Менеджмент

3541. Мотивационные аспекты управления трудом
Дипломная работа пополнение в коллекции 17.01.2012

Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека. Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии и зачастую противоречат друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. При этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут, возникать непредвиденные изменения в поведении человека и не предвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.
3542. Мотивационные механизмы использования человеческих ресурсов
Дипломная работа пополнение в коллекции 07.12.2011
3543. Мотивационные основы управления
Информация пополнение в коллекции 07.01.2010

Хорошо понимает, какое значение имеет удовлетворение социальных потребностей сотрудников для поддержания конкурентоспособности компании, глава корпорации «Майкрософт» Билл Гейц. Он знает, что сделает для его сотрудников работу в компании более привлекательной: «Чтобы привлечь и удержать на работе умных людей, необходимо обеспечить им возможность общаться с другими умными людьми». Особый дух, царящий в компании, даёт сотрудникам новые силы. Приветствуются розыгрыши и шутки. Работники Microsoft, которые возвращаются из отпуска, могут обнаружить, что коллеги сделали их офисы непригодными для работы, проявив при этом недюжинную изобретательность. Офис может оказаться заполнен пакетиками с жареным арахисом, пластиковыми стаканчиками, наполовину заполненными водой, десятью тысячами банок с кока-колой или яркими пластиковыми мячиками. Пол одного из офисов был как-то полностью покрыт дёрном, другой превратили в «ферму» и привели в него настоящего петуха, лошадь и толстенную свинью. Ещё в одном случае пол офиса подняли до уровня подоконника, другой офис превратили в туалет. Считается, что самый тяжёлый удар ожидал руководителя одной из программ корпорации Джейба Блюменталя. Когда он вернулся из отпуска, то просто не обнаружил своего офиса - он просто исчез. Оказалось, коллеги пошутили: они заштукатурили дверь и заново покрасили всю стену.
3544. Мотивационные проблемы международного менеджмента
Информация пополнение в коллекции 21.11.2009
Низкие показатели стремления избежать неопределенности свидетельствуют в пользу работы, связанной с высоким риском, и ориентированности на стремительную вертикальную карьеру. В этих условиях международный менеджмент не ограничивает иерархизацию структуры и способствует созданию большого количества автономных бизнес единиц с линейно-функциональной структурой за рубежом. [3,C.246]
1. Высокие показатели дистанции власти определяют в качестве мотиваторов неформальные межуровневые коммуникации по образцу японского метода «похлопывания по плечу», при котором руководитель в конце рабочего дня обходит рабочие места и вступает в непосредственное взаимодействие с подчиненными. Низкий показатель дистанции власти востребует механизмы командообразования с присущим им демократизмом, воспринимаемым сотрудниками в качестве действенной мотивации.
2. Высокий индивидуализм указывает на разновидность мотивации, ориентированной на индивидуальные достижения, вертикальную карьеру, карьеру специалиста. В данном случае высокая степень самостоятельности сотрудников и делегирования полномочий определяет результативность управленческих решений. Коллективизм востребует мотивационные механизмы, подкрепляемые групповым взаимодействием, как, например, командная работа.
3. Высокая степень мускулинизации определяет приоритетность потребности в достижении, в успехе, власти, благосостоянии. При этом должна быть обеспечена своевременная обратная связь об уровне результативности работы и о соответствии работы установленным требованиям. Высокая степень феминизации характеризуется потребностями в общении, в принадлежности к определенной группе, потребностью в признании. В данном случае в транснациональной компании отношения с партнерами, клиентами, а также отношения между менеджментом и сотрудниками должны быть максимально прозрачными и доверительными. Систематическое проведение корпоративных неформальных мероприятий будет дополнительно стимулировать персонал, и свидетельствовать об адекватности корпоративной культуры страновому контексту. В таких международныx компаниях формируется ролевая и функциональная гибкость, а также активно используются возможности сетевой работы и аутсорсинга.
3545. Мотивационные факторы управления персоналом в субъектах малого предпринимательства туристской индустрии
Дипломная работа пополнение в коллекции 20.03.2012

