Geum.ru

Курсовой проект по предмету Менеджмент

  • 1221. Организационная культура и ее роль в организации книжного дела (на материале работы издательства "Эксмо")
    Курсовые работы Менеджмент

  • 1222. Организационная культура и ее роль в управлении персоналом
    Курсовые работы Менеджмент

    На формирование и развитие организационной культуры влияет множество разнообразных факторов. Все их можно с достаточной степенью условности разделить на три группы: лично - поведенческие факторы, структурно - нормативные факторы, внешние факторы:

    1. Личностно-поведенческие факторы - это аспекты и характеристики поведения руководителя и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.
    2. Личность лидера. Лидер организации, в силу статуса и выполняемой роли - эталон поведения. Остальные осознанно или подсознательно подстраиваются под него и, тем самым, формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойная, истерическая, агрессивная), особенности построения и выполнения режима рабочего дня, внешние манеры и многое другое существенно влияют на формирование и закрепление различных элементов оргкультуры.
    3. Управленческие акценты - это аспекты деятельности, на которых концентрируется внимание руководства, то, о чем часто говорится как об имеющем важнейшее значение для фирмы. Например, внимание акцентируется на деньгах, прибыли, затратах или на качестве продукта и максимальном удовлетворении потребителей. Это основа для создания новых норм и критериальной базы поведения людей.
    4. Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из всей совокупности таких характеристик наибольшее влияние на организационную культуру оказывает общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование.
    5. Структурно-нормативные факторы - это факторы, обусловленные структурой, целями и сложившейся нормативной практикой. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании работников и, таким образом, сами становятся ее элементами.
    6. Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно рассматриваются в стратегическом менеджменте.
    7. Структура организации. В формализованных и иерархичных структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах - более демократичная культура. Закрепляясь, структура становится элементом и хорошим показателем сложившейся организационной культуры. Физическая структура (расположение помещений) и внутренний дизайн также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге оказывает влияние на формирование и закрепление представлений сотрудников о ценностях фирмы.
    8. Коммуникационные каналы и организационные процедуры - это степень официальной регламентации, документооборот, количество издаваемых распоряжений и поводы, по которым они издаются, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на формирование поведения и поведенческих аспектов культуры организации.
    9. История фирмы. Так же, как и история страны или цивилизации оказывает воздействие на культуру общества или нации, так же корпоративная история оказывает воздействие на организационную культуру.
    10. Принципы стимулирования. Осознав, по каким принципам происходят поощрения и наказания, сотрудники быстро формируют у себя представление о том, что такое хорошо, а что такое плохо. При этом они становятся носителями культуры и закрепляют ее.
    11. Принципы отбора, продвижения и увольнения. В силу различного восприятия тех или иных действий руководство может по-разному оценивать их и, соответственно, принимать решения. Скажем, критериальной базой продвижения по службе может быть льстивость и желание угодить начальству (вне зависимости от компетентности), а может, наоборот, способность обосновано и аргументировано возразить шефу, отстояв свою точку зрения на путь развития организации или ситуации.
    12. Внешние факторы - это, прежде всего, экономико-политические условия, в которых действует организация. В большинстве государств (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это совершенно особая культура, связанная с необходимостью "оптимизации" налогообложения (проще - ухода от налогов), увода прибыли, взаимодействия с криминальными операциями и т.д. Все это накладывает сильный отпечаток на ценностную и идеологическую подсистемы организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок тоже способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов - еще один фактор, способный существенно изменять организационную культуру.
    13. Коррупция, а точнее - отношение к ней людей, также важный внешний фактор формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, милиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, накладывает сильный отпечаток на идеолого-ценностную подсистему организационной культуры.
    14. Конкуренция. Например, агрессивная политика конкурентов будет провоцировать компанию на поиск путей противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя, таким образом, полувоенную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.
  • 1223. Организационная культура как метод управления молодежной некоммерческой организацией
    Курсовые работы Менеджмент

