Geum.ru

Дипломная работа

  • 17041. Разработка стратегии организации на примере торговой сети ЗАО "Гулливер"
    Менеджмент
  • 17042. Разработка стратегии позиционирования торговой марки клея
    Иностранные языки

    Согласно проведенному маркетинговому исследованию, на рынке четко выделяются несколько сегментов потребителей:

    • домохозяйства, использующие клей на основе ПВА для личных нужд. Приобретают клей и используют его при ремонте помещений и в хозяйстве. Потребляют 15 % объема клея ПВА, частота покупки реже, чем один раз в полгода. Клей выбирают непосредственно в торговой точке. Предпочтительный выбор это специализированный клей, максимально подходящий для работы (обойный клей, клей для приклеивания керамической плитки и т.д.), т.е. для них название «Клей ПВА» само по себе ни о чем не говорит, обращаются к торговому персоналу за консультациями. Лояльность потребителя к определенной торговой марке выражается слабо, но если где-то раньше он видел или слышал материал с описанием возможностей клея данной ТМ, то при выборе это играет одну из определяющих ролей, вместе с соответствием выполняемой работе (присутствием этой работы на этикете или совету продавца-консультанта).
    • Подрядчики, строители, закупающие клей для выполнения общестроительных работ. Использование строительных клеев необходимо в их повседневной работе, в основном производственном процессе. Они прекрасно разбираются в существующих на рынке материалах. Согласно проведенному исследованию на их долю приходится 85 % всего объема клея ПВА, продаваемого через оптовые и розничные точки, частота закупок этого сегмента в среднем 1 раз в месяц. Клей ПВА используют для добавления в строительный раствор для придания раствору проникающих свойств и улучшения конечного схватывания с основой, приготовления обойного клея, клеящих мастик и др. Закуп клея производят в розничных торговых точках и на оптовых рынках (согласно проведенному исследованию в этих приходится 90% всех закупок). «Профессионалов» интересуют в первую очередь качество клея (клеящая способность клея), во вторую очередь цена. Лояльность потребителя к определенной торговой марке выражается средне, в основном на основе прошлого опыта использования. При существовании под одной торговой маркой нескольких видов продукции, опыт использования распространяется на всю линейку продукции, степень влияния «силы» торговой марки существенно возрастает.
    • Работники предприятий, закупающие клей для нужд предприятия (кроме строительных работ). Самый небольшой сегмент рынка. Закупает клей для целей, связанных с рекламой, периодичность отсутствует.
    • Мебельщики и столяры. «Столяры» - специалисты по работе с деревом.
      Клей покупают в розничных точках продажи, и при существенных объемах потребления - у оптовиков. Лояльность потребителя к торговой марки существенная. Выбор определяют “раскрученность” торговой марки, наличие личного опыта работы с клеем или наличие положительных отзывов, играет роль также наличие описательного материала в точке продажи.
  • 17043. Разработка стратегии привлечения клиентов для торгового предприятия
    Иностранные языки

     

    1. Аксенова К.А. - Реклама и рекламная деятельность: Конспект лекций: Пособие для подготовки к экзаменам, Москва. Издательство Приор-издат, 2005 год. 96 с.
    2. Алесинская Л.Н. Дейнека А.Н. Проклин Л.В. Фоменко и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. - Маркетинг: основы маркетинга, маркетинговые исследования, управления маркетингом, маркетинговые коммуникации. Учебное пособие, Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 241 с.
    3. Алесинская Л.Н. Дейнека А.Н. Проклин Л.В. Фоменко А.В. Татарова и др. Под общей ред. В.Е. Ланкина. Основы маркетинга - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304 с.
    4. Анурин В., Муромкина И., Евтушенко Е., Маркетинговые исследования потребительского рынка. Москва 2008 год. 410с.
    5. Басовский Л.Е. - Маркетинг: Учебное пособие. Москва. Издательство Инфра-М, 2006 год. 134 с.
    6. Белявский И. К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз учебное пособие, Москва 2008 год.- 370с.
    7. Бронникова Т.С. Маркетинг: Учебник для вузов. Москва. Издательство КноРус, 2007 год. 208 с.
    8. Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия:
      Учеб. пособие. Минск: Вышейшая школа, 2006. - 367 с.
    9. Воронов А. Устойчивое развитие предприятия как стратегическая цель маркетинга. Маркетинг. 2008. №3. - 367с.
    10. Голубков Е.П. Основы маркетинга учебник издание 2 перераб., Москва 2007 год. 688с.
    11. Дубровин И. А. Поведение потребителей учебное пособие, Москва 2008 год. 335с.
    12. Ефимова С.А. Управление сбытом, или как увеличить объем продаж. Москва. Издательство Альфа-пресс, 2007 год. 208 с.
    13. Забин Дж., Бребах Гр. Прицельный маркетинг Москва «Эксмо» 2006 год. 150с.
    14. Зозулев А.В. Сегментирование рынка: учебное пособие для вузов, Москва. Издательство Студцентр, 2008 год. 232 с.
    15. Коротков А.В. Маркетинговые исследования: учебное пособие для вузов, Москва. Издательство Единство ЮНИТИ-ДАНА, 2007 год. 304 с.
    16. Кравченко Л.И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле.
      Минск: Вышейшая школа, 2005. - 415 с.
    17. Матанцев А. Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. Учебно-практическое пособие. М., 2008. - 462с.
    18. Моисеева Н.К. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии. Учебное пособие для ВУЗов. М., 2006. - 415с.
    19. Панкрухин А. П. Маркетинг. Учебник для ВУЗов. М., 2007. - 240с.
    20. Титова Н. Е. Маркетинг. Учебное пособие. М., 2006. - 315с.
    21. Юлдашева, О. У. Эффективная организация маркетинга с чего начать. Маркетинг и маркетинговые исследования в России, 2008. 224с.
    22. Никишин В. В. Маркетинг розничной торговли «Издательство Экономика» 2006 год. 220с.
    23. Малашенко Н. П. Маркетинг на потребительском рынке учебное пособие Москва 2008 год. 420 с.
    24. Мурахтанова Н. М., Еремина Е. И. Маркетинг Москва 2004 год.
    25. Хайем, Ал. Маркетинг Москва 2008 год. 270с.
    26. Токарев Б. Е. Маркетинговые исследования Москва 2005 год. 315с.
    27. Малых В.В. Современные методы практического маркетинга: Стратегии, прикладные методы, тренинги и практикум. Москва. Издательство МПСИ НПО МОДЭК, 2008 год. 232 с.
    28. Маркова В.Д. Маркетинг менеджмент. Санкт-Петербург. Издательство ЭКОР-книга, 2007 год. 248 с.
    29. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с
      англ. М.: дело, 2007. - 710 с.
    30. Михалева Е.П. Маркетинг: Конспект лекций. Москва. Издательство Юрайт-Издат, 2008 год. 222 с.
    31. Огилви Д. Откровения рекламного агента (пер. с англ. Яцюк Н.Г.) Москва. Издательство Эксмо, 2007 год. 160 с.
    32. Суслова И.М. - Практический маркетинг в библиотеках: Учебно-методическое пособие. Москва. Издательство Либерея, 2007 год. - 144с.
    33. Хартли Р.Ф. - Ошибки и успехи в маркетинге (пер. с англ. Мороза А.И., Нежуры М.Ю., Пелявского О.Л.) Изд. 8-е. Москва. Издательство Вильямс 2007 год. 480 с.
    34. Хопкинс К. Научная реклама (пер. с англ. Репьева А.П.). Москва. Издательство Эксмо, 2007 год. 128 с.
    35. Щегорцов В.А. Таран В.А. - Маркетинг: Учебник для вузов. Москва. Издательство ЮНИТИ-ДАНА, 2006 год. 447 с.
  • 17044. Разработка стратегии продвижения товара на рынок (на примере "Герметекс" г.Сызрань)
    Маркетинг

