Менеджмент

7861. Стратегия и тактика менеджмента и их влияние на успех организации
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Выполнение стратегии направлено на решение следующих трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Во-вторых, это установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельность организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделенные ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения. Поэтому именно изменение является сердцевиной выполнения стратегии. И именно поэтому изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется стратегическим изменением.
7862. Стратегия и тактика руководства предприятия по разработке и внедрению системы менеджмента качества н...
Информация пополнение в коллекции 13.10.2008
Оперативный план можно составить уже сегодня, он включает следующие мероприятия:
- выбор наилучшей консалтинговой компании, с которой будет работать организация в будущем;
- заключение с ними договора на оказания услуг;
- самостоятельно проанализировать существующую систему менеджмента. Оценить степень соответствия действующей системы требованиям стандартов ГОСТ Р ISO 9001, ГОСТ Р ISO 14001, OHSAS 18001. Составить рекомендации по доработке системы менеджмента с целью достижения соответствия ее установленным требованиям. Установить направления и виды деятельности, реализация которых обеспечит соответствие действующей системы менеджмента требованиям ГОСТ Р ISO 9001-2001 (ISO 9001:2000), ГОСТ Р ISO 14001-98 (ISO 14001), OHSAS 18001. Составить отчет о состоянии системы менеджмента качества и степени соответствия ее требованиям ГОСТ Р ISO 9001-2001 (ISO 9001:2000), ГОСТ Р ISO 14001-98 (ISO 14001), OHSAS 18001.
- Провести обучение высшего руководства организации по теме "Принципы построения комплексной системы менеджмента качества, управления промышленной безопасностью и окружающей средой" Разработать учебно-методические материалы. Отправить группу из нескольких человек на повышение квалификации;
- проанализировать сложившуюся организационную структуру, исправить ее в соответствии с требованиями интегрированной системы менеджмента;
- выполнять требования консалтинговой фирмы, осуществляющей помощь в сертификации;
- выбор органа по сертификации, международных и национальных системах сертификации.
7863. Стратегия и тактика управления кадрами кризисного предприятия
Курсовой проект пополнение в коллекции 24.04.2012

Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.
7864. Стратегия и тактика управления организацией
Отчет по практике пополнение в коллекции 03.03.2010

Различают следующие основные стороны организации управления производством: функциональная (профессионально направленная), количественная, пространственная и временная. На их основе строятся как общие, так и частные (характерные для отдельных предприятий и сфер деятельности) принципы управления. Среди общих принципов управления принципы целевой совместимости и сосредоточения; непрерывности и надежности функционирования системы управления; планомерности, пропорциональности и динамизма управления; демократизма и целесообразности в распределении прав, обязанностей и ответственности; научной обоснованности принимаемых решений; эффективности управления; совместимости личных, коллективных и государственных интересов в управлении. Принцип целевой совместимости и сосредоточения заключается в создании связанной целенаправленной системы управления, при которой все её звенья образуют единый механизм, направленный на решение общей задачи. Принцип непрерывности и надежности означает создание таких организационно-хозяйственных и технических условий, при которых достигаются устойчивость и непрерывность заданного режима производственного процесса. Принцип планомерности, пропорциональности и динамизма управления выражается в том, что система управления должна быть нацелена на решение не только текущих, но и долговременных задач развития предприятия. Демократический принцип распределения функций управления основан на методах и правилах общественного разделения труда. Различные по содержанию управленческие функции распределяются таким образом, чтобы, образно говоря, каждый делал своё дело, которое знает и за исполнение которого отвечает. Принцип научной обоснованности методов и правил управления исходит из того, что методы, формы и средства управления должны быть строго обоснованы и выверены практикой. Принцип эффективности управления вызван наличием многовариантных путей достижения одной и той же поставленной цели. Принцип совместимости личных, коллективных и государственных интересов определяется общественным характером производства. Многие предприятия и целые отрасли нуждаются в государственной поддержке. Местные органы власти обязаны проявлять заботу о занятости населения, следовательно, и о развитии предприятий, размещённых на подведомственной территории. Такое содружество и взаимный контроль в настоящее время становится практической необходимостью. При отсутствии необходимых контактов между предприятиями и соответствующими органами власти нередко принимаются экономически необоснованные решения.
