщательного внутреннего анализа руководство компании решит, что снижение затрат - самая важная проблема. Решения такого типа зачастую принимаются в тех случаях, когда организации ожидают в ближайшем будущем крупных приобретений или изъятия капиталовложений. Поэтому они приходят к выводу, что в данный момент нет смысла работать на будущее, если оно слишком шаткое и неопределенное. Кроме того, рассуждают они, если единственной определенностью в ближайшем будущем являются срывы в работе, то компания с большим количеством специалистов и возможностью использовать их в работе с большим количеством клиентов, должна тратить меньше средств на предоставление услуг. В таких обстоятельствах клиент ищет поставщика, который будет выполнять требуемую функцию, не внося слишком много изменений, но поможет сэкономить средства за счет эффективного использования персонала.
Поставщики услуг аутсорсинга неизменно утверждают, что их единственной целью является увеличение ценности за счет использования самой последней технологии, а значит, улучшение качества обслуживания каждого клиента. Тем не менее, большинству поставщиков, обслуживающих сферы ИТ и финансов, зачастую предлагают просто выполнить данные функции, не внося при этом существенных изменений. Очевидно, это будут те случаи, когда поставщик стремится найти специализированные ресурсы для повышения качества обслуживания других своих клиентов и видит возможность объединить обслуживание новых и старых клиентов.
Если клиент уверен в том, что основной причиной, по которой он обращается к аутсорсингу, является снижение затрат, то он, вероятно, захочет ограничить срок действия соглашения. В таких обстоятельствах необходимо с самого начала уведомить об этом потенциальных поставщиков услуг. Самый лучший способ заключения подобной сделки для клиента - это предоставить полное описание функции, передаваемой на выполнение, максимум трем поставщикам услуг, и посмотреть, какой из них сделает самое выгодное предложение. Даже в этом случае предусмотрительный клиент должен будет провести предварительные переговоры, чтобы составить краткий список потенциальных поставщиков услуг, которых привлечет заключение подобной сделки в рассматриваемый период. Составить такой список будет нетрудно, если попросить у поставщиков услуг разрешения поговорить с некоторыми из их местных клиентов.
1.5 Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга
Как правильно выбрать поставщика услуг аутсорсинга и сколько их должно быть - основные параметры аутсорсинга.
Ученые выявили ряд факторов, которые необходимо учитывать при решении первой проблемы - выборе поставщика услуг.
Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т.е. сколько у него клиентов в данный момент?
Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов?
Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости от того, будет ли наше предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность?
База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в необходимой для клиента сфере деятельности и других областях, которые не нужны вам сейчас, но которые понадобятся в будущем?
Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить экономию средств, чем другие поставщики?
Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?
Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?
Кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках?
Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика? Как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?
Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволил нам "внести поправки" либо заключить партнерское соглашение?
Внутренняя квалификация и контроль. Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?
Вторая проблема заключается в определении числа поставщиков услуг. По этому вопросу есть несколько мнений. Некоторые считают, что поставщиков услуг должно быть два-три. В таком случае практически не допускаются перебои в поставке продукции, исключается зависимость от одного поставщика, между поставщиками рождается конкуренция и т.д. Сторонники же стратегии "стройного производства" предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнера по бизнесу.
Прежде чем св