    Рассмотрим теперь особенности рекламы на промышленном рынке.

    1. На рынке промышленных товаров и услуг меньше покупателей. Это ограничивает выбор как способов продвижения в целом, так и рекламоносителей в частности. Остаются способы продвижения, позволяющие доносить информацию дифференцированно до целевой аудитории: специализированная (в т.ч. рекламно-информационная) пресса, выставки и, Интернет-реклама, сувенирная и печатная реклама.
    2. Принимая решение о покупке, покупатели промышленных товаров (услуг) в большей степени руководствуются рациональными мотивами, нежели эмоциональными или психологическими. Этот фактор более всего влияет на содержательную часть рекламы. Оригинальный креатив и красивый слоган (читай - обещания) не должны вытеснять содержательную часть рекламного сообщения или мероприятия. Они должны лишь первоначально привлечь к себе внимание на общем фоне. Они не должны «давить на психику».
    3. Решение о покупке принимают люди с различным социальным статусом. Это может быть как хозяин, так и наемный работник. Мотивы покупки у них, хотя в основном и рациональные, все-таки отличаются. Для хозяина это в первую очередь экономическая выгода для бизнеса, для наемного работника может сыграть роль личная выгода, признание и подтверждение его статуса.
    4. Покупатель промышленных товаров и услуг как никто другой желает иметь долгосрочные, постоянные и доверительные партнерские отношения со своими поставщиками. Его не интересует «новый вкус». Основной критерий выбора - это удобные, постоянные и понятные условия поставки и главное - доверие к поставщику.
  • 17045. Разработка стратегии прямых продаж образовательных услуг Московского государственного университета печати
    Маркетинг

    Потребитель воспринимает все это как наступление на свои конституционные права и растущую опасность превращения высшего образования во всеобщее платное. Однако, опасения эти преувеличены. За внешней мощью негосударственной образовательной конструкции скрывается в действительности великан на соломенных ногах. Лишь 4 % учебных заведения из общего числа негосударственных вузов в регионах являются головными вузами, остальные принадлежат к территориальным подразделениям столичных вузов. Первоначально частный сектор задумывался в качестве некоей альтернативы, способной разрушить (или хотя бы ослабить) государственную монополию в сфере образования. В действительности негосударственное образование смогло освоить довольно ограниченный и относительно незанятый сегмент образовательного рынка. Значительное число абитуриентов ищет сравнительно недорогие образовательные услуги. Несколько иную картину дает сравнение частного сектора с государственным по источнику финансирования. И если говорить о платном государственном образовании, то оно явно проигрывает по темпам развития частному сектору. В то время как средства, полученные от платного государственного образования идут на покрытие долгов , в частном секторе они инвестируются преимущественно в развитие учебных заведений. Ряд частных структур всего за несколько лет сумел создать вполне приличную материальную базу. Многие из них уже сегодня располагают первоклассными преподавательскими кадрами. Имея ярко выраженные маркетинговые ориентации, они более уверенно чувствуют себя на рынке образования. Отсюда продуманная стратегия развития, умелое проведение рекламных кампаний. Наконец, частные вузы в силу сложившихся обстоятельств оказались способны создать эффективные системы внутривузовского управления, что позволяет им оперативно реагировать на изменения внешних условий. Продвижение любых услуг, а образовательных - в особенности - стоит недешево. Значительную часть своих средств негосударственные вузы вынуждены вкладывать в "раскрутку". Торговая же марка госвузов хорошо известна и давно оплачена государством: им самим она не стоит ни копейки.

  • 17046. Разработка стратегии прямых продаж образовательных услуг Московского государственного университета печати и ее рекламного обеспечения
    Маркетинг

    Потребитель воспринимает все это как наступление на свои конституционные права и растущую опасность превращения высшего образования во всеобщее платное. Однако, опасения эти преувеличены. За внешней мощью негосударственной образовательной конструкции скрывается в действительности великан на соломенных ногах. Лишь 4 % учебных заведения из общего числа негосударственных вузов в регионах являются головными вузами, остальные принадлежат к территориальным подразделениям столичных вузов. Первоначально частный сектор задумывался в качестве некоей альтернативы, способной разрушить (или хотя бы ослабить) государственную монополию в сфере образования. В действительности негосударственное образование смогло освоить довольно ограниченный и относительно незанятый сегмент образовательного рынка. Значительное число абитуриентов ищет сравнительно недорогие образовательные услуги. Несколько иную картину дает сравнение частного сектора с государственным по источнику финансирования. И если говорить о платном государственном образовании, то оно явно проигрывает по темпам развития частному сектору. В то время как средства, полученные от платного государственного образования идут на покрытие долгов , в частном секторе они инвестируются преимущественно в развитие учебных заведений. Ряд частных структур всего за несколько лет сумел создать вполне приличную материальную базу. Многие из них уже сегодня располагают первоклассными преподавательскими кадрами. Имея ярко выраженные маркетинговые ориентации, они более уверенно чувствуют себя на рынке образования. Отсюда продуманная стратегия развития, умелое проведение рекламных кампаний. Наконец, частные вузы в силу сложившихся обстоятельств оказались способны создать эффективные системы внутривузовского управления, что позволяет им оперативно реагировать на изменения внешних условий. Продвижение любых услуг, а образовательных - в особенности - стоит недешево. Значительную часть своих средств негосударственные вузы вынуждены вкладывать в "раскрутку". Торговая же марка госвузов хорошо известна и давно оплачена государством: им самим она не стоит ни копейки.