7865. Стратегия и тактика управления финансами холдинга
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Холдинг объединяет подразделения, занимающиеся разными видами предпринимательской деятельности и, соответственно, имеющие разную рентабельность, которая отличается на порядкок. Издательское направление высокорентабельно благодаря предоставлению услуг по размещению рекламы. Доходы этого направления составляют основу собственных источников финансирования, за счет которых и осуществляются инвестиционные проекты производственных подразделений. С целью обеспечения жизнедеятельности холдинга для подразделений централизованно и директивно установлены нормативы отчисления чистой прибыли и амортизации в счет холдинга. В период сезонных или прочих спадов производства подразделения могут воспользоваться этими деньгами на платной основе. Наряду с этими отчислениями подразделения, не являясь самостоятельными юридическими лицами, перечисляют центральному аппарату холдинга денежные средства, необходимые для уплаты налогов, обязательных платежей и прочих централизованно перечисляемых платежей, а также деньги, необходимые для централизованной выплаты заработной платы.
7866. Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации
Дипломная работа пополнение в коллекции 18.05.2008
1. Конституция Российской Федерации. М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, - 2000. 48 с.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. М.: ООО «ВИТРЭМ», 2002. 192 с.
3. Федеральный закон «Об акционерных обществах» №208-ФЗ // «Российская газета» №46 от 29.12.1995 г.
4. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие.- М.: Финансы и статистика, 2006. - 208 с.
5. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2002. 432 с.
6. Аширов Д.А. Управление персоналом: учеб, пособие. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. 432 с.
7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр «Академия», 2006. - 224 с.
8. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 285 с.
9. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала (пособие по кадровой работе). М.: «Юрист», 2004. 230 с.
10. Беляцкий Н. Л. Управление персоналом предприятия. М.: Экоперспектива, 2005. 256 с.
11. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2000. - 528 с.
12. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.
13. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов. М.: «Издательство ПРИОР», 2003. 415 с.
14. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд. испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. 720 с.
15. Зайцева Т. В., Зуб А. Т. Управление персоналом: Учебник. М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. - 336 с.
16. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2005. - 416 с.
17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. Пособие / Н.И. Кабушкин. - 8-е изд., стереотип. М.: Новое знание, 2005. - 430 c.
18. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 304 с.
19. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.
20. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511 с.
21. Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 375 с.
22. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия,«Инфра-М», Москва-Новосибирск, 2006 г.- 432с.
23. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, А.П. Разу, А.В. Тихомировой. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.
24. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. И.Ю. Солдатовой. - Ростов н/Д: «Феникс», 2002. 480 с.
25. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Пер. с англ. - М.: Дело, 2006. 720 с.
26. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005. - 304 с.
27. Персональный менеджмент: Учебник / С.Д. Резник и др.; 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005. 622 с.
28. Пичужкин И.В., Жарков В.И., Максимов С.А. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 286 с.
29. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2003. - 352 с.
30. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г.С. Никифорова. - 2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Питер, 2004. - 639 с.
31. Психология: Учебник для экономических вузов/ Под общей ред. В.Н. Дружинина. - СПб.: Питер, 2000. - 672 с.
32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 2004. 386 с.
33. Розанова В.А. Психология управленческой деятельности / В.А. Розанова. - М.: Издательство «Экзамен», 2003. - 192 с.
34. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004. - 623 с.
35. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. СПб: Питер, 2000. 416с.
36. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. / Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2006. - 536 с.
37. Тарасов В. К. Внутрифирменные отношения в вопросах и ответах. - М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2004. - 208 с.
38. Тарасов В.К., Отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение, 2006. 200 с.
39. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. Учебно практическое пособие. М.: Дело, 2003. 272 с.
40. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2002. 638 с.
41. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ, 2005. - 560 с.
42. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. - 2-е изд., доп. М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-Синтез», 1998. - 416 с.
43. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. 368 с.
44. Цветаев В. М. Кадровый менеджмент : учеб.: М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. 160 с.
45. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 495 с.
46. Шипунов В. Г., Е. Н. Кишкель. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент: Учеб. для сред. Спец. Учеб. заведений. 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Высш. Шк., 2004. 327 с.
47. Борисова Н., Борисов Н. Поиск лучшего специалиста // РИСК. 2005. - № 1. С. 57 63.
48. Маусов Н. Менеджмент персонала ключевое звено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. -№6. С.50 56.
49. Нефедов Ю.Н. Природная мотивация: усиливать или не дать снизиться? // Управление персоналом. - 2006. №17. - с.32-35
50. Создание системы управления персоналом - инвестиционный проект компании. Интервью с В.Нашивочниковой. // Управление персоналом. - 2004. - №18. - с.24-29
51. Хорев А.И., Овчинникова Т.И., Штефан В.И. Социальная составляющая качества труда // Работодатель. - 2006. - №1. - с.38-46
52. Цинченко А. К. Новая компания новое управление персоналом // Справочник кадровика. 2004. -№8. С. 99 - 102.