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу, формируется государством и руководством туристской организации и находит конкретное выражение в административных и моральных нормах поведения работников в организации. Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакансий рабочих мест и должен включать процедуры расчета потребности персонала по категориям работников, установление перечня профессиональных требований к ним, способов профессионального отбора кадров, а также общих принципов создания резерва кадров на вакантные должности. Таким образом, главной целью подбора кадров является определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов. Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно охарактеризовать потенциал работника, то есть его профессиональные знания и навыки, жизненный и производственный опыт, социально-психологический тип личности, уровень общей культуры, состояние здоровья, работоспособность и ряд других черт. Оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей человека на определенной должности. Анализ соответствия работника занимаемой должности (аттестация) необходим по истечении определенного времени и возможен путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда. Расстановка персонала должна обеспечивать постоянное движение кадров с учетом результатов оценки потенциала, индивидуального вклада, планируемой карьеры, возраста, сроков занятия должностей и наличия вакансий в штатном расписании турфирмы или другой организации индустрии туризма. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает: планирование служебной карьеры с учетом жизненных интересов людей; рациональное сочетание назначения, конкурсности и выборности в зависимости от категории работников и резерва кадров; планомерное продвижение работников в зависимости от результатов оценки; определение сроков занятия должностей и возраста кадров; научную организацию рабочего места; определение условий оплаты труда. Адаптация персонала - процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации индустрии туризма, а отдельных работников- к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация работников включает также организацию испытательного срока, адаптацию молодых специалистов, методы консультирования, развитие человеческих ресурсов. Адаптация завершается вступлением сотрудников в должность на постоянной основе. Обучение персонала направлено на обеспечение соответствия профессиональных знаний и навыков работников современному уровню производства турпродукта и управления, что позволяет регулировать соотношение между количеством персонала и его квалификационной структурой. Главной целью функционирования любой организации, в том числе в туризме, является получение прибыли, а для достижения этой цели необходимо удовлетворение потребностей персонала на производстве (социально ориентированное управление). Удовлетворить экономические потребности людей можно только тогда, когда растет прибыль организации, а чтобы обеспечить прирост прибыли, персонал должен лучше работать. Поэтому социально ориентированное управление персоналом не только не противоречит экономическим целям организации, но и является реальным и эффективным механизмом решения таких задач, как выживание и достижение конкурентоспособности, приспособление к внешней среде, проведение в жизнь стратегии развития организации. Служба персонала в равной степени с другими службами турфирмы или другой организации индустрии туризма несет ответственность за достижение экономических, технических и социальных целей организации. Основной целью службы персонала являются проведение активной кадровой политики благодаря эффективной системе управления кадрами и социальными процессами, обеспечение условий для инициативной и творческой деятельности работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных навыков, создание совместно с экономической службой набора материальных и социальных стимулов. Для решения этих задач служба персонала выполняет следующие функции:
3546. Мотивационный менеджмент в новых экономических условиях
Информация пополнение в коллекции 20.09.2010
3547. Мотивационный механизм. Экономические и неэкономические стимулы
Информация пополнение в коллекции 27.10.2009

Механизм, с помощью которого формируются условия, побуждающие людей к деятельности, получил название мотивационного. Он состоит из двух элементов: механизма внешнего целенаправленного стимулирующего воздействия на человека (побуждения и принуждения) и механизма реализации внутренней психологической предрасположенности к той или иной деятельности. Помимо потребностей и мотивов, мотивационный механизм включает:
3548. Мотивация
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
«Мотиваторы», вызывающие положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды:«Гигиенические факторы», вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе:
1. Достижения;
2. Признание;
3. Работа сама по себе;
4. Ответственность;
5. Продвижение по карьерной лестнице.
6. Политика компании и администрирование;
7. Инспекции и контроль;
8. Заработная плата;
9. Межличностные отношения;
10. Условия работы.
Соотношение теорий потребностей А.Маслоу и Ф.Герцберга.
3549. Мотивация
Информация пополнение в коллекции 19.05.2012