    %20%d0%bd%d0%b5%d0%bf%d1%80%d0%b5%d1%80%d1%8b%d0%b2%d0%bd%d0%be%20%d0%b2%d0%b7%d0%b0%d0%b8%d0%bc%d0%be%d0%b4%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d1%83%d1%8e%d1%89%d0%b8%d1%85%20%d0%bc%d0%b5%d0%b6%d0%b4%d1%83%20%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%be%d0%b9%20%d1%81%d0%b2%d0%be%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2,%20%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b9%20%d0%b8%20%d0%b4%d0%b5%d0%b9%d1%81%d1%82%d0%b2%d0%b8%d0%b9,%20%d1%81%d0%ba%d0%bb%d0%b0%d0%b4%d1%8b%d0%b2%d0%b0%d1%8e%d1%89%d0%b8%d1%85%d1%81%d1%8f%20%d0%b2%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d1%86%d0%b5%d1%81%d1%81%d0%b5%20%d0%be%d0%bd%d1%82%d0%be%d0%b3%d0%b5%d0%bd%d0%b5%d0%b7%d0%b0%20%d1%87%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%ba%d0%b0.%20%20%d0%a1%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b6%d0%bd%d0%b5%d0%b2%d1%8b%d0%bc%20%d0%be%d0%b1%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%be%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b5%d0%bc%20%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d1%8f%d0%b2%d0%bb%d1%8f%d0%b5%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d1%81%d0%b0%d0%bc%d0%be%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%b0,%20%d0%ba%d0%be%d1%82%d0%be%d1%80%d0%b0%d1%8f%20%d1%81%d1%82%d1%80%d0%be%d0%b8%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%bd%d0%b0%20%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%ba%d0%b0%d1%85%20%d0%b8%d0%bd%d0%b4%d0%b8%d0%b2%d0%b8%d0%b4%d0%b0%20%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d0%bc%d0%b8%20%d0%bb%d1%8e%d0%b4%d1%8c%d0%bc%d0%b8%20%d0%b8%20%d0%b5%d0%b3%d0%be%20%d0%be%d1%86%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b8%20%d1%8d%d1%82%d0%b8%d1%85%20%d0%b4%d1%80%d1%83%d0%b3%d0%b8%d1%85.%20%d0%92%20%d1%88%d0%b8%d1%80%d0%be%d0%ba%d0%be%d0%bc,%20%d1%82%d1%80%d0%b0%d0%b4%d0%b8%d1%86%d0%b8%d0%be%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%bc%20%d1%81%d0%bc%d1%8b%d1%81%d0%bb%d0%b5%20-%20%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d1%8c,%20%d1%8d%d1%82%d0%be%20%d0%b8%d0%bd%d0%b4%d0%b8%d0%b2%d0%b8%d0%b4%20%d0%ba%d0%b0%d0%ba%20%d1%81%d1%83%d0%b1%d1%8a%d0%b5%d0%ba%d1%82%20%d1%81%d0%be%d1%86%d0%b8%d0%b0%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%be%d1%82%d0%bd%d0%be%d1%88%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b9%20%d0%b8%20%d1%81%d0%be%d0%b7%d0%bd%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d0%b9%20%d0%b4%d0%b5%d1%8f%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8.%20%d0%92%20%d1%81%d1%82%d1%80%d1%83%d0%ba%d1%82%d1%83%d1%80%d1%83%20%d0%bb%d0%b8%d1%87%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b2%d1%85%d0%be%d0%b4%d1%8f%d1%82%20%d0%b8%20%d0%b2%d1%81%d0%b5%20%d0%bf%d1%81%d0%b8%d1%85%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5%20%d1%85%d0%b0%d1%80%d0%b0%d0%ba%d1%82%d0%b5%d1%80%d0%b8%d1%81%d1%82%d0%b8%d0%ba%d0%b8%20%d1%87%d0%b5%d0%bb%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%ba%d0%b0,%20%d0%b8%20%d0%b2%d1%81%d0%b5%20%d0%bc%d0%be%d1%80%d1%84%d0%be%d1%84%d0%b8%d0%b7%d0%b8%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b3%d0%b8%d1%87%d0%b5%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b5%20%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b8%20%d0%b5%d0%b3%d0%be%20%d0%be%d1%80%d0%b3%d0%b0%d0%bd%d0%b8%d0%b7%d0%bc%d0%b0%20-%20%d0%b2%d0%bf%d0%bb%d0%be%d1%82%d1%8c%20%d0%b4%d0%be%20%d0%be%d1%81%d0%be%d0%b1%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d1%81%d1%82%d0%b5%d0%b9%20%d0%be%d0%b1%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d0%b0%20%d0%b2%d0%b5%d1%89%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%b2.">Личность - феномен общественного развития, конкретный живой человек, обладающий сознанием и самосознанием. Структура личности - целостное системное образование, совокупность социально значимых психических свойств, отношений и действий индивида, сложившихся в процессе онтогенеза и определяющих его поведение как поведение сознательного субъекта деятельности и общения. Личность - саморегулируемая динамическая функциональная система <http://vocabulary.ru/dictionary/16/word/%D4%D3%CD%CA%D6%C8%CE%CD%C0%CB%DC%CD%C0%DF+%D1%C8%D1%D2%C5%CC%C0> непрерывно взаимодействующих между собой свойств, отношений и действий, складывающихся в процессе онтогенеза человека. Стержневым образованием личности является самооценка, которая строится на оценках индивида другими людьми и его оценивании этих других. В широком, традиционном смысле - личность, это индивид как субъект социальных отношений и сознательной деятельности. В структуру личности входят и все психологические характеристики человека, и все морфофизиологические особенности его организма - вплоть до особенностей обмена веществ.