53. сайт www.kamaz.net
54. Устав ОАО «КАМАЗ» от 09.06.2006 (обновленный и дополненый)
55. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2005г.
56. Бухгалтерский баланс ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
57. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2005г.
58. Отчет о прибылях и убытках в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
59. Штатное расписание ООО «КАМАЗмонтаж» за 2006г.
60. Кадровая политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2006 г.
61. Социальная политика ОАО «КамПРЗ» на 01.12.2006 г.
62. Положение о мотивации труда РСиС ОАО «КамПРЗ» 2006 г.
63. Планирование трудовой карьеры персонала ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ на 2007 г.
64. Положение о формировании программно-целевых групп в ОАО «КамПРЗ» на 31. 12. 2006г.
65. Система стимулирования труда в ОАО «КАМАЗ» за 2006гг.
66. Политика ООО «КАМАЗмонтаж» в области повышения качества продукции 2006 г.
67. Политика в области охраны здоровья и безопасности персонала ОАО «КамПРЗ» 1999 г.
68. Правила внутреннего распорядка для персонала ОАО «КАМАЗ» 2005г.
69. Положение о ротации кадров в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
70. Отчеты о заработной плате работников в ОАО «КамПРЗ» за 2005 г.
71. Отчеты о заработной плате работников в ОАО «КамПРЗ» за 2006 г.
7867. Стратегия и цели рекламной кампании
Контрольная работа пополнение в коллекции 25.11.2006

Музыка звучит громче. Мимо трона слуги несут блюда с мясными деликатесами, украшенные зеленью и овощами. Камера показывает их сверху крупным планом. Слышны восхищенные возгласы придворных: "Какая прелесть!", "Какой аромат!", "У меня текут слюнки". Камера показывает уже накрытый стол и придворных, застывших в реверансе и ожидающих приказания королевы или короля. Камера показывает нервно топающую ножку короля, его потирающие друг друга руки в предвкушении сытного ужина и взметнувшуюся руку королевы с закрытым веером в руке, отдающую приказание садиться за стол. Слышны оживленные возгласы придворных, их торопливые шаги. Камера видом сверху показывает резко подскочившего короля, быстрыми торопливыми шагами направляющегося в сторону стола. Крупным планом показывается тянущаяся за ним по ступенькам трона красная мантия, на которую неожиданно наступает изящная туфелька королевы.
7868. Стратегия инвестиционной деятельности на Украине
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Сегодня от эффективности инвестиционной политики зависят состояние производства, положение и уровень технической оснащенности основных фондов предприятий народного хозяйства, возможности структурной перестройки экономики, решение социальных и экологических проблем. Инвестиции являются основой для развития предприятий, отдельных отраслей и экономики в целом. Во время экономического кризиса инвестиционная деятельность в Украине значительно снизилась. Спрос на инвестиции падал значительно быстрее, чем производство валового продукта. Одной из причин этого, было то, что инфляция значительно обесценивала инвестиционные средства. На протяжении последних лет, несмотря на значительное замедление темпов инфляции, уменьшается часть долгосрочных кредитов, предоставленных субъектам хозяйствования всех форм собственности в общем, объеме кредитов в экономике страны. Если в 1991 году этот показатель был равен 12,8 %, то в 1994 году - 11,3 %, 1996 году - 11,1 %, а за январь-ноябрь 1997 года - около 10,0 %. Это свидетельствует об отсутствии у коммерческих банков экономических стимулов кредитования производственных инвестиций, наличии повышенного риска при предоставлении таких кредитов и отягощении кредитных портфелей банков директивными кредитами, своевременное возвращение которых проблематично. Большие кредитные ресурсы банков оттягиваются также на рынок облигаций внутреннего государственного займа (ОВГЗ), где проценты более привлекательны по сравнению с кредитами для инвестиционных проектов.