Нельзя недооценивать важность наличия у работника мотивации выполнять любую работу не для себя. Для любой человеческой деятельности должен быть стимул. Основная задача руководителя найти для каждого работника лично его мотив трудиться. В больших коллективах сложно осуществить личный контроль. На таких сложных производствах, как конвейер, за каждым работником не следишь. Качество же изделия зависит от каждого. Просто отбывая рабочие часы на конвейере рабочий менее серьёзно относится к поставленной задаче. Как его уговорить или принудить? Сборочный конвейер в автомобилестроении достигает в длину более километра. На нём тысячи рабочих. Здесь сразу хочется вспомнить Японию с её высочайшим качеством сборки. Безусловно надо заставить каждого работника осознать, что от его результатов зависит общий успех. Что трудно. Хотя методы есть.
3550. Мотивация - функция управления
Дипломная работа пополнение в коллекции 14.07.2008

Общими стимулами, побуждающими человека лучше работать являются: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; разрешение приходить на работу в повседневной одежде; возможность внесения идей и предложений; служебные командировки; необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; скидки в магазинах компании; независимость; премии; творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устоявшийся рабочий процесс; доверие руководства. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных. Идеальная работа должна: иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах); обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Выстроенная на ориентировании с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это весьма мощный мотивационный фактор, стимулирующий качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
3551. Мотивация в менеджменте. Процессуальные теории мотивации
Информация пополнение в коллекции 21.12.2006

Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного доведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в качестве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны, и их поведение можно логически просчитать. Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично.
3552. Мотивация в системе менеджмента
Дипломная работа пополнение в коллекции 07.12.2011

Теория Врума отличается от содержательных теорий тем, что описывает состояние когнитивных переменных, отражающих индивидуальные различия в мотивации трудовой деятельности. Она не пытается объяснить, что такое содержание мотивации и в чем состоят индивидуальные различия. Каждый человек характеризуется уникальным сочетанием валентностей, инструментальности и ожиданий. Поэтому теория Врума указывает только на концептуальные детерминанты мотивации и на то, как они соотносятся друг с другом. Она не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются члены организации, как это делают модели Маслоу , Герцберга и Альдерфера . Хотя модель Врума и не вносит непосредственного вклада в методы мотивации персонала, она представляет определенную ценность для понимания организационного поведения. Эта теория помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. Предположим, например, что для рабочих определена конкретная норма выработки. Измеряя результаты работы каждого из них, руководство может определить, насколько значимы разные индивидуальные цели (результаты второго уровня - например, деньги, безопасность, признание); каким образом цели организации (результаты первого уровня, такие, как норма выработки) могут быть использованы в каче-стве средства для достижения личных целей; каковы ожидания рабочих относительно того, насколько их усилия и способности будут содействовать достижению цели организации. Если их отдача ниже нормы, это может свидетельствовать о том, что рабочие не особенно ценят результаты второго уровня или они не видят, как результаты первого уровня позволят достичь результатов второго уровня; либо они думают, что их усилия не приведут к достижению результатов первого уровня. Врум считает, что любой из этих вариантов сам по себе или в сочетании с остальными приводит к низкому уровню мотивации для выполнения работы. Модель разработана для того, чтобы помочь руководителям понять и проанализировать мотивацию рабочих и определить соответствующие переменные; она не дает конкретных решений мотивационных проблем. Кроме существующих проблем практического применения, эта модель, подобно ранней экономической теории, предполагает, что люди рациональны и их поведение можно логически просчитать . Подобное предположение, вероятно, чересчур идеалистично. Информативность длиной теории, с одной стороны, высокая, поскольку становится ясно, что как значение результатов действия, так и вероятность достижения поставленной цели важны для мотивированного поведения: если одно из двух значений будет равно нулю, то не следует ожидать мотивированных действий. С другой стороны, ее информативность низка, так как переменные величины в рамках данной теории можно операционализировать совершенно по-разному.
3553. Мотивация в системе менеджмента
Курсовой проект пополнение в коллекции 28.05.2012