  • 17047. Разработка стратегии развития VIP-направления в ООО ПКФ "Гармония"
    Менеджмент

    В конце 2006 года был проведен SWOT- анализ деятельности ООО ПКФ Гармония, который был составлен на основе интервьюирования, экспертных оценок, и мониторинга клиентов. Анализ был проведен с участием руководителей структурных подразделений, менеджеров компаний клиентов, торговых представителей и тренинг менеджеров компании. В качестве экспертов были привлечены: директор ООО ПКФ Гармония - Кузовенков С.П., начальник отдела корпоративного обучения - Степаненко П.А., начальник VIP отдела - Пузанков К.А., начальник службы безопасности - Платыгин П.М., тренинг - менеджеры ООО ПКФ Гармония - Пушкин А.В., и Наумов Н.Г. Для определения сильных и слабых сторон составлен перечень параметров, по которым оценена деятельность компании. У каждого из параметров определено, что является сильной, а что слабой стороной. К таким параметрам относятся: организация работы компании, квалификация сотрудников, результаты работы. Каждая сильная и слабая сторона, возможность, или угроза оценена по 5-бальной шкале по двум параметрам: степень вероятности того, что это произойдет, и насколько это оказывает влияние на деятельность компании. 1 - наименьшая важность и степень вероятности, 5- - наибольшая. Перечень возможностей и угроз составлен на основе анализа информации, полученной при изучении ближнего и дальнего окружения, привлекательности отрасли и условий для бизнеса, поскольку не все возможности и угрозы одинаково действуют на предприятие и могут быть реализованы в действительности, и классификация по вероятности реализации и степени влияния приведена в таблицах 2.6 и 2.7. Особое внимание было уделено возможностям и угрозам, имеющим высокую вероятность реализации и большую силу влияния. Именно они были оставлены для дальнейшего анализа. После того, как список сильных и слабых сторон, возможностей и угроз составлен, устанавливают связи, определяющие взаимодействия между ними, с помощью матрицы SWOT - анализа, приведенного в таблице 2.8. На каждом из четырех внутренних полей нужно было рассмотреть возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В дальнейшем, составляя стратегический план мероприятий, нужно будет решить, что надо сделать, чтобы усилить свои сильные стороны и подтянуть показатели, оказавшиеся ниже, чем у главного конкурента с учетом возможностей и угроз, которые могут возникнуть при реализации каждого пункта мероприятий. Сильные и слабые стороны обычно могут быть легко идентифицированы внутри компании. Возможности и угрозы исходят из внешнего окружения компании. Первые необходимо активно выявлять, а последние - знать и уметь не только приспосабливаться к ним, но и оборачивать их по возможности в свою пользу. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как, они являются основой стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время правильно сформулированная стратегия развития требует вмешательства и в слабые стороны. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Уникальные возможности дают компании шанс использовать благоприятные рыночные обстоятельства; создают конкурентные преимущества на рынке; могут быть основой стратегии, (19, с. 15-16).

  • 17048. Разработка стратегии развития бизнес-инкубаторов (на примере Новошахтинского зонального бизнес-инкубатора)
    Менеджмент

    повышение квалификации (П\К)Опыт работы

    1. НалесныйА.И.Новочеркасский политехнический институт «Горный инженер» (П/К) Московский государственный университет экономики, статистики и информатики «Менеджер малого и среднего бизнеса»Руководитель БИ, Организация производственного процесса, работа с программами «ТАСИС» «МЕРИТ» работа с программами местного развития.
    2. НикитчукЛ.И.Кишиневский политехнический институт «Инженерэлектрик» (П/К) Московский государственный университет экономики, статистики и информатики «Менеджер малого и среднего бизнеса»Организация производственного и учебного процессов Преподавание основ предпринимательства и бизнес планирования.
    3. ШопенН.А.Новошахтинский Горно-экономический колледжОбслуживание компьютерной техники и программного обеспечения.
      4. Обучение компьютерным технологиям,
    Управление учебных процессов в образовательном учреждении.
    1. ПиляевП.ВГосударственная Академия Управления им С.Оржиникидзе «Инженер-экономист» (П/К) Федеральная служба России по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению «специалист по антикризисному управлению»Руководитель Консалтингово центра, Организация производственного процесса, Разработка обоснований инвестиций и бизнес планов, Анализ финансово хозяйственной деятельности предприятий.
    2. СедеговА.В.Зерендинский техникум Кокчетавского научно-исследовательского института «Техник электромеханик».
      3. (П/К) Ростовский государственный строительный университет «Менеджер экономист».Разработка обоснований инвестиций и бизнес планов, Разработка уставных документов, Консультирование по вопросам организация и ведение бизнеса. Маркетинговые исследования.
    3. ЩербаковА.И.Новошахтинский Горный техникум «Горный мастер»Руководитель Бизнес парка
    4. КолесниковаИ.Н.Новошахтинский Горно-экономический колледж «Бухгалтер-сметчик» Ростовский техникум механизации учета «Техник математик программист»Организация и контроль программ местного развития. Составление отчетности. Составление смет.
    5. ТимошеваЛ.Л.Новочеркасская мелиоративная академия «Инженер экономист»Организация и контроль программ местного развития,
      6. Составление отчетности
    Ценовая политика

  • 17049. Разработка стратегии развития компании на примере ООО "Служба 064"
    Маркетинг

    Классификация принципов построения маркетинговой стратегииНаправления деятельности предприятия12Принципы, обусловленные структурой рынкаРасти вместе с рынком Расширять рынок Завоевать господство на существующем рынке Захватить и удерживать долю рынка, обеспечивающую безубыточное функционирование и конкурентоспособность Сегментировать рынок и монополизировать сегмент Освоить полную номенклатуру товаров и услуг определенного типа и удерживать необходимую долю на всех сегментах данного рынка Улучшать свои показатели путем вертикальной интеграции (с поставщиками и потребителями) Принципы, обусловленные выбором ведущих факторов обеспечения спросаОбеспечение высокого качества при доступной цене Ориентация покупателей, приверженных одной торговой марке Допроданное и послепродажное обслуживание Специальные формы расчета с потребителямиПринципы, обусловленные выбором степени активности по отношению к потребителюАдаптация к спросу Создание спросаПринципы, обусловленные изменениями рыночной конъюнктурыSWOT - анализПринципы, обусловленные типом реакции на изменение рыночной конъектурыИзменение объемов производства Изменение номенклатуры товаров Изменение цен Изменение каналов сбытаПринципы, обусловленные модификацией товара в зависимости от изменения потребительских предпочтенийВнедрение инноваций Движение за лидером, продвигающим на рынок новые модели Использование бенчмаркетингаПринципы, обусловленные необходимостью сохранения индивидуальности предприятияБрендирование продукции Создание собственных торговых марок Формирование делового имиджа