  • 1224. Организационная культура как фактор эффективного социального управления
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2004.
    2. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры. / Под ред. В.А. Трайнева. М.: Дашков, 2002.
    3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 2001.
    4. Грошев И.В. Организационная культура. М.: Юнити, 2004.
    5. Грошев И.В., Емельянов П.В. Семиотика корпоративной культуры: символы, мифы, ритуалы. Семиотика и имиджология деловых культур: Материалы Международной научной конференции. 16-17 сентября 2003 года / Отв. ред. В.М. Юрьев. Тамбов: ТГУ, 2003.
    6. Гэлэгер Р. Душа организации. Как создать успешную корпоративную культуру- Добрая книга, 2006.
    7. Зайцев Л.А., Соколова М. И. Организационное поведение. М.: Экономистъ, 2006.
    8. Капитонов Э.А. Корпоративная культура и PR Изд-во: МарТ, 2003.
    9. Капитонов Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика Изд: Альфа-пресс, 2005.
    10. Карпов А.В., Скитяева И.М., Волкова Н.В. Организационная культура: понятие и реальность. М.: Институт психологии РАН, 2002.
    11. Кевин М. Томсон, Рецепты корпоративной культуры. Как изменить привычное поведение. - Баланс Бизнес Букс, 2005 г.
    12. Козлов В.В. Управление организационной культурой. М.: Инфра-М, 2001.
    13. Козлов В.Д., Козлова А.А. Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса. 2000.
    14. Маргулис-Якушев С.В. Шесть эффективных методов управления персоналом: что работает в России? // Справочник по управлению персоналом. 2004.
    15. Могутнова Н.Н. Корпоративна культура: понятие, подходы. - М.: Социс, 2005
    16. Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование // Общественные науки и современность, 2003, №5, с. 12-23.
    17. Публикация. Организационная культура, как инструмент тонкого управления (Интервью с Гербертом Волпертом)// АКР, декабрь 2008
    18. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. М.: Управление персоналом, 2003.
    19. Тесакова Н. В. Миссия и корпоративный кодекс. - М.: РИП-холдинг, 2004
    20. Торекуль Б. «Сага об ИКЕА» 2006 г
    21. Федорова А. А. Корпоративная культура в системе управления организацией: Дис. канд. экон. наук, Москва, 2005
    22. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. / Пер. с англ., 3 издание. Под ред. В.А. Спивака. СПб.: Питер, 2008.
    23. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции. Социл.фак-т МГУ им.М.В.Ломоносова 2008 г.
  • 1225. Организационная культура компании и ее влияние на поведение организации
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. ВеснинВ.Р.Основы менеджмента: Учебник. М.: Институт международного права и экономики. Изд-во «Триада, Лтд», 1996. 384с.
    2. ВиханскийО.С., НаумовА.И.Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416с.
    3. ГрейсонДж.К. мл., О'Делл К.Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер с англ. /Авт. предисл. Б.З.Мильнер. М.: Экономика, 1991. 319с.
    4. ДафтР.Л.Менеджмент. СПб.: Изд-во «Питер», 2000. 832с.
    5. КамеронК., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. 320 с
    6. КозловВ.В., КозловаА.А.Корпоративная культура, костюм успешного бизнеса// Управление персоналом. 2000. №11.-с.98
    7. Корпоративная культура Байкальского учебного комплекса. Иркутск. 1998. 64с.
    8. Крайников А. Особенности корпоративной культуры предприятия// Кадровый вестник 2000 №12-с.49
    9. КрасовскийЮ.Д.Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 511с.
    10. КричевскийР.Л.Если Вы руководитель… элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 2-е изд., доп. и перераб. М.: Дело, 1996. 384с.
    11. Маугра М. Изменения через организационную культуру// Управление персоналом, №1, 2002.
    12. МесконМ.Х., АльбертМ., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: Дело, 1992. 702с.
    13. Минго. Дж.Секреты успеха великих компаний: 52 истории из мира бизнеса и торговли. СПб: Питер. 1995 256с.
    14. НьюстромДж.В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте. Спб: Изд-во «Питер», 2000185 с
    15. Организационное поведение. Учебник для вузов. А.Н.Силин, С.Д.Резник, А.Н.Чаплина, Н.Г.Хайруллина, Э.Б.Воронова. Под ред. проф. Э.М.Короткова и проф. А.Н.Силина. Тюмень: Вектор Бук, 1998 308с.
    16. ПригожинА.А.Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент №1, 1995 М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» с.6077.
    17. РадугинА.А., РадугинК.А.Введение в менеджмент: социология организаций и управления; Воронеж. гос. арх-стр. акад., Воронеж. Высшая школа предпринимателей. 1995. 195с.
    18. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент №7, 1998 М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма» с.6777.
    19. Романова В. Изменение корпоративной культуры доверить консультантам или возможно провести самим. Управление персоналом, 2000, №11.
    20. Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). М.: ЭКОМ, 1992. 240с., (Секреты делового успеха).
    21. Семеняченко Е. Проблемы «новых шариковых» или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета. 1996, №40.
    22. СоломанидинаТ.О.Организационная культура компании. М.: ООО«Журнал «Управление персоналом», 2003. 456с.
    23. СпивакВ.А.Корпоративная культура. СПб: Питер. 2001. 352с.
    24. Старобинский Э. Деловая репутация. Управление персоналом/2003. №3. - с.79
    25. Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Управление персоналом. 2000. №11. с.6578.
    26. Управление персоналом: Учебник для вузов под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423.
    27. Чемеков В. Корпоративная культура компании и те, кто ее формирует. Кадровый вестник. 2000. №12.
    28. ЧижовН.А.Персонал банка: технология, управление, развитие. М.: Анкил. 1997. с.68
    29. ШейнЭ.Х.Организационная культура и лидерство. СПб. Питер. 2002. 336с.
    30. ШекшняС.В.Управление персоналом современной организации. Бизнесшкола, Интерсинтез. М. 1995 с.79
    31. Бухгалтерский баланс.
    32. Должностные инструкции работников.
    33. Отчет о прибылях и убытках.
    34. Отчет об изменениях капитала.
    35. Отчет о движении денежных средств.
    36. Справка по кадрам.
    37. Устав ЗАО «Энергостроительная Компания Сибири».
    38. Штатное расписание.
  • 1226. Организационная культура образовательного учреждения
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Барков С.А., Люботурова Т.А. Воспитание корпоративного патриотизма как задача современного менеджмента // Вестник Московского университета. Серия 10. Социология и Политология. 2008. №2. С. 119 132.
    2. Буева И.И. Формирование корпоративной культуры педагогических сообществ // Мир образования образование в мире. 2007. №3. С.73 79.
    3. Вербицкая Н. Трудно создается, легко разрушается // Директор школы. 1999. №5. С. 28 29.
    4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Экономисть, 2003. 528 с.
    5. Дуева Л.И. Опыт построения модели субкультуры учителя // Мир образования образование в мире. 2006. №1. С.44 54.
    6. Жалило Б. «Операция на душе» изменение корпоративной культуры компании // Управление персоналом. 2007. №1. С. 48 56.
    7. Жуковская А.И. Управленческая деятельность в практике школы и организационная культура // Наука и школа. 2003. №5. С. 45 52.
    8. Лепешова Е.М. Работа с персоналом // Директор школы. 2010. №5. С. 42 45.
    9. Мехтиева Е.Д., Солодовникова М.Н., Черненко Л.И. Простые способы повышения культуры педагогического коллектива // Директор школы. 2008. №5. С. 32 36.
    10. Никулин Д. Организационная культура: технология формирования // Вопросы культурологии. 2006. №2. С. 84 85.
    11. Отчет по итогам комплексного изучения деятельности муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа №31» городского округа город Стерлитамак Республики Башкортостан. 67с.
    12. Переверзева И. Можно ли управлять организационной культурой // ПЕРСОНАЛМИКС. 2007 №2 С 86 87.
    13. Руднев Е.А. Организационная культура и поведение как путь к развитию демократии в школе // Народное образование. 2005. №2. С. 81 86.
    14. Руднев Е.А. Организационная культура и сайт: как реализовать образовательный заказ на основе конкурентных преимуществ // Народное образование. 2010. №1. С. 116 122.
    15. Руднев Е.А. Организационная культура школы: что препятствует демократизации образования // Народное образование. 2006. №2. С. 51 60.
    16. Руднев Е.А. Скрытая реальность: понимать, чтобы успешно управлять // Народное образование. 2006. №5. С. 46 56.
    17. Рыбакова Н. Н. Деятельность менеджера по формированию и развитию организационной культуры образовательного учреждения // Омский научный вестник. 2007. №6. С. 52 55.
    18. Справка психологического климата педагогического коллектива МБОУ «СОШ №31».
    19. Стеклова О.Е. Формирование инновационной культуры организации // Качество. Инновации. Образование. 2008. №4. С. 31 36.
    20. Субочев Н.С. Организационная культура как организационная идеал // Социально-гуманитарные знания. 2005. №2. С. 285 293.
    21. Темрюков Ю.Ю. Эффективность формирования и развития организационной культуры в системе внутришкольного управления // Наука и школа. 2008. №4. С. 25 26.
    22. Терентьев В. Скрытое управление: приемы реализации и способы защиты // Директор школы. 2002. №8. С. 29 33.
    23. Феофанов В. Организационная культура и развитие организации // Вопросы культурологии. 2006. №2. С. 80 83.
    24. Ушаков К.М. Источник сопротивления организационная культура // Директор школы. 2002. №7. С. 3 7.
    25. Ушаков К.М. Организационная культура рискованный объект управления // Директор школы. 2009. №3. С. 20 26.
    26. Ушаков К.М. Организационная культура: понятие и типология // Директор школы. 1995. №2. С. 3 9.
    27. Ушаков К.М. Организационная культура: уровневая модель оценки // Директор школы. 1995. №3. С. 2 4.
    28. Формирование ключевых компетенций через дифференциацию и индивидуализацию образования, как новое понимание категории качества образования: Программа развития муниципального бюджетного общеобразовательного учреждения «Средняя общеобразовательная школа № 31» городского округа город Стерлитамак Республики Башкортостан на 2009-2014 учебные годы: Приказ директора от 01.09.2009 № 08. 39с.
    29. Феофанов В. Организационная культура и развитие организации // Вопросы культурологии. 2006. №2. С. 80 83.
    30. Фишман Л. Современный директор: профессиональные ценности и стереотипы // Директор школы. 1999. №5. С. 20 27.
    31. Фрумин И. Тайны школы // Директор школы. 1999. №7. С. 3 11.
    32. Шендель Т.В. Организационная культура как интегративный фактор педагогической технологии // Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена 2008. №77. С. 425 428.
    33. Ясницкая В.Р. Модель повышения воспитательного потенциала школьной культуры // Директор школы. 2009. №7. С. 46 51.
  • 1227. Организационная культура предприятия
    Курсовые работы Менеджмент