- Завершение испытательного срока.Целью мероприятий станет сплочение коллектива, установление дружеских отношений между сотрудниками. Тогда каждый сотрудник будет не только четко понимать свою роль в общем деле, но и ощущать себя частью единой команды.2Совершенствование организации расстановки персонала- Аттестация персонала. - Регулярное тестирование на выявление тех или иных способностей сотрудников. - Анализ анкет.Дополнительные стимулы к профессиональному росту, повышение качества работы, а значит увеличение объемов прибыли предприятия3Совершенствование мотивации и стимулирования труда.- Выезд на природу. - Проведение спортивных мероприятий. - Проведение конкурсов «Лучший работник», «Лучшая смена». - Участие работников в доли прибыли предприятия. - Ценные именные подарки, грамоты, благодарности за хорошую работу.Данные мероприятия позволят повысить заинтересованность персонала в работе на данном предприятии.4Контроль результатов деятельности- Ужесточение дисциплины. - Поощрения за эффективную, плодотворную работу.Позволят персоналу предприятия отслеживать свои трудовые успехи и возможности5Организовать правильное планирование потребности персонала и методику отбора претендентов на вакантные должности.- Сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени. - Установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта. - Планирование несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров. - Участие сотрудников компании в конкурсе на замещение того, или иного вакантного места на общих основаниях - Конкретное продвижение по службеЭто позволить снизить перебор персонала который влечет за собой его сокращение и набор персонала соответствующих для определенной должности квалификаций6Повысить информированность сотрудников организации.- Еженедельные летучки с ознакомлением сотрудников с планами на дальнейшее развитие. - Доска объявлений.Цель этого мероприятия в повышению информации персонала о положении дел на предприятии3.2 Совершенствование механизма мотивации работников ООО «Трейд-Сервис»
3554. Мотивация в условиях малого бизнеса
Дипломная работа пополнение в коллекции 27.06.2012

Система прямой материальной мотивации. Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты). Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами. Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника. Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:
3555. Мотивация в экономической системе
Курсовой проект пополнение в коллекции 02.02.2010
Современное трудовое сознание характеризуется отчуждением труда. Прежде всего, это касается работы в общественном производстве. Основные причины такого положения следующие:
1. труд в общественном производстве не всегда может обеспечить нормальный уровень жизни большинству работников. Это связано как с размерами заработков, не позволяющими выйти на уровень рациональных норм поведения, так и с отсутствием необходимых потребительских товаров в государственной торговле;
2. низкий уровень трудовой и производственной дисциплины предопределяет низкое качество продукции и высокий травматизм, а как следствие безответственного отношения к труду - низкий уровень заработной платы; в условиях ограниченности сферы мотивированного поведения работника у абсолютного большинства трудящихся практически нет возможности свободного выбора места приложения труда, степени интенсивности работы, социальной и профессиональной мобильности;
3. многие руководители нередко делают ставку на исполнительного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам;
4. отсутствует эффективная система стимулирования трудовой деятельности, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность, размер заработков слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива;
5. внутренняя противоречивость системы заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда. Суть этого противоречия в том, что стимулируется, прежде всего, закрепление работников на местах с непривлекательным трудом, в результате чего оплата труда на таких местах выше, чем на рабочих местах, требующих высокой квалификации.
3556. Мотивация деятельности в менеджменте
Курсовой проект пополнение в коллекции 09.12.2008
На западе продолжается разработка теоретических и практических подходов к мотивации труда. Одним из последних шагов в этом направлении явилась разработка английских специалистов по персоналу Ш. Ричи и П. Мартина. В процессе исследования они рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые до сих пор недостаточно учитывались. На основе этих мотивационных факторов был разработан уникальный мотивационный тест, который выявляет относительную ценность мотиваторов для каждого человека.
1. Высокий заработок. Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обуславливает повышение значения этой потребности.
2. Физические условия работы. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.
3. Структурирование работы. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.
4. Социальные контакты. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.
5. Взаимоотношения. Потребность формировать и поддерживать стабильные долгосрочные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.
6. Признание. Потребность в завоевании признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.
7. Стремление к достижениям. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.
8. Власть и влиятельность. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.
9. Разнообразие и перемены. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции стремление избегать рутины.
10. Креативность. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытых для новых идей.
11. Самосовершенствование. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.
12. Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.
3557. Мотивация деятельности как функция менеджмента
Дипломная работа пополнение в коллекции 24.06.2011

