Geum.ru

Менеджмент

  • 3361. Методы принятия управленческих решений
    Курсовой проект пополнение в коллекции 20.12.2006

    Список использованной литературы:

    1. Андрушкив Б.М.,Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Львов: «Світ»,1995.
    2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Изд-во «Триада.Лтд»,1996.
    3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. М.: Фирма «Гардарика»,1996.
    4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, «Банки и баржи», издательское объединение ЮНИТИ, 1995.
    5. Голубков Е.П. Какое принять решение? Москва «Экономика», 1990.
    6. Гроув С. Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.
    7. Кохно П.А. и др. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
    8. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. Санкт-Петербург ИД «МиМ», 1997.
    9. Любимова Н.Г. Менеджмент путь к успеху. Москва, 1992.
    10. Макаров С.Ф. Менеджер за работой. Москва, 1989.
    11. Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
    12. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
    13. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 1990.
    14. Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 1993.
    15. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.:«Акалис», 1996.
    16. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения . Москва:«Интел-синтез»,1997.
    17. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.:«Интел-Синтез», 1997.
    18. Цыгичко В.Н. Руководителю о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 1996.
    19. Шегда А.В. Основы менеджмента. Москва, 1998.
    20. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. М.: Банки и биржи, 1994.
  • 3362. Методы принятия управленческих решений
    Дипломная работа пополнение в коллекции 13.02.2012

    Разработка и принятие решения - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен намеченным.

  • 3363. Методы принятия управленческих решений для конкретной проблемы
    Курсовой проект пополнение в коллекции 06.09.2010

    Сильные стороны

    1. Конкурентоспособность на рынке таких видов бизнеса как производство отделочных работ и производство паркетной доски
    2. Высокая квалификация инженерно-технических работников
    3. Способность к инновациям
    4. Хорошая репутация организации как работодателяСлабые стороны
    5. Отсутствие стратегии развития организации
    6. Тяжелое финансовое состояние организации
    7. Неконкурентоспособность такого вида бизнеса, как производство оконных блоков
    8. Высокий уровень затрат
    9. Слабая материальная база
    10. Неудовлетворительные отношения со смежниками
    11. Возрастание зависимости от заемного капиталаВозможности
    12. Рост доходов населения.
    13. Наличие незанятых сегментов рынка.Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей:
    14. Выход на новые сегменты рынка с такими видами производств, как отделочные работы и производство паркетной доски.
    15. Расширить объемы производства отделочных работ и паркетной доски.
    16. За счет высокой квалификации инженерно-технических работников и способности к инновациям расширить ассортимент предоставляемых услуг.
    17. За счет хорошей репутации организации как работодателя организовать набор высококвалифицированных работников, что позволит расширить производственную линиюМероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны, используя предоставленные возможности:
    18. Увеличение ассортимента продукции и выход на новые рынки позволит увеличить объем прибыли предприятия, а следовательно улучшить его финансовое состояние.
    19. Сократить производство неконкурентоспособной продукции.
    20. За счет расширения производственной линии сократить затраты за счет масштаба производства.
    21. Укрепить материальную базу предприятияУгрозы
    22. Возможность появления новых конкурентов
    23. Изменение потребностей и вкусов потребителей
    24. Увеличение неплатежей между предприятиямиМероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз:
    25. Увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, позволит предотвратить появление новых конкурентов.
    26. Разработать рекламную компанию своей продукции.
    27. Разработать систему расчета с потребителями, используя систему скидок .Мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз:
    28. Снижение издержек производства
    29. Заключение постоянных договоров с поставщиками
    30. Снижение зависимости от заемного капитала за счет реинвестирования прибыли
    31. Укрепление материальной базы предприятия
  • 3364. Методы принятия управленческого решения
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    В настоящее время процесс принятия решений в отделениях Сбербанка носит в основе своей формализованный характер. Связано это, во-первых; с тем, что Сбербанк Росссии хотя и является с 1992 года акционерно-коммерческим банком, но в составе акционерного капитала доля государства остается более 60%. Во-вторых; имидж Сбербанка как наиболее консервативного кредитно-финансового учреждения не позволяет особенно широко применять неформализованные методы управления и банковского менеджмента. Еще одним фактором, влияющим на процесс принятия решений в отделениях Сбербанка Кемеровской области являются внешние тpебования и указания Председателя Кемеровского банка Сбербанка РФ г-на А.М.Драгунова, который представляет собой тип жесткого и негибкого управленца доперестроечных времен. Тем самым pуководителям отделений и управленческому персоналу пpактически навязывается выбор опpеделенных альтернатив тактического характера, а все стратегические планы и разработки спускаются сверху. Так, методология разработки и составления бизнес-плана, включающая в себя основные примерные контрольные показатели работы отделения разрабатывается в экономическом управлении Сбербанка России. Процентные ставки по кредитам и по различным видам вкладов доводятся также централизованно. Работа по составлению штатного расписания ведется на местах, а его корректировка и утверждение вынесены в вышестоящие инстанции. Решения о закупке или модернизации основных фондов принимаются в территориальном банке. Назначение руководства отделения и начальников отделов происходит по решению Кемеровского банка. Тем не менее в отделении создан координирующий орган, куда входят представители основных отделов Совет отделения, которым принимаются многие управленческие решения внутреннего характера.