  • 17050. Разработка стратегии развития мебельного салона "ХХХ"
    Менеджмент

    2. Мое мнение: нужно вкладывать деньги в переоборудование торгового зала, в обучение персонала, оснащение салона современной техникой. Нужно разработать новую систему оплаты труда, которая поднимет мотивацию сотрудников. Хорошо знающий и мотивированный продавец сможет продать мебель и по каталогу, а плохой не сможет продать и из зала. Нужно более обстоятельно подходить к выбору мебели для выставочного зала, определить как можно расширить ассортимент (изменять своему профилю или нет, емкость рынка дорогой элитной мебели имеет тенденцию к сокращению, т.к. срок службы изделий довольно большой, а бум давно прошел), заниматься маркетингом, следить за работой конкурентов. Сейчас эта работа ведется не систематически (когда есть свободное время). Нужно внедрять новые системы кредитования населения. Поставить терминал для приема кредиток. Возможно открытие отдела приятных мелочей для дома (в общем ключе с элитной мебелью). Хотелось бы превратить салон в мебельный супермаркет, особенно при постройке 2 этажа.

    1. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
    2. Управление в стратегическом аспекте это управление, направленное на разработку и реализацию плана развития фирмы (стратегического плана). Процесс разработки плана называется стратегическим планированием.
    3. Процесс стратегического управления включает: выбор миссии, целей организации, оценку и анализ внешней среды, исследование сильных и слабых сторон деятельности предприятия, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализацию и оценку стратегии.
    4. Выделяется четыре уровня разработки стратегии: корпоративный, деловой, функциональный, операционный.
    5. Основная общая цель организации четко выраженная причина ее существования обозначается как ее миссия.
    6. SWOT-анализ это управленческий анализ внешней и внутренней среды предприятия, определяющий современную стратегическую ситуацию.
    7. Существует четыре группы эталонных стратегий, возможных для любого предприятия: концентрация, интеграция, диверсификация и сокращение.
    8. ЗАО «Тхоместо-Вологда» один из ведущих участников рынка леса в Вологодской области, входит в состав одного из крупнейших в мире холдингов Metsaliitto, который по товарообороту занимает 4-е место в Европе и 10-е место в Мире.
    9. Основной сферой деятельности предприятия является оптовая торговля лесопродукциией на внешнем и внутреннем рынке, причем до 2002 года шел только экспорт. Основной сортимент березовые балансы (33,2% в структуре продаж).
    10. Основным покупателем на внешнем рынке является АО «Тхоместо», г. Хельсинки.
    11. Объем товарной продукции с 1998 года по 2003 год увеличился в 10,3 раза, в натуральном выражении в 10,9 раза.
    12. В 2000 году предприятие впервые понесло убытки, связанные в большей степени с изменениями макроокружения внешней среды, которые негативно повлияли не только на ЗАО «Тхоместо-Вологда», но и на лесопромышленный комплекс России в целом.
    13. Для снижение деловых рисков в 2000 году было принято решение заняться помимо основной деятельности еще двумя смежными направлениями бизнеса лесозаготовкой и транспортными услугами, однако в середине 2002 года предприятие отказалось от них в силу нерациональности и неэффективность данных направлений в общем портфеле бизнеса компании, кроме того терминал был передан в аренду.
    14. В 2002 году ЗАО «Тхоместо-Вологда» начало реализовывать продукцию на внутреннем рынке, что было обоснованно необходимостью увеличения объемов продаж, приемлемыми ценами, более низкими реализационными издержками и риском.
    15. Ужесточение конкуренции в лесной отрасли Вологодской области, снижение средней отраслевой нормы прибыли по круглым сотриментам сказалось на убыточной работе предприятия вплоть до 2003 года.
    16. В лесном комплексе наблюдается тенденция приближения цен на круглые сортименты к экспортным ценам, однако пропорционально росту цен растут среднеотраслевые затраты.
    17. За последние три года на предприятие осуществлялся процесс оптимизации системы управления: сокращение штата до 17 ед., перераспределение функций, оптимизация структуры управления, оптимизация материально-технической базы, рост средней заработной платы.
    18. Проведенный в работе SWOT-анализ показал, что:
    19. Большее количество пар факторов находится в поле В/Си (36), поэтому эти пары будут определять стратегию развития предприятия.
    20. Приоритетные направления связаны с постоянной работы с финнами; строительством лесопильного завода; стабильной работой поставщиков.
    21. ЗАО «Тхоместо-Вологда» не может существенно повлиять на угрозы внешней среды, поэтому необходимо смягчить влияние угроз. Это можно сделать за счет таких факторов внутренней среды как сильный участник рынка и авторитет руководителя.
    22. Главной проблемой предприятия выступает зависимость от климатических условий и сезона. Ее необходимо смягчать путем увеличения объема продаж на внутренний рынок, т.к. работа на экспорт строго сезонна. Это важнейшее защитное направление развития ЗАО «Тхоместо-Вологда».
  • 17051. Разработка стратегии развития муниципального образования
    Юриспруденция, право, государство

    1 этап2 этап3 этапПроведение сфокусированной экономической политики: 1. Развитие приоритетных отраслей: химической промышленности, медицины, сельского хозяйства, электроники и машиностроения. 2. Сохранение сельской системы расселения агломерацииФормирование кластеров: химического, медицинского, агропромышленного, электротехнического и машиностроительногоПереход к устойчивой инновационной экономике Поддерживающие процессыОптимизация системы вузов за счет сокращения невостребованных специальностей и выделения 2-3 базовых направлений. Развитие отдельных элементов городской среды Формирование сети технопарков в сфере малого бизнесаРазвитие образования в приоритетных отраслях экономики. Развитие высокотехнологичного агропромышленного хозяйства. Комплексное развитие городской среды. Формирование инновационных технопарков на базе крупного бизнесаФормирование инновационных центров на базе ВУЗов. Формирование инновационных технопарков на базе крупных предприятий. Развитие комфортной среды для жизни в сельской местности. Стимулирование смены направлений миграционных потоков в сторону выбора места жизни в урбанизированных пригородах