Сторонники программы 4-40 утверждают, что она снижает проблему прогулов служащих и благоприятно влияет на степень их удовлетворенности работой и на производительность труда. Новый подход к сжатой рабочей неделе представлен графиком 9-80, введенным некоторыми организациями, чтобы снизить загрязнение воздуха выхлопными газами автомобилей, на которых ездят на работу жители пригорода. В главном офисе компании Texaco, расположенной в Гаррисоне, штат Нью-Йорк, например, служащие работают девять часов с понедельника по четверг и по восемь часов через пятницу. Такой гибкий график обеспечивает людям свободное время для домашних дел, хобби и решения семейных проблем. Следует, однако, отметить, что исследования, проведенные в организациях, использующих сжатую рабочую неделю, выявили также ряд серьезных недостатков этого метода, таких как снижение производительности рабочих к концу более продолжительного рабочего дня, ухудшение качества обслуживания заказчиков или клиентов, нежелание некоторых сотрудников работать дополнительное время и непродуктивное использование производственного и офисного оборудования. Поскольку сжатая рабочая неделя не решает всех проблем, многие организации пробуют другие варианты, позволяющие обеспечить работников повышенной степенью свободы, например вводят гибкие рабочие графики.
3558. Мотивация деятельности работников в организации
Дипломная работа пополнение в коллекции 18.11.2011