7869. Стратегия инноваций и технологий как часть стратегии бизнеса
Курсовой проект пополнение в коллекции 12.01.2009

НИОКРПроизводствоМаркетингФинансыОрганизацияВременные параметрыПервый на рынкеТребуются наилучшие достижения в области НИОКРУпор на опытное и мелкосерийное производство Упор на стимулирование основного спросаТребуется источник рискового капиталаУпор больше на гибкость, чем на эффективность; поощрение рискаРанний выход на рынок в начале жизненного цикла продуктаВторой на рынкеТребуется гибкость, быстрая реакция и передовая НИОКР Требуется маневренность при организации мелкосерийного производстваНужно дифференцировать продукт; стимулировать вторичный спросТребуется привлечение среднего и большого объема капиталаСочетание элементов гибкости и эффективностиВыход в начале стадии ростаПоследний на рынке с минимальными издержкамиТребуются навыки в развитии процесса и эффективность затрат на технический дизайн продуктаТребуется эффективность и автоматизация крупного производстваНужно минимизировать издержки по продаже и сбытуНеобходим доступ к крупному капиталуУпор на эффективность и иерархическое управление; твердо контролируется выполнение работыВыход на заключительной стадии роста или в начале стадии зрелого производстваРаботающий в своей нише рынкаТребуется область применения, технология под заказ и передовой дизайн продуктаТребуется гибкость на коротких и средних производственных циклахНеобходимо определить наиболее благоприятные сегменты и попасть в них Необходим доступ к капиталу среднего и большого объемаТребуются гибкость и контроль при обслуживании разных запросов клиентовВыход на стадии ростаВ ряде работ различают стратегию первого и второго на рынке. Многие технологические лидеры придерживаются стратегии первого на рынке или пионера. Такая пионерская стратегия оправдана, если фирма чувствует себя способной существенно переструктурировать рынок. Так пионерские работы Fairchild Semiconductor в разработке технологии планарных интегральных схем позволили компании доминировать на главных сегментах рынка микроэлектроники в течение почти всей декады 60-х годов. И все-таки Texas Instruments, “быстрый преследователь”, смог захватить лидерство на этом рынке, правда, за счет исключительной концентрации на своих конкурентных преимуществах в области производственных процессов.
7870. Стратегия использования мотивирующих факторов в организации деятельности предприятия (на примере ООО "Строй-Нева")
Дипломная работа пополнение в коллекции 02.09.2012
Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:
- группа А - работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами;
- группа В-работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т.п.);
- группа С - работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние.
- Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми [44, c. 51].
- В применении модели позитивного подкрепления есть свои трудности: непросто ответить на вопрос о том, как часто необходимо вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают. Кроме того, существует определенный лимит вознаграждений, иначе компания не будет развиваться.
- Поэтому при определении способов мотивации необходимо учитывать комплекс потребностей каждого сотрудника.
- Существуют два подхода к изучению теории мотивации профессиональной деятельности.
- Первый подход представлен в концепции иерархии потребностей. Ее автор - А. Маслоу, выделяет пять групп мотивов (пирамида Маслоу), которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня) [46, c. 23].
- Первая группа - удовлетворение физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья). Вторая группа: потребность в защите и безопасности. Третья группа: социальные потребности (общение, признание). Четвертая группа: потребность в уважении и признании. Пятая группа: потребность в самовыражении.
- Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуальный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо определить, какие потребности являются ведущими для этих работников, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для другого - потребность в самовыражении).
- Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении, предполагается, что их только около 3-5% от всего числа сотрудников компании.
- Однако эта концепция послужила основанием для создания других теорий мотивации, например, трехфакторной модели потребностей, разработанной Д. Мак Клелландом. Согласно его модели, на эффективность работы влияют три важные потребности человека: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности [21, c. 98].
- Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.
- Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.
- Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.
- Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).
- Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.
- К содержательным теориям мотивации относится двухфакторная модель мотивации, разработанная Ф. Герцбергом [46, c. 27]. Им рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки т.д.
- Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.
- Применение двухфакторной модели при разработке системы мотивации персонала должно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата.
- Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т.п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).
- Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.
- Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т.п.
- В процессуальных теориях подход к мотивации базируется на теории ожиданий, разработанной В. Врумом [46, c. 30]. Согласно этой модели, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.
- Сотрудник имеет следующие ожидания.
- Получение хороших результатов в своей работе при затрате достаточных сил и времени.
- При хороших результатах работы, получение обещанного вознаграждения.
- Чувство удовлетворенности своей работой при получении обещанного вознаграждения [14, c. 164].
7871. Стратегия кадровой работы в банке
Курсовой проект пополнение в коллекции 06.10.2010
Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека. Поэтому современным банкам (руководителям) необходимо чтобы:
1. была разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом;
2. руководство банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики;
3. кадровое планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом;
4. при работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка;
5. руководство банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации, обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;
7872. Стратегия как системный подход к управлению перспективным развитием предприятия
Информация пополнение в коллекции 16.06.2010

Несомненно, заслуживает внимания опыт японских компаний в сфере завоевания конкурентных преимуществ за счет активного использования инновационных стратегий. Если рассмотреть в качестве примера автомобильный рынок, то можно отметить, что в то время, как ведущие мировые производители («Дженерал Моторс») продолжали рассматривать автомобиль прежде всего как средство передвижения, японцы определили для себя автомобиль как комплексный высокотехнологический товар. Ключевыми для японцев стали два направления, которые полностью себя оправдали: широкое внедрение в автомобиль электроники и использование новых конструктивных материалов. Компания «Ниссан» первой в автомобильном мире поставила электронный карбюратор. В другом направлении использовании новых материалов - доля стали в японских автомобилях составляет всего 70% , а 20% - пластмасс, керамика. Здесь особо следует подчеркнуть, что сокращение 100 кг. массы обеспечивает 10% экономию горючего. Потребители во всем мире ценят технический уровень, комфорт, качество японских автомобилей.