    Избегание неопределенности - это легкость, с которой культура принимает изменения. В культурах, где принято избегать неопределенности (Япония, Греция), люди чувствуют потребность в ясности и порядке, неопределенные ситуации вызывают беспокойство. Сотрудники убеждены, что правила не должны нарушаться, даже в интересах компании, они планируют работать в фирме вплоть до ухода в отставку. В культурах с низким избеганием неопределенности (Дания, Гонконг), изменения принимаются более легко, каждому позволяется быть таким, какой он есть, сотрудники рассчитывают часто менять место работы. Как правило, в организации, где принято избегать неопределенности, руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение конкретных заданий, не любят принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. В организациях с противоположным типом оргкультуры руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они придерживаются гибкого стиля, готовы принимать рискованные решения и брать на себя ответственность. Высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное явление.

  • 1228. Организационная культура фирмы
    Курсовые работы Менеджмент

    Существуют также и методы поддержания корпоративной культуры. Следует отметить, что они не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Таковыми методами принято считать следующие:

    1. Усиление существующей мотивации персонала, борьба с тем, что работать просто надоело. Участники должны «добрать» необходимое им для высокой мотивации.
    2. Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
    3. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.
    4. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий.
    5. Эффективная кадровая политика, включающая весь цикл работы с персоналом: принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации.
    6. Поддержка и ограничение инициатив.
    7. Канализация энергии конфликта (две важные позитивные стороны конфликта стремление к изменениям и высокая энергетика позволяют компании лучше достигать своих целей).
    8. Раскрытие способностей сотрудников, нахождение путей самореализации;
    9. Моделирование ролей, обучение и тренировка (тренинг). Используется для диагностики проблем подразделения или организации в целом;
    10. Создание теплой творческой деловой атмосферы;
    11. Адаптация новых сотрудников к корпоративной культуре организации
    12. Выбор конкретного стиля (в какой одежде лучше ходить и т.д.).
    13. Организационные символы и обрядность.
    14. Методы изменения корпоративной культуры. Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот.
  • 1229. Организационная культура, проблемы ее формирования
    Курсовые работы Менеджмент