Обучение персонала предприятия, помимо того, что является хорошим методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать профессионализм сотрудников, что способствует увеличению "отдачи" каждого работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании - это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop) позволяют проводить краткосрочные (2-3 дня) активные обучающие программы, которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников компании. В зависимости от целей, которые преследует предприятие: увеличения объема продаж, либо продвижение отдельных видов продукции, либо снижения текучести кадров, повышения профессионального уровня сотрудников, руководство предприятия выбирает различные виды оплаты. Наличие оклада работает на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий, но присутствует и минус в таком виде оплаты - она не зависит от результатов. Размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% от общей суммы, поскольку именно посредством переменной части оплаты руководство может стимулировать работников торговли к увеличению показателей товарооборота и качества обслуживания клиентов. Наличие только лишь фиксированного процента от объема реализации способствует достижению поставленных целей, но развивает безразличие к другим аспектам реализации.
3559. Мотивация и ее роль в системе менеджмента
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
Одним из первых бихевиористов, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу. Он выдвинул гипотезу (1940-е годы) о наличии у индивидов ряда потребностей, что позволяет мотивировать их к удовлетворению наиболее настоятельной в данный момент времени. Низшие, образующие фундамент иерархии потребности доминируют до тех пор, пока они, хотя бы частично не удовлетворены. Затем нормальные индивиды обращают внимание на удовлетворение потребностей следующего уровня и т.д. до тех пор, пока не наступит «эпоха» доминирования потребностей высшего уровня.
- Физиологические потребности это потребности, удовлетворение которых является существенным для физического выживания человека: в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. В случае, когда не удовлетворена ни одна человеческая потребность, в иерархии доминируют именно физиологические потребности. Как только эти потребности удовлетворены, возникает следующая совокупность потребностей.
- Потребности безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.
- Социальные потребности (потребности принадлежности) включают в себя место в группе или семье, в чувстве, что человека принимают другие, чувстве социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
- Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
- Потребности самоактуализации желание человека стать тем, кем он может быть, полностью реализовать свои способности, потенциал личности.
3560. Мотивация и ее роль в системе торгового менеджмента
Дипломная работа пополнение в коллекции 04.11.2010
1. Àíñîôô È. Ñòðàòåãè÷åñêîå óïðàâëåíèå. ? Ì.: Ýêîíîìèêà, 2005. 414 ñ.
2. Áîâûêèí Â. Íîâûé ìåíåäæìåíò: óïðàâëåíèå ïðåäïðèÿòèåì íà óðîâíå âíåøíèõ ñòàíäàðòîâ. ? Ì.: Ýêîíîìèêà, 2007. 459 ñ.