  • 3365. Методы проведения исследования систем управления
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Развитие системного анализа неразрывно связано с такими понятиями, как "мозговая атака", "сценарии", "дерево целей", морфологические методы и т.п. Перечисленные термины характеризуют тот или иной подход к активизации выявления и обобщению мнений опытных специалистов-экспертов (термин "эксперт" в переводе с латинского означает "опытный"). Иногда все эти методы называют "экспертными". Однако есть и особый класс методов, связанных непосредственно с опросом экспертов, так называемый метод экспертных оценок (так как при опросах принято проставлять оценки в баллах и рангах), поэтому названные и подобные им подходы иногда объединяют термином "качественные" (оговаривая условность этого названия, так как при обработке мнений, полученных от специалистов, могут использоваться и количественные методы). Этот термин (хотя и несколько громоздкий) в большей мере, чем другие отражает суть методов, к которым вынуждены прибегать специалисты, когда они не только не могут сразу описать рассматриваемую проблему аналитическими зависимостями, но и не видят, какие из рассмотренных выше методов формализованного представления систем могли бы помочь получить модель Для принятия решения.
    Возникновение перечисленных терминов, как правило, связано с конкретными условиями проведения исследований, или даже с именем автора подхода. Однако варианты последующего применения методов настолько разнообразны, что сейчас трудно говорить об однозначности использования приведенных терминов.
    Дадим краткий обзор экспертных методов.
    Концепция мозговой атаки получила широкое распространение с начала 50-х годов как "метод систематической тренировки творческого мышления", направленный на "открытие новых идей и достижение согласия группы людей на основе интуитивного мышления". Методы этого типа известны также под названиями мозгового штурма, конференций идей, коллективной генерации идей (КГЦ).
    Обычно при проведении мозговой атаки, или сессий КГИ, стараются выполнить определенные правила, суть которых сводится к тому, чтобы обеспечить как можно большую свободу мышления участников КГИ и высказывания ими новых идей; для этого рекомендуется приветствовать любые идеи, даже если они вначале кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей проводится позднее), не допускается критика, не объявляется ложной идея и не прекращается обсуждение ни одной идеи. Требуется высказывать как можно больше идей (желательно нетривиальных), стараться создавать как бы цепные реакции идей.
    В зависимости от принятых правил и жесткости их выполнения различают прямую мозговую атаку, метод обмена мнениями, методы типа комиссий, судов (когда одна группа вносит как можно больше предложений, а вторая - старается их максимально критиковать) и т.п. В последнее время иногда мозговую атаку проводят в форме деловой игры.
    На практике подобием сессий КГИ являются разного рода совещания - конструктораты, заседания ученых и научных советов, специально создаваемых временных комиссий.
    В реальных условиях достаточно трудно обеспечить жесткое выполнение требуемых правил, создать "атмосферу мозговой атаки", на конструкторатах и советах мешает влияние должностной структуры организации: трудно собрать специалистов на межведомственные комиссии. Поэтому желательно применять способы привлечения компетентных специалистов, не требующие обязательного их присутствия в конкретном месте и в конкретное время и устною высказывания своих мнений.
    Методы типа "сценариев". Методы подготовки и согласования представлений о проблеме или анализируемом объекте, изложенных в письменном виде, получили название сценариев. Первоначально этот метод предполагал подготовку текста, содержащего логическую последовательность событий или возможные варианты решения проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению или по развитию системы, независимо от того, в какой форме он представлен. Как правило, на практике предложения для подготовки подобных документов пишутся экспертами вначале индивидуально, а затем формируется согласованный текст.
    Сценарий предусматривает не только содержательные рассуждения, помогающие не упустить детали, которые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного технико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подготавливающая сценарий, пользуется обычно правом получения необходимых справок от предприятий и организаций, необходимых консультаций.
    На практике по типу сценариев разрабатывались прогнозы в отраслях промышленности. Разновидностью сценариев можно считать комплексные программы научно-техническою прогресса и его социально-экономических Последствий,
    Роль специалистов по системному анализу при подготовке сценария - помочь привлекаемым ведущим специалистам соответствующих областей знаний выявить общие закономерности системы; проанализировать внешние и внутренние факторы, влияющие на ее развитие и формирование целей; определить источники этих факторов; проанализировать высказывания ведущих специалистов в периодической печати, научных публикациях и других источниках научно-технической информации; создать вспомогательные информационные фонды (лучше автоматизированные), способствующие решению соответствующей проблемы.
    В последнее время понятие сценария все больше расширяется в направлении как областей применения, так и форм представления и методов их разработки: в сценарий вводятся количественные параметры и устанавливаются их взаимозависимости, предлагаются методики подготовки сценария с использованием ЭВМ (машинных сценариев), методики целевого управления подготовкой сценария.
    Сценарий позволяет создать предварительное представление о проблеме (системе) в ситуациях, когда не удается сразу отобразить ее формальной моделью. Но все же сценарий - это текст со всеми вытекающими последствиями (синонимия, омонимия, парадоксы), связанными с возможностью неоднозначного его толкования разными специалистами. Поэтому такой текст следует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме.