  • 17052. Разработка стратегии развития ОАО "Невские берега"
    Менеджмент

    ПараметрХарактеристикаСтратегические выводыЕмкость рынкаГодовой объем российского рынка мучных кондитерских изделий ? 1,438 млн тонн продукции; годовой объем рынка сахаристых кондитерских изделий ? 1519 тысяч тонн продукцииРынок кондитерских изделий является крупномасштабным и привлекателен для крупных компаний. Масштаб конкуренции РегиональныйПроизводители и поставщики кондитерских изделий, как правило, занимают на рынке определенную нишу. Однако тем не менее этот рынок можно назвать высококонкурентным. Темп роста рынкаХарактерно постепенное замедление темпов роста рынка мучных кондитерских изделий ( - 2,1%) и динамичный рост рынка сахаристых кондитерских изделий (+ 9%). Спрос имеет сезонный характер. Замедление темпов роста рынка мучных кондитерских изделий порождает усиленную конкуренцию и потрясения для компаний, в то время как динамичный рост рынка сахаристых кондитерских изделий способствует появлению новых возможностей для действующих на нем фирм. Стадия жизненного циклаСокращение рынка мучных кондитерских изделий и рост рынка сахаристых кондитерских изделийВ связи с сокращением рынка мучных кондитерских изделий следует пересмотреть используемую стратегию развития. Количество компаний в отраслиНесколько крупных предприятий; доли рынка основных конкурентов составляют от 13 до 22%Количество участников рынка ограничено крупными предприятиями, имеющими эффект масштабаПотребителиФизические лица, оптовые потребители (рестораны, столовые, кафе, гостиницы) Кондитерские изделия - не специализированный товар, актуальный для различных групп потребителейСтепень вертикальной интеграцииПреимущественно крупнейшие участники рынка так или иначе вертикально интегрированыВертикальная интегрированность участников рынка способствует росту потребности в капитале, создает конкурентные различия среди частично не интегрированных фирм. Вход в отрасльВысокие барьеры входа на рынокВысокие барьеры входа на рынок способствуют защите позиций и прибыли существующих фирм. Технологии и инновацииСуществует много производственных технологий, оригинальная рецептура является одним из ключевых источников роста рынкаДля обеспечения конкурентоспособности необходима постоянная модернизация производственных процессов, обновление ассортимента. Однако жизненный цикл продукции достаточно длинный. Характеристики продукцииАссортимент включает схожие виды кондитерских изделий и небольшую долю специфических изделий. В целом потребители не ощущают существенной разницы между компаниями. Несущественные отличия между предлагаемой продукцией конкурирующих фирм делают ключевыми факторами их успеха уровень развития дистрибуции и эффективную ценовую политику. Экономия на масштабе производстваЭффект масштаба - один из основополагающих для производителей данной отрасли. Снижение издержек производства и себестоимости продукции - ключевой фактор успеха участников рынка. Эффект обучаемостиЭффект обучаемости - важный фактор для рынка кондитерских изделий (особенно для производителей вручную изготавливаемых изделий), способный обеспечить значительное преимущество. Для участников рынка важно иметь развитую систему наставничества, передачи новичкам мастерского опыта. Прибыльность отраслиВысокаяПрибыльность отрасли обуславливает ее привлекательность для потенциальных конкурентов. В отрасли имеют место макроэкономические риски, в частности, связанные с: уровнем инфляции; объемом и структурой ВВП; уровнем оплаты труда; уровнем безработицы.

  • 17053. Разработка стратегии развития организации на примере Ульяновского районного потребительского общества
    Менеджмент

    Факторы внутренней среды:

    1. материальные ресурсы (в Ульяновском районном потребительском обществе объем производства за месяц составляет примерно 9 млн.р.)
    2. персонал (в Ульяновском районном потребительском обществе численность персонала 94 человекf, соотношение работников с высшим образованием и работников со среднеспециальным образованием примерно 1/1, систему стимулирования представляют различные премии за добросовестную работу, ведущие специалисты регулярно проходят курсы повышения квалификации)
    3. продукция (в Ульяновском районном потребительском обществе стараются следить за соответствием продукции требованиям потребителей, ассортимент магазинов варьируется от товаров хозяйственного назначения до продуктов питания)
    4. финансы (в Ульяновском районном потребительском обществе соотношение собственных и заемных средств составляет примерно, финансирование в основном происходит за счет кредитования банков и инвестирования других компаний)
    5. стратегия (в Ульяновском районном потребительском обществе планирование распределения прибыли происходит примерно на 5-6 лет вперед)
    6. информация (в Ульяновском районном потребительском обществе информация играет очень важное значение в деятельности всего предприятия. На предприятии активно пользуются коммутатором, создаются базы данных поставщиков и покупателей, существует автоматическая система поиска информации. Специалисты предприятия полностью оснащены компьютерной техникой.
  • 17054. Разработка стратегии развития организации ООО "Папарацци"
    Туризм

    Возможности 1. Быстрый рост рынка 2. Возможность получения денежных средств для развития организации 3. Проникновение на новый рынок 4. Расширение перечня продуктов и услуг 5. Обеспечение конкурентоспособности турфирмы 6. Расширение перспектив развития ввиду появления новых технологийУгрозы 1. Высокий уровень конкуренции 2. Высокие налоги 3. Сокращение доходов потребителей 4. Высокая чувствительность покупателя к цене 5. Увеличение стоимости приобретаемых туров 6. Низкий уровень правового регулирования экономикиСильные стороны 1. Низкая текучесть кадров 2. Значительная доля рынка 3. Компетентное руководство 4. Развитая сбытовая сеть 5. Ценовые преимущества1. Стратегия развития организации 2. Диверсификация бизнеса 3. Стратегия повышения конкурентоспособности 4. Поддержание устойчивых отношений с выгодными поставщиками1. Снижение давления конкуренции 2. Усиление позиции на рынке 3. Рассмотрение новых форм сотрудничества 4. Разработка гибкой ценовой политикиСлабые стороны 1. Провал в проведении исследований и выполнении новых разработок 2. Отсутствие четких целей и стратегий развития предприятия 3. Низкий уровень самостоятельности подразделений 4. Отсутствие рекламы 5. Имидж организации1. Рассмотрение возможности проведения исследований с помощью специальных фирм 2. Формирование имиджа организации 3. Интенсификация продвижения товаров, наступательная реклама 4. Создание стратегических подразделений на фирме1. Создание улучшенной организационной структуры и наделение подразделений большей самостоятельностью 2. Минимизация затрат и снижение цен на продукты и услуги 3. Проведение маркетинговых исследованийРис. 2.3. SWOT - матрица для ООО «Папарацци»

  • 17055. Разработка стратегии развития персонала предприятия на примере ООО "Гламур"
    Менеджмент

    ПоказательДо реализации проектаПосле реализации проектаОтклонение, %1. Объем продаж, млн. руб.36703963,61082. Среднегодовая численность персонала, чел.35603750105,343. Производительность труда, млн. руб. / чел.1,03091,06102,914. Расходы, млн. руб.18792343124,69В т.ч.: - фонд заработной платы, млн. руб.27,30536,32133,02- ЕСН, млн. руб.4,16,7163,415. Экономия от сокращения потерь от текучести кадров, млн. руб.-0,56. Расходы с учетом экономии, млн. руб.18792342,5124,677. Прибыль от продаж, млн. руб.296348117,578. Результаты от операционной и внереализационной деятельности, млн. руб.__8. Налоги, млн. руб.24,937,8151,819. Чистая прибыль, тыс. руб.271,1310,2114,4210. Рентабельность продаж, % (по прибыли от продаж)8,068,8109,18

