Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ие отношения, недостаточно использовать только рациональный подход, думая о потребностях и предпочтениях клиентов. Основа построения уникальных отношений лежит в области психологических аспектов совершения покупки, в области иррационального, в области эмоций, говоря более простыми словами, - в попытке угадать мечту клиента. Использование терминологии мечты в любых проектах клиентоориентированного маркетинга, в том числе, в проектах по внедрению программ лояльности, позволяет держать постоянный фокус на истинных целях проекта. С позиции категории мечты, отдельно взятые бонус, балл или скидка - ничто по сравнению с мечтой об удобстве, уюте, красоте и т.д., (6, с. 25-28).
Конкурентное преимущество компании в качестве предлагаемых услуг.
В течение долгого промежутка времени маркетологи утверждали, что потребители покупают не товары, а приносимые выгоды, т.е. товар, покупается не ради товара, а ради того, что этот товар готов обеспечить потребителю. До тех пор, пока предлагаемые продукты и услуги не будут чем-либо отличаться от изделий или услуг конкурента, существует высокая вероятность того, что рынок будет рассматривать их просто как товары, а значит, их сбыт будет осуществляться тем поставщиком, который предложит наименьшую цену. Следовательно, необходимость придания дополнительной ценности предлагаемому товару, и услугам, позволяет ему выделиться на фоне предложений других поставщиков. Разработка стратегии, основанной на понятии добавленной ценности, по существу, требует более сегментированного подхода к определению рынка. Оказывается, что разные группы покупателей передают различным выгодам неодинаковое значение. Важность такой сегментации выгод основывается на существовании значительных возможностей для создания различных особенностей товара, которые привлекут тот, или иной рыночный сегмент. Таким образом, добавочная ценность, обеспечиваемая за счет индивидуализации, является мощным средством обеспечения прочного преимущества на рынке. Обслуживание является столь же эффективным средством индивидуализации, как и добавленная ценность. Многие компании отреагировали на эту ситуацию переключением основного внимания на обслуживание, которое они стали рассматривать, в качестве конкурентного преимущества. В данном контексте, обслуживание ассоциируется с процессом разработки взаимоотношений с клиентами по средствам предоставления расширенного предложения. Это расширение может осуществляться в различных формах, в том числе, в виде обслуживания при поставке товара, послепродажного обслуживания, финансовой или технической помощи, (7, с. 17-23).
Оценка конкурентной позиции фирмы
Оценка конкурентной позиции фирмы позволяет определить, насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы, какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии, каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха, каковы перечень конкурентных преимуществ фирмы и возможность фирмы защищать свою позицию.
Наряду с выявлением своих сильных и слабых сторон, анализ ключевых факторов отрасли позволяет оценить стратегический потенциал предприятия и конкурентную позицию в настоящий момент. Оценка этих параметров проводится аналогично оценке привлекательности отрасли и условий для бизнеса. Результаты оценки заносятся в таблицы 2.2 и 2.3, (19, с. 14-15).
В оценке анализа стратегического потенциала и конкурентных преимуществ участвовали: директор компании - Кузовенков С.П., начальник службы экономической безопасности - Платыгин П.М, офис менеджер Семенова Н.Н, начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А.
Таблица 2.2 Оценка стратегического потенциала
ПоказателиХарактеристикаОценка от 0 до 6 Характеристика1. Возможности выхода на новых клиентовСлабые 6Сильные2. Возможности диагностики проблем потребителейНизкая5Высокая3. Уровень новизны идейНизкий4Высокий4. Способность к переобучению и повышению квалификацииНизкий5Высокий 5. Возрастной состав персоналаНеудовлетворительный6Оптимальный6. Способность к внедрению новых разработокНизкая4Высокая7. Эффективность внедрения новшествНизкая4Высокая8. Гибкость системы управленияНизкая5Высокая9. Возможности материальной базыНизкие6Высокие
S
СП = -----, СП=5.
9
Таблица 2.3
Конкурентные преимущества
ПоказателиХарактеристикаОценка от 0 до 6 Характеристика1. Имидж Низкий5Высокий2. Доля бизнеса в отраслиНизкая6Высокая3. Опыт и стаж работыНизкий6Высокий4. ЦенаНеудовлетворительная6Оптимальная5. Приверженность потребителя к продукции фирмыНизкая4Высокая6. Финансовое положениеПлохое6Хорошее7. Наполнение портфеля заказамиПлохое5Хорошее8. Уровень деловых связейНизкий5Высокий9. Степень удовлетворения запросов целевой группыНизкий5Высокий10. Соответствие продукта идеальномуНизкое4Высокое11. Широта ассортимента услугНизкая5Высокая
S
КП = -----, КП= 5.18.
11
Ключевые факторы отрасли
Развитие предприятия зависит от многих факторов. Однако успех в большой степени определяется небольшим их числом, так называемыми ключевыми факторами. Одно предприятие отрасли отличается от другого именно этими факторами. Желаемого добивается тот, кто умело определяет потребности рынка, имеет четкий производственный профиль и лу