7873. Стратегия как способ достижения конкурентных преимуществ
Дипломная работа пополнение в коллекции 23.11.2011

Цели надо разрабатывать исходя из результатов, а не основываясь на действиях, необходимых для их достижения. Желательный результат представляет собой самый важный элемент каждой цели, и, следовательно, цели следует формулировать так, чтобы они отображали это. Цели должны быть измеримы и поддаваться количественному определению. Кроме того, хорошо разработанная цель должна иметь временные рамки. Несмотря на то, что цели, для которых не намечены окончательные сроки их достижения, могут оказаться на первый взгляд предпочтительными вследствие их гибкости, на деле, однако, такие цели снижают гибкость организации. Это происходит потому, что в этом случае вы никогда не будете уверены в том, что цель достигнута, и вы можете прекратить эту работу, сколько бы времени не ушло на ее достижение. Хорошо разработанная цель должна быть сложной, но достижимой. Слишком простые цели не мотивируют людей к напряженному труду, так же как и цели, недостижимые даже ценой значительных усилий. Хорошо разработанные цели непременно стоит представлять в письменном виде. Ведь только представив цель в письменном виде вы заставите людей внимательно ознакомится с ними. И наконец, хорошо разработанные цели необходимо донести до всех сотрудников организации, которые будут заниматься их реализацией. Почему? Если люди знают о поставленных перед ними целях, они чувствуют, что работают в одной команде и с помощью методов обеспечивают достижение общих организационных целей.
7874. Стратегия компании
Доклад пополнение в коллекции 13.01.2010

?Задача 1. Прежде чем приступать к разработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущее своей компании: в каком направлении она должна развиваться; какими станут в будущем используемые технологии, товар, клиенты, какое положение в отрасли компания должна занят через пять лет. Для ответа на этот вопрос менеджеры тщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании. Таким образом, стратегическое видение маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
7875. Стратегия конкурентных преимуществ на примере гостиницы ООО "Белка-Отель"
Курсовой проект пополнение в коллекции 11.03.2011
1. Официальный сайт федерального агентства по туризму РФ: http: / www. russiatourism.ru
2. http://www.adm.sakhalin.ru/index.php?id=1
3. Устав ООО "Белка-Отель".
4. Менеджмент туризма: Туризм как объект управления: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2002.
5. Александрова А.Ю. Экономика и территориальная организация международного туризма: Уч.пособие. -М., 2006.
6. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.
7. Ананьев М.А. Экономика и география международного туризма. -М., 2004.
8. Азар В.И. Экономика и организация туризма. - М., 2005.
9. Балабанов И.Т. Балабанов А.И. Экономика туризма. Учебное пособие. - М.,2005.
10. Волошин Н.И. Правовое регулирование туристической деятельностью. - М., 2005.
11. Власов А.А. Туризм. Учебное пособие.- М., 2004.
12. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и методология. -М.:Финпресс, 2007.
13. Голубков Е.П., Голубкова Е. Н., Секерин В.Д. Маркетинг. Выбор лучшего решения. М., 1993.
14. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учеб. Пособие/ пер. С нем. А.М. Макарова; Под ред. И. С. Минко. - М.: Высш. Шк., 2005.
15. Дайан А., Бухерель Ф., Ланкар Р., Оллье Р. И др. Академия рынка. Маркетинг. М.: Экономика, 2006.
16. Дурович А.П., Копанев А.С. Маркетинг в туризме: Учебное пособие /Под общред.З.М.Горбылевой.- Минск, 2004.
17. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. пособие. - Мн.: БГЭУ, 2007.
18. Квартальянов В.А. Иностранный туризм.-М.:Финансы и статистика, 2006.
19. Биржаков М.Б. Введение в туризм.- СПб.: Изд.Торговый Дом "Герда", 2005.
20. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчётности. М.:Финансы и статистика, 2005.
21. Ковалев А. И., Войленко В. В. Маркетинговый анализ. - М., 2007.
22. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. СПб.: Питер, 2004.
23. Крылова Г.Д. Соколова М.И. Практикум по маркетингу: ситуационные задачи и тест-контроль: Учебное пособие/ Под ред.акад.А.Н.Романова. -М.:Банки и Биржи,ЮНИТИ, 2004.
