Повышение конкурентоспособности предприятия на примере стоматологии Х города Москвы
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
спользование мощностиЗагрузка мощностей по рынку - 45%.10Прибыльность отраслиБизнес iитается доходным, с рентабельностью 30%.
Основные движущие силы в отрасли представлены в табл. 3.9.
Таблица 3.9.
Движущие силы в отрасли
№ФакторыСодержание1Изменения темпов ростаТемпы роста в отрасли в 2000-2005 годах составляли до 20-30% в год, однако кризис 2008 года серьезно повлиял на отрасль, количество компаний сократилось, в том числе сетевых компаний. С 2008 года рынок восстановился и растет на 5-6% в год.2Изменения в количестве и составе потребителейВ среднем посещаемость стоматологической клиники россиянином составляет 1 раз в год. На рынке растет доля услуг по имплантации, отбеливанию и т.д. Уровень доходов населения растет.3Инновации в услугах или технологияхПостоянное обновление технологий на мировом рынке, которое мало отражается на российском - кроме сектора VIP. В связи с неосведомленностью клиентов об уровне мирового развития, возможно использование не самых новых технологий и представление их как новинок. 4Новые направления рынкаСтоматологический туризм, причем по двум направлениям - эконом-сектор и средний класс - лечение зубов и имплантация в России (Рязань, Тверь, Петербург и т.д.) и VIP туризм - за новыми методиками в Швецарию, Венгрию. В стоматологиях эконом-класса - вахтовый метод работы врачей из средней полосы России. 5Вход или уход с рынка фирмБанкротство части клиник сети Мастердент, появление филиалов израильских и швейцарских клиник. В силу большого количества игроков на рынке не оказывает существенного влияния на рынок. 6Распространение ноу-хау (know-how)Внутри России не затруднено, ограничено только возможностями фирмы по приобретению оборудования и обучению персонала. Современные методики практически не доступны.7Глобализация в отраслиКоличество сетевых клиник растет, но было замедлено кризисом. Количество поставщиков оборудования, материалов и т.д. подчиняется общемировым тенденциям, так как оборудование и материалы импортируются.8Изменения по цене и рентабельностиЦены растут вместе с инфляцией, рентабельность остается на уровне 30%, в целом спрос не эластичен по цене.9Повышение требований клиентов к дифференциации услугВыбор клиники в основном основан на рекомендации знакомых - 37,5%, на цену ориентируется 31,3%, на перечень услуг и известность клиники -15%. Большинство клиник оказывают 7 видов услуг (30%), 8 - 10%, 9 - 25%,10 - 15%. Намечается тенденция увеличения количества услуг, очень часто за iет детской стоматологии.10Правовые, лицензионные изменения, правительственное вмешательствоСтабильная ситуация. Рынок не является монопольным, ужесточения по лицензированию и стандартам нет.11Изменения социальных предпочтений, жизненного стиля и т.д.Необходимость иметь красивые зубы - характерна для жителей крупнейших городов. Активно развивается имплантация, косметическая стоматология.
Оценка привлекательности отрасли приведена в табл. 3.10.
Таблица 3.10
Оценка привлекательности отрасли
Отраслевой факторВесРейтингИнтегрированный факторный показательТемпы роста250,410Доля рынка200,36Прибыльность отрасли180,814,4Интенсивность конкуренции150,23Входные барьеры120,33,6Степень регулируемости100,88Итого100 45
Затем конкурентная сила компании (competitive strength) - табл. 3.11.
Таблица 3.11
Оценка конкурентной силы компании
ФакторВесБаллИнтегрированный показатель Стоимость услуг 8,250,64,95 Бренд + реклама 11,940,22,39 Перечень услуг 15,320,57,66 Удобство и атмосфера 18,910,35,67 Качество услуг 22,610,613,57 Оборудование и технологии 22,970,49,19Итого100 43,43
Результаты двух таблиц представляются в виде матрицы GE (General Electric) или, как ее еще называют, матрицы McKinsey - рисунок 3.8.
Рис. 3.8. Матрица GE
Компания попала в среднее поле матрицы, о котором говорят, что необходим выборочный подход - т.е. никаких рекомендаций нет. Надежда на матрицу как на избавление от необходимости думать не оправдывается. Если привлекательность рынка или сила компании очевидны, то нет необходимости прибегать к матрицам, в менее очевидных случаях ответ будет неопределенным.
Следующим этапом анализа является составление матриц IFE и EFE - Internal Factor Evaluation and External Factor Evaluation Matrix, т.е. матрицы оценки внутренних и внешних факторов. Для составления матрицы IFE составляют список внутренних факторов, разделенный на две подгруппы - факторы слабости и факторы силы. Затем оценивают вес каждого фактора, причем сумма весов по обеим группам должна составлять 1.0, а так же каждому фактору выставляется рейтинг - от 1 до х. Шкала может быть любой. На практике обычно используется шкала от 1 до 4, и интерпретируется следующим образом: 1 - если фактор представляет основную слабость, 2 - если фактор представляет минимальную слабость, 3 - минимальная сила и 4 - максимальная сила. То есть сильные стороны фирмы могут быть оценены 3 или 4, а слабые - 1 или 2. Важное замечание - веса определяются на основе важности для отрасли, рейтинги - важности для фирмы.
Матрица IFE представлена на табл. 3.12.
Таблица 3.12.
Матрица оценки внутренних факторов (IFE)
Критические внешние факторы успеха Вес факторовРейтингВзвешенная оценкаСильные стороны1. Улучшение финансового положения10,42. Хорошая репутация у клиентов17,683. Конкурентные цены10,34. Услуги по протезированию8,325. Сплоченный коллектив, доброжелательная атмосфера2,06Слабые стороны1. Зависимость от репутации одного человека5,052. Отсутствие инновационных услуг12,243. Отсутствие плана действий, брэнда, рекламы20,24. Не благоприятное расположение клиники (подва?/p>