    В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственного верного толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. Организационная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди в организации склонны описывать ее в схожих терминах. Познание организационной культуры начинается с первого, поверхностного, или символического уровня, включающего такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Если попытаться познать организационную культуру глубже, то необходимо затронуть ее второй, подповерхностный уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают и пересказывают. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании. Обобщая все выше сказанное, можно дать понятие, что организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Культура любой группы может изучаться на трех указанных уровнях. Если исследователь не сумеет расшифровать паттерн базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, мы сможем понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку, резюме. Хотя сущностью групповой культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений, культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдения артефактов и на уровне принятых группой ценностей, норм и правил поведения. При анализе культур важно помнить, что хотя за артефактами легко наблюдать, их трудно истолковывать, ценности же могут являться отражением неких умозаключений или претензий. Для того чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень ее базовых представлений и понять не только их, но и процесс их становления или же процесс их принятия группой.

  • 1230. Организационная структура и система управления производственным процессом на предприятии ООО "Энергетик"
    Курсовые работы Менеджмент

    Внутренняя средаСильные стороныСлабые стороны- Большой опыт на рынке; - Четкое распределение труда; - Разнообразие видов деятельности; - Захват смежных сегментов рынка; - Оказание дополнительных услуг; - Сотрудничество с другими торговыми организациями; - Увеличение объема производства и реализации продукции.- Недостаточная квалификация руководящего состава; - Линейно-функциональная структура управления; - Низкая эффективность хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия; - Слабое оперативное планирование; - Нерациональное использование финансовых ресурсов; - Кредиторская задолженность; - Недостаток собственных оборотных средств; - Низкая ликвидность предприятия; - Необеспеченность запасов и затрат предприятия; - Низкие внеоборотные активы; - Зависимость от привлеченных источников денежных средств.Внешняя средаВозможностиУгрозы- Намерение предприятия расширять свою деятельность; - Запуск нового продукта; - Привлечение нового заказчика; - Структурная реорганизация предприятия; - Поиск новых источников дохода (работа с ценными бумагами и инвестиционная деятельность); - Выход на новые рынки сбыта; - Улучшение качества предоставляемых услуг; - Увеличение торгового оборота; - Разработка эффективной стратегии; продвижения на рынке - Увеличение потенциала предприятия.- Интенсивность конкуренции - Появление новых конкурентов и уменьшение доли рынка; - Повышение маркетинговой политики конкурентов; - Повышение налогов; - Недостаточное количество финансовых ресурсов для развития.Текущая ситуация: Достаточно стабильное положение компании на рынке, имеются возможности расширения доли рынка и усиление позиций на рынке.Маркетинговая цель: вывод на рынок нового продукта.Планируемые действия: структурная реорганизация предприятия, разработка маркетингового плана по продвижению нового продукта на рынок, использование новых каналов сбыта (другие города области), разработка стратегии продвижения на рынке, усиление рекламы (увеличить бюджет на рекламную компанию).

  • 1231. Организационная структура предприятия
    Курсовые работы Менеджмент

    ПреимуществаНедостатки1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

  • 1232. Организационная структура предприятия и оценка ее эффективности
    Курсовые работы Менеджмент

    нормативной базой взаимоотношений (принцип дополнительности и согласования в отличие от контрактных отношений, преобладающих на рынке, или авторитарных в иерархических системах). Участники сетевых структур стирают границы между общественным и частным и примиряют притязания на имущество путем создания нового типа собственности комбинированной. Молодые организационные формы отличаются организационной подвижностью и прагматической ориентацией, что позволяет сетевым структурам повышать ценность существующей собственности и других активов путем их перераспределения. Сетизация предлагает нетрадиционный взгляд на потенциальные результаты деятельности сетевых структур. Так, сетевые структуры можно рассматривать как одну из форм социальной мобилизации. Сетизация содержит в себе предпосылки новой организационной и управленческой парадигмы, основанной на виртуализации бизнес-процессов и концепции самоорганизации. С позиций синергетического подхода узлы сетей можно рассматривать как аттракторы процессов самоорганизации. Сетевая структура неформальна, мобильна и дискретна. В ней отсутствует институт как ограничивающее начало. Она построена на максимально возможном разделении рисков и создает временные виртуальные институты для решения конкретной задачи. Поэтому конкретная задача решается такой структурой гораздо эффективнее. Развитие сетевой теории и реальных процессов сетизации по времени совпало с распадом социально-экономической системы в странах бывшего социалистического лагеря и последовавшим за ним перераспределением государственной собственности. Многие западные исследователи приходят к выводу, что сетизация в условиях приватизации государственной собственности в России, ее перевод в частную собственность, двойственность статуса прав собственности создали предпосылки не для повышения адаптивности экономической системы, а для увеличения объемов хищений и стали инструментом несправедливого обогащения ограниченного числа лиц (управляющие и бюрократия в таких случаях обладают монополией принятия решений относительно институциональных изменений и создания компаний-сателлитов, в которые можно переводить капитал). Таким образом сложилось мнение, что сетевые структуры в бывшем социалистическом лагере формируются в основном номенклатурой, злоупотребляющей своей властью.