24. Кириллова А.Т., Волкова Л.А. Маркетинг в туризме. СПб., 2005.
25. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга. СПб., 2007.
26. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Санкт-Петербург, Наука, 2004.
27. Моррис Р. Маркетинг: ситуации и примеры: Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
28. Маркетинг/Под ред. проф. Уткина Э.А.- М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2008.
29. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корялогов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А. Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
30. Маркова В.Д. Маркетинг услуг. М., 2006.
31. Папирян Г.А. Экономика туризма.2-е изд.перераб. и доп. -М.:Финансы и статистика, 2007.
32. Романенко И.В. Управление персоналом.-СПб, 2006.
33. Серегина Т.К., Титкова Л.М. Реклама в бизнесе.Учебное пособие.-М., 2006.
34. Сапрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг.- М.: "Ось - 89", 2005.
35. Экономика современного туризма / Под ред. Г.А. Карповой. Изд. 2-е, перераб. и доп. М. - Спб.: Издательский Торговый Дом "Герда", 2007.
36. Голубков Е.П. Общая характеристика методов сбора данных. //Маркетинг в России и за рубежом. № 1(4), 2005.
37. Ильина Е.Л. Штыхно Д.А. / Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 1. С. 111 (MasterCard International Frequent Business Traveler Study. Prepared by MasterCard International, New York, NY 10106).
38. Туризм. Правовые основы туризма. // Информационно-правовой сборник "Ваше право" № 3(9), 2008.
39. "Экономика и жизнь".-№4, 2004 г.
40. "Эксперт"- Подборка за 1998 - 2005 гг.
41. Яновский А. Маркетинговая деятельность на рынке турпродукта. // Маркетинг. 2008. №4.
42. Peter F. Drucker. Management. Tasks. Responsibilities. Practices. New York, 2007.
7876. Стратегия концентрации
Информация пополнение в коллекции 12.03.2006
Место производителя с низкими издержками производства в отрасли сулит защиту от действия пяти сил конкуренции:
- относительно конкурентов, компания с низкими издержками производства находится в наиболее выгодных условиях ведения ценовой конкуренции, защиты от войны цен, использования преимущества более низкой продажной цены в качестве орудия захвата рынка соперников, получения прибыли выше среднего уровня (благодаря более высокой рентабельности или большему объему продаж) на рынках, где преобладает ценовая конкуренция. Производитель с низкими издержками производства обладает решающим голосом при установлении уровня цен на продукцию отрасли;
- относительно покупателей, компания с низкими издержками производства отрасли защищена от действия сильных клиентов, поскольку покупатели едва ли способны сбить цену до уровня выживания следующих в табеле о рангах продавцов;
- относительно поставщиков, производитель с низкими издержками производства в большей степени, чем конкуренты, защищен от действий мощных поставщиков, если высокая эффективность его собственного производства - главный источник преимущества в области издержек производства;
- относительно потенциальных новичков, производитель с низкими издержками производства может применить тактику снижения цены с целью усложнения процесса завоевания клиентов новыми конкурентами, ценовая мощь производителя с низкими издержками действует в качестве барьера на пути потенциальных новичков;
- относительно продуктов-заменителей, производитель с низкими издержками производства находится в более выгодных условиях, чем конкуренты, поскольку использует низкую цену против попыток проникновения продуктов-заменителей на рынок.
7877. Стратегия кредитного риск-менеджмента
Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

оскольку кредитная политика является одним из важнейших стратегических документов, напрямую связанных с управлением кредитными рисками, постольку к нему должно быть самое пристальное внимание со стороны руководства банка и работников, непосредственно находящихся в орбите действия кредитных рисков. Как отмечает Эдгар Морсман [3], документами по кредитной политике располагают практически все банки. Однако подчас кредитная политика служит лишь для того, чтобы «отмазаться» от требований органов банковского надзора, а не для того, чтобы выразить понимание ситуации и перспектив развития Советом и менеджментом. В этом случае кредитная политика бесполезная бумага, а не отражение реального рыночного места банка. Такая политика не работает. Внешняя очевидность содержания такого рода документа таит достаточно существенную опасность, поскольку, при его отсутствии каждый сотрудник организации замещает собственно политику своим о ней представлением. Вместе с тем крайне важно, чтобы все участвующие в процессе люди на различных уровнях руководствовались едиными целями и единым понятийным аппаратом. Обычно политика в области управления рисками представляет собой сочетание качественных целей и описаний рыночной стратегии компании, а также количественных ориентиров в отношении целевых объемов операций и возможной меры подверженности риску. Кредитная политика банка предусматривает разработку механизмов реализации рисковой стратегии. К ним относятся: формирование системы внутренних кредитных рейтингов; усовершенствование регламентов и процедур (в т. ч. централизации и децентрализации принятия решений); установление лимитов (портфельных, концентрации, отраслевых, максимального размера на одного заемщика, максимального срока кредитования и т. п.); мониторинг поведенческих характеристик открытых рисковых позиций; корректирование и регулирование негативных отклонений в траектории их прохождения.