    • Из таблицы видим, что в результате реализации проекта по стабилизации персонала в ООО «Гламур» чистая прибыль предприятия увеличится на 14,42 процента, а рентабельность деятельности возрастет на 9,18 процентов.
    • Таким образом, рост социальных и экономических показателей от внедрения мероприятий по стабилизации персонала предприятия показывает, что они являются эффективными как в экономическом, так и социальном плане.
    • Заключение
    • С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные изменения в стратегии управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.
    • Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в стратегии управления персоналом организации. В силу этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили прием и увольнение работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило, имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни информационными, ни координирующими центром кадровой работы организации.
    • Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой оплаты труда и т.д.
    • При переходе к рынку происходит медленный отход от прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению стратегии управления персоналом организации - построение организационных структур, в соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация не на иерархические вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.
    • Следовательно, формирование эффективной стратегии управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента.
    • В результате выполнения курсовой работы был проведен анализ системы управления персоналом ООО «Гламур» и определены некоторые направления совершенствования данной системы.
    • В процессе выполнения работы были решены следующие задачи:
    • 1) обзор научной и учебно-методической литературы по теме исследования;
    • 2) анализ существующей на предприятии ООО «Гламур» системы управления персоналом.
    • 3) разработка элементов стратегии управления персоналом предприятия в согласовании со стратегией развития предприятия ООО «Гламур».
    • В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО «Гламур» были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:
    • неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;
    • недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;
    • неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);
    • использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.
    • Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО «Гламур» является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.
    • Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО «Гламур» - увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.
    • С целью устранения данных недостатков и совершенствования стратегии управления персоналом были предложены следующие мероприятия:
    • Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников - специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно исполнительному директору.
    • Совершенствовать процесс подбора кадров.
  • 17056. Разработка стратегии развития предприятия
    Менеджмент

    Возможности: 1. Относительно лояльные позиции конкурентов, часть из которых следуют по всем показателям за компанией, а часть - отстают с большим отрывом. 2. Рост уровня спроса на продукцию компании 3. Большая доступность ресурсовУгрозы: 1. Существование большого числа конкурентов с товарами низкой стоимости 2. Возможное подорожание сырья 3. Изменение потребностей и вкусов покупателейСильные стороны 1. «Данон индустрия» является подразделение крупной организации. 2. Xорошая репутация фирмы у постоянных клиентов. 3.Компания обладает мощными внутренними источниками финансирования. 4. Высокая квалификация персонала. 5. Высокий контроль качества. 6.Компания внимательно относится к потребностям потребителей и старается производить продукцию, способствующую укреплению здоровья. 7.Широкий ассортимент продукции 8.Собственная уникальная технология, которая внедряется на наилучших производственных мощностях 9.Гибкость и надежность управления 10.Высокий уровень научно-исследовательской работы«Сила и возможности» Мощные возможности конкурентной борьбы, обусловленные уникальностью предлагаемой продукции, оптимизацией производственных затрат и выстраиванием положительного имиджа компании. Рост уровня спроса на продукцию компании за счёт высокого качества предлагаемой продукции, расширенного постоянно обновляемого ассортимента Совершенствование технологий производства за счёт благоприятного финансового положения, научных исследований в данной области, опытного квалифицированного персонала Большая доступность ресурсов, при использовании местных ресурсных баз«Сила и угрозы» Завоевание доли рынка у конкурентов при помощи высокого уровня доверия потребителей и положительного имиджа компании во многом может помочь в конкурентной борьбе на местных рынках; Быстро развивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества продукции, высокого доверия потребителей, разнообразия предлагаемого ассортимента; Благодаря стабильному финансовому положению, низкой степени вероятности банкротства подорожание сырья не очень сильно скажется на функционировании компании Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителейСлабые стороны: 1.Продукция компании как правило имеет более высокую стоимость в сравнении с конкурентами, что вызвано уникальностью технологий. 2.Сбыт продукции только через посредников (магазины), что сокращает прибыль предприятия. 3.Отсутсвие сети региональных поставщиков 4.Наблюдается небольшое падение акций компании после кризиса«Слабость и возможность» Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью торговой марки, разнообразием предлагаемой продукции и уникальность технологий Сбыт продукции через посредников может показать, на какие товары спрос наиболее высокий Отсутствие сети региональных поставщиков компенсируется за счет доступности ресурсов«Слабость и угрозы» Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов Относительно высокие цены на предлагаемую продукцию нашей компании по сравнению с низкими ценами конкурентов могут повлечь потерю доли рынка компании Сбои в поставках товара на рынок могут стать угрозой из-за отсутствия сети региональных поставщиков

  • 17057. Разработка стратегии развития предприятия
    Менеджмент

    № п/пНаименование фактораХарактер влияния фактора на деятельность организации (вероятная угроза или дополнительные возможности)1Поставщики1.1Поставщики топливаСтоимость топлива является составной частью себестоимости автоперевозок (60-65%), рост цены на топливо неизбежно повлечет за собой рост цены перевозки, что является угрозой для любого автотранспортного предприятия.1.2Поставщики комплектующихНаличие основных запчастей на складе существенно сокращает простои машины при поломке. А рост цен на запчасти существенно влияет на стоимость ремонта и на цену.2Законы и государственные органы.Законодательство в сфере автомобильных перевозок регулируется следующими нормативно-правовыми актами: Федеральный закон от 07.02.1992 №2300-1 «О защите прав потребителей» Федеральный закон от 10.12.1995 №196-ФЗ «О безопасности дорожного движения» Федеральный закон от 08.11.2007 259-ФЗ "Устав автомобильного транспорта и городского наземного электрического транспорта" Постановление Правительства РФ от 14 февраля 2009 г. N 112"Об утверждении Правил перевозок пассажиров и багажа автомобильным транспортом и городским наземным электрическим транспортом" Федеральный закон Российской Федерации от 21 апреля 2011 г. N 69-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации "3ПотребителиСнижение тарифов на перевозку пассажиров и оказание дополнительных услуг создают возможности для привлечения новых потребителей и расширения предприятия.4.КонкурентыКонкуренты, являются угрозой для любого предприятия, т.к. постоянно существует возможность перехода клиентов от одной компании к другой.5Политические факторыПолитические факторы оказывают не значительное влияние на деятельность компании. Это может проявляться в законодательных инициативах или же в ужесточении или послаблении налогового бремени на предпринимателей.6.Международные событияМеждународные события, не касающиеся экономики и геополитики нашего государства, не являются ни угрозой, ни возможностью для осуществления деятельности рассматриваемого предприятия.7Состояние экономики.Стабильная экономика позволяет компании развиваться, привлекать новых потребителей, поэтому данный параметр дает возможность для развития.8Социально-культурные факторыСоциальные или культурные факторы если не являются ключевыми факторами, влияющими на организацию, то могут частично привлекать клиентов, рост благосостояния населения позволяет ему все чаще использовать услугами такси, а растущая доступность перевозок привлекает различные слои населения.9Научно-технический прогрессПостоянное развитие техники и технологии является возможностью для предприятия сокращения расходов и использованию современных технологий для ремонта и эксплуатации техники.