3. Âåðõîãëàçåíêî Â. Ñèñòåìà ìîòèâàöèè ïåðñîíàëà // Êîíñóëüòàíò äèðåêòîðà. ? 2006. ? ¹4 ?Ñ. 8 ? 12.
4. Ãàãàðèíñêàÿ Ã.Ï. ìîòèâàöèÿ òðóäîâîé äåÿòåëüíîñòè ïåðñîíàëà íà ïðåäïðèÿòèÿõ ðàçëè÷íûõ ôîðì ñîáñòâåííîñòè.?Ñàìàðà: Ñàìàðñêèé Äîì ïå÷àòè, 2005. 344 ñ.
5. Ãðóøåíêî Â.È. Ìåíåäæìåíò. Êëþ÷ ê ïîíèìàíèþ ñóùíîñòè Óïðàâëåí÷åñêîé äåÿòåëüíîñòè.?Ñìîëåíñê: ÑÈÁÏ, 2006 .? 314 ñ.
6. Äåðèì?Îãëó Å.Í. óïðàâëåíèå êîìïàíèåé // Ðûíîê êàïèòàëà.? 2005, ¹3. ? Ñ. 13 ? 17.
7. Äîðîíèíà È.Â. Ìîòèâàöèÿ è ñòèìóëèðîâàíèå òðóäîâîé äåÿòåëüíîñòè. ? ÑÏá. : Ýêîíîìèêà, 2006 328 ñ.
8. Äðÿõëîâ Í., Êóïðèåíîâ Å. Ñèñòåìû ìîòèâàöèè ïåðñîíàëà â çàïàäíîé Åâðîïå è ÑØÀ // 2005. ? ¹2 //.
9. Çàõàðîâ Í.È. Ìîòèâàöèÿ è óïðàâëåíèå. ? Ì.: Èçä ? âî ÐÀÃÑ, 2005. ? 214ñ.
10. Çàõàðîâ Í.È. Ìîòèâàöèîííîå óïðàâëåíèå â ñîöèàëüíî?ýêîíîìè÷åñêèõ ñèñòåìàõ. ? Ì.: Èçä ? âî ÐÀÃÑ, 2005. 249 ñ.
11. Èâàíîâ Ì.Ñ. Ìîòèâàöèÿ ïîâåäåíèÿ è èíûå ôàêòîðû, âëèÿþùèå íà ýôôåêòèâíîñòü óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëîì ôèðìû // Ïðîáëåìû òåîðèè è ïðàêòèêè óïðàâëåíèÿ. ? 2006. ? ¹6. ? Ñ. 34 ? 38.
12. Êàâåðèí Ñ.Á. Ìîòèâàöèÿ òðóäà.?Ì.: Èçäàòåëüñòâî «Èíñòèòóò ïñèõîëîãèè ÐÀÍ», 2006. 224 ñ.
13. Êëëåð?Ïôðóíäåð À. Èíäèâèäóàëèçàöèÿ ýêîíîìèêè ïåðñîíàëà // Ìåíäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. ? 2006. ? Ñ. 15 ? 17.
14. Êîìîðîâ Ì.À. Ìåíåäæìåíò ? Ì.: ÞÍÈÒÈ, 2005. 456 ñ.
15. Êîìàðîâà Í. Ìîòèâàöèÿ òðóäà è ïîâûøåíèå ýôôåêòèâíîñòè ðàáîòû // ×åëîâåê è òðóä. 2004 ? ¹10. ? Ñ.130 ? 141.
16. Ëèêè÷åâà Ë.È. Óïðàâëåíèå îðãàíèçàöèåé: Ó÷åáíîå ïîñîáèå. ? Ì.: Îìåãà ? Ë. 2004.
17. Ìàêñèìöîâ Ì.Ì., Èãíàòüåâà À.Â. Ìåíåäæìåíò.?Ì.: Áàíêè è áèðæè, ÞÍÈÒÈ, 2005. 343 ñ.
18. Ìàñëîó À.Ã. Ìîòèâàöèÿ è ëè÷íîñòü. ? Ì.: Èíôðà?Ì, 2006. 218 ñ.
19. Ìåëüíèêîâà Ì.Í. Ìîòèâàöèîííûé ìåíåäæìåíò: Ó÷åáíîå ïîñîáèå. ? Õàáàðîâñê: Èçäàòåëüñòâî ÄÂÃÓÏÑ, 2005. 581 ñ.
20. Ìåñêîí Ì.Õ., Àëüáåðò Í., Õåäîóðè Ô. Îñíîâû ìåíåäæìåíòà. ? Ì.: Äåëî, 2007. ? 702 ñ.
21. Ìîòèâàöèîííîå ïîâåäåíèå â òåîðèè è ïðàêòèêå ïðåäïðèíèìàòåëüñòâà // Ìàòåðèàëû Ïåðâîé ìåæäóíàðîäíîé êîíôåðåíöèè // Ïîä ðåä. Ä.ý.í. ïðîô.Ñâåòóíüêîâà Ñ.Ã. ? Êàëèíèíãðàä: ÁÃÀÐÔ, 2006. 314 ñ.
22. Íàìèíà÷ À. Èùèòå íåìàòåðèàëüíûå ñòèìóëû // Êàïèòàë. ? 2007, 14 ? 20 îêò. ? Ñ. 31 ?38.
23. Ðàñòîðãóåâ Â.Â. Çàðïëàòà åñòü. ×åãî íå õâàòàåò? // Ýïèãðàô. ? 2007. ? ¹12 ? Ñ. 19 ? 22.
24. Òîíûøåâà Ë.Ë. Ìîòèâàöèîííûé ìåõàíèçì óïðàâëåíèÿ îðãàíèçàöèåé: Ó÷åáíîå ïîñîáèå. ? Òþìåíü: ÒþìÒÍÃÓ, 2007. 122 ñ.
25. Òðàâèí Â.Â., Äÿòëîâ Â.À. Îñíîâû êàäðîâîãî ìåíåäæìåíòà.?Ì.: Äåëî, 2006. 312 ñ.
26. Óòêèí Ý.À. Ìîòèâàöèîííûé ìåíåäæìåíò. ? Ì.: Àññîöèàöèÿ àâòîðîâ è èçäàòåëåé «ÒÀÍÄÝÌ». Èçäàòåëüñòâî ÝÊÌÎÑ, 2006. 256 ñ.
27. Õàìîêîâà Ì.Ì. Ìîòèâàöèîííàÿ ñîñòàâëÿþùàÿ â ôîðìèðîâàíèè ñèñòåìû óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëîì ïðåäïðèÿòèé. ? Íàëü÷èê: Êàáàðäèíî?Áàëêàíñêèé óíèâåðñèòåò, 2005. 716 ñ.
28. Õåêõàóçåí Õ. Ìîòèâàöèÿ è äåÿòåëüíîñòü // Ìåíåäæìåíò â Ðîññèè è çà ðóáåæîì. ? 2006. ? ¹8. ? ñ. 19?24.
29. Õðîìîâñêèõ Í.Ò. Ìîòèâàöèÿ òðóäà è ìåæëè÷íîñòíûõ îòíîøåíèé: Ìîíîãðàôèÿ. ? Âëàäèâîñòîê: ÄÂÃÀÝÓ, 2005. 112 ñ.
30. Øàõîâîé Â.À. Ìîòèâàöèÿ òðóäîâîé äåÿòåëüíîñòè: Ó÷åáíîå ïîñîáèå. ? Ì.: ÎÎÎ «Âåðøèíà», 2007. 224 ñ.

Blog

Менеджмент