7878. Стратегия менеджмента предприятия
Курсовой проект пополнение в коллекции 27.09.2008
Возможности:Угрозы:
1. Улучшение уровня жизни населения
2. Изменение рекламных технологий
3. Развитие информационной отрасли
4. Появление новых поставщиков
5. Изменения моды
6. Снижение цен на сырье и готовую продукцию
7. Снижение налогов и пошлин
8. Совершенствование менеджмента
9. Снижение безработицы
10. Разорение и уход фирм-продавцов
11. Уменьшение императивных норм законодательства
12. Совершенствование технологии производства
13. Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей
14. Неудачное поведение конкурентов
15. Изменение покупательских предпочтений
16. Появление товаров-субститутов
17. Изменение правил ввоза продукции
18. Сбои в поставках продукции
19. Появление принципиально нового товара
20. Снижение уровня жизни населения
21. Рост темпов инфляции
22. Ужесточение законодательства
23. Изменение уровня цен
24. Скачки курсов валют
25. Появление новых концернов
26. Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов
27. Рост налогов и пошлин
28. Усиление конкуренции
29. Рост безработицы
30. Ухудшение политической обстановки
31. Национализация бизнеса
32. Появление новых фирм на рынкеСильные стороны:«Сила и возможности»«Сила и угрозы»
33. Достоверный мониторинг рынка
34. Отлаженная сбытовая сеть
35. Широкий ассортимент продукции
36. Высокий контроль качества
37. Высокая рентабельность
38. Рост оборотных средств
39. Высокая квалификация персонала
40. Хорошая мотивация персонала
41. Достаточная известность
42. выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;
43. достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
44. квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;
45. четкая стратегия позволит использовать все возможности.
46. усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
47. появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
48. известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;
49. достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.Слабые стороны:«Слабость и возможность»«Слабость и угрозы»
50. Сбои в снабжении
51. Недостатки в рекламной политике
52. Средний уровень цен
53. Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
54. Не полная загруженность производственных мощностей
55. Неучастие персонала в принятии управленческих решений
56. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
57. плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;
58. неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;
59. снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.
60. появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
61. неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;
62. непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
63. неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
7879. Стратегия минимизации издержек
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
Название эффектаПроявление эффекта1. Производственный эффект масштабаУдельная себестоимость произведенной продукции до определенного значения величины объема выпуска убывает, затем возрастает, то есть функциональная зависимость имеет минимум.2. Производственный эффект освоенияУдельная себестоимость произведенной продукции снижается с увеличением кумулятивного объема произведенной продукции в связи с обучением персонала, доработкой технологических процессов и прочими факторами; при этом первая производная удельной себестоимости по кумулятивному объему есть убывающая функция.3. Маркетинговый эффект масштабаУдельные затраты на продвижение и сбыт продукции до определенного значения величины объема убывают, затем возрастают, то есть функциональная зависимость имеет минимум.4. Маркетинговый эффект освоенияУдельная себестоимость реализованной продукции снижается с увеличением кумулятивного объема реализованной продукции в связи с обучением персонала, совершенствованием процессов продвижения и сбыта, увеличением известности и признанности торговой марки и прочими факторами; при этом первая производная удельной себестоимости по кумулятивному объему есть убывающая функция.
1. Каждый рынок товара с определенным функциональным назначением может быть сегментирован. При этом для большей части сегментов справедливо утверждение: емкость сегмента обратно пропорциональна цене (коррелирующей с качеством) товара сегмента (рис. 4).