  • 17058. Разработка стратегии развития предприятия
    Менеджмент

    Факторы внешней средыСигналы о возможных изменениях состояния средыАгрегированныеДетализированныеСигналы о расширении возможностей организацииСигналы о нарастании угроз1. Параметры спросаВеличина спросаРост спроса как на старые, так и на новые товары фирмы Выпуск нужной рынку продукцииСтабильность спросаСтабилизация спроса и прибылей от продажи товаров фирмыТребования покупателей к качеству товаровНарастание спроса на товары, превышающие стандарты качестваЭластичность спросаСнижение эластичности спроса на товары фирмыЭкономический потенциал покупателейСнижение покупательной способности населения вследствие экономического кризиса и инфляцииЛичностные характеристики целевой аудиторииТовары предприятия удовлетворяют не только личностные, но и профессиональные потребности целевой аудитории2. Параметры факторов производстваКонъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсовРост предложения сырьевых и материальных ресурсов Снижение цен на сырье и материалыКонъюнктура рынков трудовых ресурсовМощный трудовой потенциал предприятия Снижение уровня занятости, избыточное предложение на рынках трудаРост уровня оплаты труда в связи с инфляциейКонъюнктура рынков финансовых ресурсовПовышение процентных ставок по кредитам коммерческих банковКонъюнктура рынков средств производстваРост предложения средств производства Снижение цен на средства производства Законченный цикл производства Современная производственная база 3. Параметры конкурентной средыУгроза со стороны товаров-заменителейПокупатели трудно переходят на товар-заменитель из-за связанных с этим дополнительных затратУгроза появления новых конкурентовФирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентамЭкономические возможности и торговые способности поставщиковПоставщики - субъекты рынка монополистической конкуренцииЭкономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателяЭкономические возможности и торговые способности покупателейОсновная масса покупателей - субъекты рынка совершенной конкуренции4. Деятель- ность государ ственных властных структурНалоговая политикаСнижение налоговых ставокКредитно-денежная политика государстваПовышение учётной ставки ЦБ РФ Неблагоприятное изменение валютного курса рубля Жесткая политика финансовой стабилизации в связи с кризисомПолитика цен и доходовВведены свободные цены на товары и услуги Введено налогообложение, стимулирующее рост дохода в зависимости от динамики цен5. Случайные явленияФорс-мажорные обстоятельстваФирма расположена в регионе, где стихийные бедствия маловероятны

  • 17059. Разработка стратегии развития предприятия
    Менеджмент

    Вид потериФормулаИтого, млн.руб.123Потери, вызванные перерывами в работеNпр = В* Т *Чт где Nпр - потери, вызв. перерывами в работе; В - сред.дневная выработка на одного чел.; Т - средн. продолжит. перерыва, выз. текуч.; Чт - число выбывших по причине текучести.23,4Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работниковПо = Зо*Ди*Ки где По - потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников; Зо - затраты на обучение и переобучение; Ди - доля излишнего оборота, текучести; Ки - коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде.45Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнениемСрв * Ксп * Чу где Срв - средняя выработка; Ксп - коэффициент снижения производ. труда перед увольнением; Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда. 56,8Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих NпрСрва * Км * Чм где Срва - среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации; Км - помесячный коэффициент снижения производ. труда за период адаптации; Чм - число дней в соответствующем месяце. 32,8Затраты по проведению набора персонала в результате текучести Зорг(Зн * Дт ) Кизм где Зн - затраты на набор; Кизм. - коэффициент изменения численност работников, равный отношению числ. на конец периода к числ. на начало периода; Дт - доля текучести. 12,1Потери от брака у вновь поступивших работников(Пбн * Об * Дбр) Кизм где Пбн - потери от брака у новичков; Об - общие потери от брака; Дбр - доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года; Кизм - коэффициент изменения численности работников, равный отношению числ. на конец периода к числ. на начало периода; 39,5Итого:209,6

  • 17060. Разработка стратегии развития предприятия (на примере ОАО "Симферопольский завод пластмасс")
    Менеджмент

     