  • 1233. Организационная структура предприятия и пути ее совершенствования
    Курсовые работы Менеджмент

     

    1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент(3-е издание), глава 3, стр. 181-185
    2. И.Н. Герчикова «Менеджмент» (3-е издание), глава 4, стр.78-80
    3. А.Я. Кибанов «Основы управления персоналом», глава 2, стр.48-53
    4. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.;
    5. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995г.;
    6. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Учебник. ЮНИТИ, 2003г.;
    7. История менеджмента: Учеб. Пособие/Под ред. Д.В.Валовского.- М.: ИНФРА-М, 1997г.;
    8. Исследование и разработка рекомендаций по совершенствованию управления: Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов специальности 06. 08. 00 «Экономика и управление на предприятии» всех форм обучения / Слинкова О.К., Слинков А.М. Братск: БрГУ, 2004г.;
    9. Крутик А.Б., Пименова А.Л. «Введение в предпринимательство». С.Пб. Политехника 1995г.;
    10. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с английского. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997г.;
    11. О.С. Виханский, А.И. Наумов "Менеджмент Учебник" 3-е изд.М.: Гардарики, 1999г.;
    12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.М.: Дело, 1992.
    13. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий
    14. Кабушкин Н.И. «Основы менеджмента». Минск: «Новое знание», 2000г.
    15. Райсс М. «Оптимальная сложность управленческих структур» // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5.
    16. "Менеджмент организации". Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.
    17. Инновационный менеджмент: Учебное пособие/ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1998. 132с.
    18. Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.: Издательство "Изумруд", 2003. - 298 с.
    19. Менеджмент организации: основы менеджмента, история менеджмента, стратегический и инновационный менеджмент// Учебное пособие //Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н. Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.
    20. Организационная структура предприятий/ Коноков Д.Г., Рожков К.Л. (Серия "Бизнес-Тезаурус", 1999)
    21. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное./ Гольдштейн Г.Я. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 250 с.
    22. Планирование на предприятии/ Кобец Е.А. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
    23. Основы экономики и управления производством: Ребрин Ю.И. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 145с.
    24. Сравнительный менеджмент: методические материалы к курсу/ Г.А. Болошин, Ростов-на-Дону: РГУ, 2001.
    25. Шахмалов Ф.И. Американский менеджмент: теория и практика. -М.: Наука, 1993.
  • 1234. Организационная структура управления
    Курсовые работы Менеджмент

    № п/пПонятиеОпределение1Дельфийский методметод экспертной оценки будущего, то есть экспертного прогнозирования; его сущность состоит в последовательном анкетировании экспертов различных областей науки и техники; математико-статистической обработке полученного массива информации и корректировке экспертами своих оценок на основе каждого цикла обработки2Компоненты системывходы, процессы или операции, выходы системы, а также персонал, финансы, технические средства, документы3Критерии принятия решениястандарты (меры), относительно которых можно измерить, с которыми можно соотнести, сравнить ожидаемые результаты реализации альтернатив4Методсистема воспроизводимого способа действия при осознанном использовании правил взаимодействия с предметами или индивидами для наиболее вероятного достижения намеченной цели в определенной ситуации5Модельаналог реального объекта или процесса, представлен обычно в виде схемы, знаковой системы, например, математических формул, компьютерных программ или в другом материале, отличном от материала оригинала6Мозговой штурм (мозговая атака)метод стимуляции творческой активности, основанный на свободных ассоциациях идей, при котором оценка и критика идей предпринимается не сразу, а только после того, как все идеи (гипотезы) высказаны участниками группы (экспертами) в течение определенного времени7Параметрический метод исследования систем управленияколичественное выражение исследуемых свойств системы управления и установление взаимосвязей между параметрами управляющей и управляемых подсистем8Процесс принятия решениявыбор эффективной или рациональной альтернативы, выбор способа действия9Системный подходлогически непротиворечивая совокупность методов и приемов, позволяющая на основе системного принципа «видения» реальности структурировать неопределенные, слабо структурированные проблемы и свести их к обозримому и количественно оцениваемому виду.10Сценарный методитеративная исследовательская процедура построения сценариев возможного развития СУ и исследования этих сценариев с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления и обеспечения научно обоснованными прогнозами принятия решений в конкретных областях управленческой деятельности

  • 1235. Организационная структура управления: проблемы выбора, построение, совершенствование
    Курсовые работы Менеджмент

    Например, традиционная организационная строительная цепочка. Предприятие развивает собственное производство и расширяет ассортимент (стратегия). Для этого нужен маркетолог, а в перспективе сильная служба маркетинга (стратегия). Маркетолога подчиняют коммерческому директору, чтобы не плодить слишком много руководителей (потеряли стратегию). В итоге страдает программа собственного производства, т.к. «коммерсант» сориентирован на «чужой ассортимент» и не хочет тратить деньги на эксперименты с упаковкой. А откуда берется определенность по требованиям организационной эффективности? Как раз из факторов проектирования организации, их можно назвать структурообразующими: долгосрочные цели организации, особенности бизнес-процессов и технологий, позиция на рынке и его состояние. Собственно ставшая популярной дилемма: бизнес-процессы определяют организационную структуру или наоборот. Декларируется понимание, что факторы проектирования бизнес-процесса первичны по отношению к существующей структуре. А на практике, наоборот консервативность организационной структуры очень часто определяет каким быть бизнес-процессу.