7880. Стратегия направлений развития города Калуги
Дипломная работа пополнение в коллекции 27.12.2010

Российский подход к современному стратегическому планированию должен опираться на имеющиеся традиции долгосрочного планирования, модернизированные применением современных технологий, основанных на принципах и методах стратегического управления. Объектом стратегического планирования в общем случае выступает административно-территориальная единица страны того или иного ранга (регион - субъект РФ, ассоциация регионов, муниципальное образование и т.п.). Ñóáúåêò ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ â çíà÷èòåëüíîé ìåðå îïðåäåëÿåòñÿ ñïåöèôèêîé åãî îáúåêòà è íîñèò â îáùåì ñëó÷àå ìíîãîóðîâíåâûé õàðàêòåð. Íàïðèìåð, ïðèìåíèòåëüíî ê ãîðîäó, ÿäðîì ñóáúåêòà ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ åãî ðàçâèòèÿ âûñòóïàþò îðãàíû ìóíèöèïàëüíîãî óïðàâëåíèÿ. Âìåñòå ñ òåì, â åãî ñîñòàâ âõîäèò ãîñóäàðñòâåííàÿ êîìïîíåíòà â ëèöå îðãàíîâ ðåãèîíàëüíîãî, à â ðÿäå ñëó÷àåâ ôåäåðàëüíîãî óïðàâëåíèÿ, ïðåäñòàâèòåëè äðóãèõ ñóáúåêòîâ óïðàâëåíèÿ è õîçÿéñòâîâàíèÿ, èìåþùèå ñòðàòåãè÷åñêèå èíòåðåñû â ðàçâèòèè ãîðîäà. ×òî êàñàåòñÿ îáúåêòà ñòðàòåãè÷åñêîãî ïëàíèðîâàíèÿ êîìïëåêñíîãî ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ ãîðîäà, òî â åãî êà÷åñòâå äîëæíû âûñòóïàòü âñå îòðàñëè è ñôåðû æèçíåäåÿòåëüíîñòè ãîðîäà, à òàêæå ïðîòåêàþùèå â ãðàíèöàõ åãî òåððèòîðèè ýêîíîìè÷åñêèå è ñîöèàëüíûå ïðîöåññû. Êîíöåïöèÿ ïåðñïåêòèâíîãî êîìïëåêñíîãî ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ ãîðîäà - ïðîãíîçíî-àíàëèòè÷åñêèé äîêóìåíò, ñîäåðæàùèé ñèñòåìó ïðåäñòàâëåíèé î ñòðàòåãè÷åñêîì âûáîðå, ñòðàòåãè÷åñêèõ öåëÿõ è ïðèîðèòåòàõ ðàçâèòèÿ ãîðîäà, îñíîâíûå ïîëîæåíèÿ ìåñòíîé ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîé ïîëèòèêè (ñòðàòåãèé) â ðàçðåçå åå îòäåëüíûõ ñîñòàâëÿþùèõ è ñðåäñòâà ðåàëèçàöèè óêàçàííûõ öåëåé. Ïîä ñòðàòåãè÷åñêèì âûáîðîì ãîðîäà ïîíèìàåòñÿ ñîâîêóïíîñòü ïðèîðèòåòíûõ ôóíêöèé, âûïîëíåíèå êîòîðûõ â ðàññìàòðèâàåìîé ïåðñïåêòèâå äîëæíî îáåñïå÷èòü äîñòèæåíèå ãëàâíûõ öåëåé åãî êîìïëåêñíîãî ñîöèàëüíî-ýêîíîìè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ. Ïðèîðèòåòíûå ôóíêöèè ìîæíî îïðåäåëèòü êàê êëþ÷åâûå îòðàñëè è âèäû äåÿòåëüíîñòè, îïðåäåëåííûå â êà÷åñòâå "ïîëþñîâ ðîñòà" (îòðàñëè ñïåöèàëèçàöèè, ãðàäîîáðàçóþùèå, äîìèíèðóþùèå, ò.å. îáëàäàþùèå ýôôåêòîì ìóëüòèïëèêàòîðà). Ñòðàòåãè÷åñêèé âûáîð ÿâëÿåòñÿ ÿäðîì êîíöåïöèè ïåðñïåêòèâíîãî ðàçâèòèÿ ãîðîäà. Ïîä öåëüþ ðàçâèòèÿ â îáùåì ñëó÷àå ïîíèìàåòñÿ îæèäàåìûé (íàìå÷àåìûé) îáîñíîâàííûé ðåçóëüòàò, îïðåäåëÿåìûé êà÷åñòâåííî (íà âåðáàëüíîì, ñîäåðæàòåëüíîì óðîâíå), êîëè÷åñòâåííî è âî âðåìåíè. Òîãäà öåëü ñòðàòåãè÷åñêîãî ðàçâèòèÿ òåððèòîðèè äîïîëíèòåëüíî õàðàêòåðèçóåòñÿ, âî-ïåðâûõ, äîëãîñðî÷íûì (èëè ñðåäíåñðî÷íûì) âðåìåííûì ãîðèçîíòîì ïîñòàíîâêè; âî-âòîðûõ, ó÷åòîì ïðè åå îáîñíîâàíèè ôàêòîðîâ âíåøíåãî (äëÿ îáúåêòà ïëàíèðîâàíèÿ) ïîðÿäêà.

Blog

Менеджмент