    1. Àçîåâ Ã.Ë. Êîíêóðåíöèÿ, àíàëèç, ñòðàòåãèÿ è ïðàêòèêà. Ì.: E&M, 1996.
    2. Àêàäåìèÿ ðûíêà: ìàðêåòèíã / Äàéàí À., Áðóêåðåëü è äð. Ì.:Ýêîíîìèêà, 1993.
    3. Àíñîôô È. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå. Ì.: Ýêîíîìèêà, 1989.
    4. Áèçíåñ-äèàãíîñòèêà ïðîìûøëåííûõ ïðåäïðèÿòèé / Ñîëîìåííèêîâà Å.À,, Ãðåáíýê Ã.Â., Ìàêàðîâà Â.Ä. è äð. Íîâîñèáèðñê: ÍÃÓ, 1996.
    5. Áàáóê È.Ì. Èíâåñòèöèè: ôèíàíñèðîâàíèå è îöåíêà ýêîíîìè÷åñêîé ýôôåêòèâíîñòè. Ìí.: ÂÓÇ-ÞÍÈÒÈ, 1996. 161 ñ.
    6. Áèçíåñ-ïëàí: Ìåòîäè÷åñêèå ìàòåðèàëû / Ïîä ðåä. Ð.Ã. Ìàíèëîâñêîãî. Ì.: Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà, 1995.
    7. Áîóìýí Êëèôô. Îñíîâû ñòðàòåãè÷åñêîãî ìåíåäæìåíòà/ ïåð. ñ àíãë. Ì.: Áàíêè è áèðæè, ÞÍÈÒÈ, 1997.
    8. Âàñèëåíêî Â.Î., Òêà÷åíêî Ò.². Ñòðàòåã³÷íå óïðàâë³ííÿ: íàâ÷. ïîñ³áíèê. Ê.: ÖÓË, 2003.
    9. Âåëåñüêî Å.È. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå: ïðàêòèêà ïðèíÿòèÿ ñèñòåìíûõ ðåøåíèé: ó÷åáíîå ïîñîáèå. Ìí.:èçä-âî ÁÃÝÓ, 1997.
    10. Âèíîêóðîâ Â.À. Îðãàíèçàöèÿ ñòðàòåãè÷åñêîãî óïðàâëåíèÿ íà ïðåäïðèÿòèè. -Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 1999.
    11. Âèõàíñêèé Î.Ñ. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå: Ó÷åáíèê äëÿ ÂÓÇîâ. Ì.: ÌÃÓ, 1995.
    12. Ãåðàñèì÷óê Â.Ã. Ðîçâèòîê ï³äïðèºìñòâà: ä³àãíîñòèêà, ñòðàòåã³ÿ, åôåêòèâí³ñòü. Ê.: Âèùà øê., 1995.
    13. Ãåð÷èêîâ Â., Âèêåðñòàôô Ñ. Óïðàâëåíèå ïåðñîíàëîì. Íîâîñèáèðñê, 1995.
    14. Äèêàíü Â.Ë. Ðåôîðìèðîâàíèå ýêîíîìèêè Óêðàèíû è êîíêóðåíòîñïîñîáíîñòü ïðåäïðèÿòèé Õ.: Îñíîâà, 1997.
    15. Äèêàíü Â.Ë., Èâàíèëîâ À.Ñ. Èííîâàöèîííàÿ è èíâåñòèöèîííàÿ ïîëèòèêà â óñëîâèÿõ îáåñïå÷åíèÿ êîíêóðåíòîóñòîé÷èâîñòè ïðåäïðèÿòèé (Ïðàêòè÷åñêèå àñïåêòû): Ó÷. ïîñîáèå Õ.: ÈÑÈÎ, 1996.
    16. Çàéöåâ Ë.Ã. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò: Ó÷åáíèê äëÿ ñòóäåíòîâ ÂÓÇîâ Ì.: Áèíîì, 2003.
    17. Êàðëîô Á. Äåëîâàÿ ñòðàòåãèÿ.- Ì.:Ýêîíîìèêà,1991.
    18. Êèíã Ó., Êëèëàíä Ä. Ñòðàòåãè÷åñêîå ïëàíèðîâàíèå è õîçÿéñòâåííàÿ ïîëèòèêà. Ì.: Ïðîãðåññ,1982.
    19. Êëåéíåð Ã.Á., Òàìáîâöåâ Â.Ë., Êà÷àëîâ Ð.Ì. Ïðåäïðèÿòèÿ â íåñòàáèëüíîé ýêîíîìè÷åñêîé ñðåäå: ðèñêè, ñòðàòåãèÿ, áåçîïàñíîñòü. Ì.: Ýêîíîìèêà,1997.
    20. Êðóãëîâà È.Þ. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò: Ó÷åáíèê äëÿ ÂÓÇîâ, Ì.: Èíôðà-Ì, 2003.
    21. Êýìïáýëë Ä. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò: Ó÷åáíèê äëÿ ÂÓÇîâ, Ì.: Ðåñïóáëèêà, 2003.
    22. Êîóïëåíä Ò., Êîëëåð Ò., Ìóððèí Äæ. Ñòîèìîñòü êîìïàíèé: Îöåíêà è óïðàâëåíèå /Ïåð. ñ àíãë. Ì.: Îëèìï-Áèçíåñ, 1999.576ñ
    23. Êðåéíèíà Ì.Í. Ôèíàíñîâîå ñîñòîÿíèå ïðåäïðèÿòèÿ. Ìåòîä îöåíêè. Ì.: ÈÊÖ «Äèñ», 1997. 224 ñ.
    24. Êîâåëëî Äæ. À., Õåéçåëãðåí Á. Äæ. Áèçíåñ-ïëàíû: Ïîëíîå ñïðàâî÷íîå ðóêîâîäñòâî / Ïåð. ñ àíãë. Ì.: Áèíîì 1998.
    25. Íîðòêîòò Ä. Ïðèíÿòèå èíâåñòèöèîííûõ ðåøåíèé / Ïåð. ñ àíãë.; Ïîä ðåä. À.Í. Øîõèíà. Ì.: Áàíêè è áèðæè, ÞÍÈÒÈ, 1997. 247 ñ.
    26. Ìåñêîí Ì. è äð. Îñíîâû ìåíåäæìåíòà. Ì.: Äåëî, 1992.
    27. Îñíîâû âíåøíåýêîíîìè÷åñêèõ çíàíèé / Ïîä ðåä. Ôàìèíñêîãî È.Ï. Ì.: 1990.
    28. Ïîïîâ Ñ.À. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå: Ìîäóëüíàÿ ïðîãðàììà äëÿ ìåíåäæåðîâ Ì.: Èíôðà-Ì, 1999.
    29. Ñåìåíîâ À.Ê. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò. Ïðàêòèêóì. Ì.: Ýêîíîìèêà, 2003.
    30. Ñîáîëåâ Þ.Â., Äèêàíü Â.Ë., Ïîçäíÿêîâà Ë.À. Ñòðàòåãèÿ ïðåäïðèÿòèÿ è ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò. Õ.: Îëàíò, 2002.
    31. Øåðøíüîâà Ç.ª., Îáîðñüêà Ñ.Â., Ðàòóøíèé Þ.Ì. Ñòðàòåã³÷íå óïðàâë³ííÿ: íàâ÷àëüíî-ìåòîäè÷íèé ïîñ³áíèê. Ê., ÊÍÅÓ, 2001.
    32. Ñëàâ'þê. Ð. À. Ô³íàíñè ï³äïðèºìñòâ: Íàâ÷. Ïîñ³áíèê. Âèä. 2-ãå, äîïîâí. ïåðåðîáë..-Ëóöüê: Ðåä. - âèä. ³ää. "Âåæà" Âîëèí. Äåðæ. Óí-òó ³ì. Ëåñ Óêðà¿íêè, 2003. - 456 ñ.
    33. Таркуцяк А.О. Фінансовий аналіз та управлінські рішення: Навч. посібник.К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2003.-143с.
    34. Терещенко О.О. “Фінансова діяльність суб`єктів господарювання”: Навч. посібник. К.: КНЕУ, 2003.-554с.
    35. Фінанси підприємств: Підручник / Керівник авт. кол. і наук. ред. проф. Р. М. Поддєрьогін. 3-тє вид., перероб. Та доп.. - К.: КНЕУ. - 2002. - 460 с., іл.
    36. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. Градова А.П. - СПб., 1995.
    37. Экономика предприятия / Под. ред. В.П. Грузинова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 535с.
    38. Экономика предприятия / В.Я. Хрипач, Г.З. Суша, Г.К. Оноприенко; Под. ред. В.Я. Хрипача. Мн.: Эконономпресс, 2000. 464 с.