  • 1236. Организационно-административные методы в управлении
    Курсовые работы Менеджмент

    Основные цели и ситуации делегирования

    • Подчиненный может сделать данную работу лучше начальника. Ничего парадоксального или противоестественного в том, что руководитель в каких-то узких областях слабее специалиста, нет. Главная квалификация руководителя, в которой он должен быть на голову выше любого подчиненного, заключается в умении мобилизовать и координировать, применить все имеющиеся у подчиненных способности, навыки и знания. Зрелый руководитель не боится делегирования.
    • Чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Никакой, даже самый способный руководитель не в состоянии выполнить всю работу один. В этом смысле делегирование это средство борьбы с текучкой.
    • Делегирование полномочий может быть методом обучения подающих надежды сотрудников и формирования из них кадрового резерва.
    • Делегирование позволяет руководителю высвободить время и силы для того, чтобы заняться самыми важными, первостепенными и перспективными задачами.
    • Делегирование может использоваться как прием изучения коллектива и отдельных подчиненных. Поручая своим сотрудникам те или иные управленческие работы, руководитель дает им шанс проявить свои способности. Кроме того, временные отношения подчинения одних сотрудников другим позволяют выявить наиболее работоспособные группы, приязни и неприязни между членами коллектива, т. е. неформальную структуру. Применяя делегирование как психологический инструмент, следует соблюдать большую осторожность и осмотрительность.
    • Делегирование при умелом поведении начальника воспринимается подчиненными как особое доверие. Это один из видов морального поощрения.
    • Требуется максимально улучшить качество принимаемых решений. Это достигается за счет того, что решения принимаются на более низких уровнях, где концентрируется еще не успевшая исказиться необходимая информация, опыт и умение узких специалистов.
    • Необходимо мобилизовать скрытые резервы производительности. В этом случае срабатывает «эффект доверия начальника». Человек, которому доверяют и на которого надеется начальник, во многих случаях готов на многое, лишь бы «не ударить в грязь лицом».
  • 1237. Организационное поведение в менеджменте
    Курсовые работы Менеджмент

    Проанализировав деятельность предприятия за три последних года, его производственную, управленческую деятельность я сделала вывод, что ОАО «КЕДР» несет колоссальные убытки, и находится на гране банкротства. Главной причиной этого, среди прочих, я считаю низкую производительность и отсутствие мотивированности работников к труду. Система оплаты труда, принятая в предприятии так же оставляет желать лучшего: во первых у работников, непосредственно занятых в производстве она очень низкая и составляет в среднем 2200 рублей (!), к тому же ее постоянно задерживают ( из за сложившийся ситуации банкротства); во вторых: работники имеют очень низкую квалификацию, т.к. нет необходимости ее повышать из за того, что на предприятии нет современного оборудования, все оно устаревшее и нуждается в модернизации), однако новое оборудование уже поступило, и в настоящее время производится демонтаж старого, и установка нового. Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что материальной заинтересованности в повышении производительности труда у работников предприятия нет. Но еще существует так называемая «нематериальная» мотивация. С ней , как выяснилось, в ОАО «КЕДР» дело обстоит еще хуже:

    • Конвейерное производство основано на монотонном труду, а монотонный труд не интересен, и , как говорят сами работники: «занудлив».
    • У простого рабочего нет никаких перспектив: ни увеличения заработной платы (из за принятой системы оплаты труда, которая не предусматривает ни денежных вознаграждений, ни премий за интенсивный труд), ни карьерного роста ( из за принятой на предприятии системы найма менеджер любого уровня: будь то начальник цеха, или зам директора должен иметь соответствующее специальное образование).
    • Условия труда, которые имеют очень большое влияние на стимулирование труда в ОАО «КЕДР» оставляют желать лучшего: здания складов , цехов и другие здания производственного назначения не отвечают требованиям гигиены, зачастую работникам приходится работать в верхней одежде из за низких температур в цехах. Запыленность и загрязненность производственных помещений и цехов находится на высоком уровне.
    • Предприятие совсем не заботится о своих сотрудниках: нет ни детских садов для детей работников, ни больниц для самих сотрудников, нет даже профсоюза, который бы боролся за права работников.
    • Проблема ОАО «КЕДР» состоит и в том, что не имеющие мотивации к труду работники выполняют лишь минимальный объем рабочих заданий.
    • Отсутствие каких либо общественных мероприятий говорит о том, что жизнь на предприятии очень скучна и однообразна.
  • 1238. Организационное поведение работников организаций
    Курсовые работы Менеджмент

    Прочитав каждое утверждение, решите для себя, согласны вы с ним или нет. В случае согласия поставьте рядом с порядковым номером предложения знак «+». Если вы не согласны с данным утверждением, то рядом с порядковым номером поставьте знак «-». Будьте внимательны при выполнении этой работы и в то же время старайтесь подолгу не задерживаться и не раздумывать по поводу отдельного утверждения.

    1. Продвижение по службе больше зависит от удачного стечения обстоятельств, чем от способностей и усилий человека.
    2. Люди оказываются одинокими из-за того, что сами не проявляют интереса и дружелюбия к окружающим.
    3. Осуществление моих желаний часто зависит от везения.
    4. Бесполезно предпринимать усилия для того, чтобы завоевать симпатию других людей.
    5. Я часто чувствую, что мало влияю на то, что происходит со мной.
    6. Как правило, руководство оказывается более эффективным, когда полностью контролирует действия подчиненных, а не полагается на их самостоятельность.
    7. Мои отметки в школе зависели от случайных обстоятельств (например, настроения учителя) больше, Чем от моих собственных усилий.
    8. Когда я строю планы, то я, в общем, верю, что смогу их осуществить.
    9. То, что многим людям кажется удачей или везением, на самом деле является результатом долгих целенаправленных усилий.
    10. То хорошее, что я делаю, обычно бывает по достоинству оценено другими.
    11. Думаю, что случай или судьба не играют важной роли в моей жизни.
    12. Я стараюсь не планировать далеко вперед, потому что многое зависит от того, как сложатся обстоятельства.
    13. Мои отметки в школе больше всего зависели от моих усилий и степени подготовленности.
    14. Жизнь большинства людей зависит от стечения обстоятельств.
    15. Я предпочитаю такое руководство, при котором можно самостоятельно определять, что и как делать.
    16. Как правило, именно неудачное стечение обстоятельств мешает людям добиться успеха в своем деле.
    17. В конце концов, за плохое управление организацией ответственны сами люди, которые в ней работают.
    18. Если я очень захочу, то смогу расположить к себе почти любого.
    19. То, что со мной случается дело моих собственных рук.
    20. Человек, который не смог добиться успеха в своей работе, скорее всего не проявил достаточных усилий.
    21. Трудно бывает понять, почему руководители поступают именно так, а не иначе.
    22. В неприятностях и неудачах, которые были в моей жизни, чаще виноваты другие люди, чем я сам.
    23. В сложных обстоятельствах я предпочитаю подождать, пока проблемы не решатся сами собой.
    24. Успех является результатом упорной работы и мало зависит от случая или везения.
    25. Мне всегда трудно понять, почему я нравлюсь одним людям и не нравлюсь другим.
    26. Я всегда предпочитаю принять решение и действовать самостоятельно, а не надеяться на помощь других людей или на судьбу.
    27. К сожалению, заслуги человека часто остаются непризнанными, несмотря на все его старания.
    28. Свободные люди, не сумевшие реализовать свои возможности, должны винить в этом только себя.
    29. Многие мои успехи были возможны только благодаря помощи других людей.
    30. Большинство неудач в моей жизни произошло от неумения, незнания или лени и мало зависело от везения или невезения.
  • 1239. Организационное поведение чиновников
    Курсовые работы Менеджмент

    Основные идеи, точки зрения авторовАтаманчук Г.В.Ахиезер А.С.Берви-Верловский В.В.Бердяев Н.А,Борискин В.В.Воробьев В.А.Дорофеев В.Д.Ерошкин Н.П.Захаров Н.Л.Ленин В.И.Магомедов К.О.Мельников В.П., Нечипоренко В.С.Меньшова В. Н.Нечипоренко В.С.Охотский Е.В.Романов В.Л.Соколов В.Старилов Ю.Н.Хохлов А.А.Василенко В.И.Иванников И.А.Киреева Е.Ю.Миронов А.Н.Охотский Е.В.Пономаренко Б.Т,Сайт Администрации Томской областиСайт Администрации Томского районаСайт Управления образования Томского районаСоциальное действие определяют мотивы.++++++++++++43,3Организационное поведение чиновников обусловлено требованиями профессии и функционированием организационного, поведенческого и этического регуляторов.+++++++++++++++++60Организационная структура - регулятор организационного взаимодействия.+++++++++++++++50Организационный регулятор поведения чиновников - стремление индивидов строить свои отношения иерархически, наделяя центр функцией контроля.+++++++++++++46,6Государственное управление строится по принципу крупной корпорации.++++++++++++++++++60Государственная служба является самостоятельным социальным институтом.+++++++++++++++++60На поведение чиновников влияет специфика государственного устройства.+++++++++++++++++++60Характер государственного управления зависит от структуры самоорганизации сообщества государственных служащих.++++++++++++++50Поведенческий регулятор отражает особенности национальной специфики и проявляется в ориентации индивидов на импульсивные и коллективные действия.++++++++++++++++++60На Западе поведение регулирует одна норма, в России - другая+++++++++++++++++++66,6Этическими регуляторами поведения государственных служащих являются экзистенциальные нормы и идеал, инструментальные нормы и цели.+++++++++++40В сфере государственной службы огромное значение придается соблюдению норм и правил.++++++++++++++++++60Этический регулятор настраивает индивидов на самоактуализацию в коллективном взаимодействии.++++++++++++4053,838,469,246,169,223,146,161,576,969,253,846,146,161,538,469,261,569,246,169,261,553,838,453,861,553,853,846,1

  • 1240. Организационно-кадровое обеспечение государственой кадровой политики
    Курсовые работы Менеджмент

     ñîîòâåòñòâèè ñ çàäà÷àìè ãîñóäàðñòâåííîé ìîëîä¸æíîé ïîëèòèêè â ïðîãðàììå îïðåäåëåíû ñëåäóþùèå íàïðàâëåíèÿ â ðàáîòå îðãàíîâ ïî äåëàì ìîëîä¸æè ïî å¸ ðåàëèçàöèè:

    1. îáåñïå÷åíèå ìîëîäåæè âñåñòîðîííåé è ïîëíîé èíôîðìàöèåé î åå ïðàâàõ è âîçìîæíîñòÿõ â íàèáîëåå âàæíûõ ñôåðàõ æèçíåäåÿòåëüíîñòè;
    2. ôîðìèðîâàíèå óñëîâèé äëÿ ñàìîîðãàíèçàöèè ìîëîäåæè, ïîääåðæêà ñóùåñòâóþùèõ ìîëîäåæíûõ îáùåñòâåííûõ îáúåäèíåíèé;
    3. ðàçâèòèå äóõîâíîé êóëüòóðû ìîëîäåæè, ïàòðèîòè÷åñêîå è ãðàæäàíñêîå âîñïèòàíèå ìîëîäîãî ïîêîëåíèÿ;
    4. óñèëåíèå ñîöèàëüíîé çàùèùåííîñòè ðàçëè÷íûõ ãðóïï ìîëîäåæè, ïðåäîñòàâëåíèå âîçìîæíîñòåé äëÿ óäîâëåòâîðåíèÿ èõ èíòåðåñîâ è ïîòðåáíîñòåé, óêðåïëåíèå ìîëîäîé ñåìüè;
    5. ñîçäàíèå óñëîâèé äëÿ ñàìîñòîÿòåëüíîé, ýôôåêòèâíîé äåÿòåëüíîñòè ìîëîäåæè;
    6. ôîðìèðîâàíèå çäîðîâîãî îáðàçà æèçíè.