    Методы экспертных оценок. Изучению возможностей и особенностей применения экспертных оценок посвящено много работ. В них рассматриваются формы экспертного опроса (разные виды анкетирования, интервью), подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения и т.д.), методы обработки результатов опроса, требования к экспертам и формированию экспертных групп, вопросы тренировки экспертов, оценки их компетентности (при обработке оценок вводятся и учитываются коэффициенты компетентности экспертов, достоверности их мнений), методики организации экспертных опросов. Выбор форм и методов проведения экспертных опросов, подходов к обработке результатов опроса и т.д. зависит от конкретной задачи и условий проведения экспертизы. Однако существуют некоторые общие проблемы, которые нужно помнить специалисту по системному анализу. Остановимся на них подробнее.
    Возможность использования экспертных оценок, обоснование их объективности обычно базируется на том, что неизвестная характеристика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением закона распределения которой является индивидуальная оценка специалиста-эксперта о достоверности и значимости того или иного события. При этом предполагается, что истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, получаемых от группы экспертов, и что обобщенное коллективное мнение является достоверным.
    Однако в некоторых теоретических исследованиях это предположение подвергается сомнению. Например, предлагается разделить проблемы, для решения которых применяются экспертные оценки, на два класса. К первому классу относятся проблемы, которые достаточно хорошо обеспечены информацией и для которых можно использовать принцип "хорошего измерителя", считая эксперта хранителем большого объема информации, а групповое мнение экспертов - близким к истинному. Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых знаний для уверенности в справедливости названных предположений недостаточно; экспертов нельзя рассматривать как "хороших измерителей", и необходимо осторожно подходить к обработке результатов экспертизы, поскольку в этом случае мнение одного (единичного) эксперта, больше внимания уделяющего исследованию малоизученной проблемы, может оказаться наиболее значимым, а при формальной обработке оно будет утрачено. В связи с этим к задачам второго класса в основном должна применяться качественная обработка Результатов. Использование методов осреднения (справедливых для "хороших измерителей") в данном случае может привести к существенным ошибкам.
    Задачи коллективного принятия решений по формированию целей, совершенствованию методов и форм управления обычно можно отнести к первому классу. Однако при разработке прогнозов и перспективных планов целесообразно выявлять "редкие" мнения и подвергать их более тщательному анализу.
    Другая проблема, которую нужно иметь ввиду при проведении системного анализа, заключается в следующем: даже в случае решения проблем, относящихся к первому классу, нельзя забывать о том, что экспертные оценки несут в себе не только узкосубъективные черты, присущие отдельным экспертам, но и коллективно-субъективные черты, которые не исчезают при обработке результатов опроса (а при применении Дельфи-процедуры даже могут усиливаться). Иными словами, на экспертные оценки нужно смотреть как на некоторую "общественную точку зрения", зависящую от уровня научно-технических знаний общества относительно предмета исследования, которая может меняться по мере развития системы и наших представлений о ней. Следовательно, экспертный опрос - это не одноразовая процедура. Такой способ получения информации о сложной проблеме, характеризующейся большой степенью неопределенности, должен стать своего рода "механизмом" в сложной системе, т.е. необходимо создать регулярную систему работы с экспертами.
    Следует обратить также внимание на то, что использование классического частотного подхода к оценке вероятности при организации проведения экспертных опросов бывает затруднительным, а иногда и невозможным (из-за невозможности доказать правомерность использования представительности выборки). Поэтому в настоящее время ведутся исследования характера вероятности экспертной оценки, базирующиеся на теории, размытых множеств Заде, на представлении об экспертной оценке как степени подтверждения гипотезы или как вероятности достижения цели. Одной из разновидностей экспертного метода является метод изучения сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз ее деятельности - метод SWOT-анализа.
    Методы типа "Делъфи". Метод "Дельфи", или метод "дельфийского оракула", первоначально был предложен О. Хелмером и его коллегами как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая способствовала бы снижению влияния психологических факторов при повторении заседаний и повышении объективности результатов. Однако почти одновременно "Дельфи"-процедуры стали средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке "дерева цели" и при разработке "сценариев".
    Основные средства повышения объективности результатов при применении "Дельфи"-метода - использование обратной связи, ознакомление экспертов с результатами предшествующего тура опроса и учет этих результатов при оценке значимости мнений экспертов.
    В конкретных методиках, реализующих процедуру "Дельфи", это средство используется в разной степени. Так, в упрощенном виде организуется последовательность итеративных циклов мозговой атаки. В более сложном варианте разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов с помощью анкет-вопросников, исключающих контакты между экспертами, но предусматривающих ознакомление их с мнениями друг друга между турами. Вопросники от тура к туру могут уточняться. Для снижения таких факторов, как внушение или приспособление к мнению большинства иногда требуется, чтобы эксперты обосновали свою точку зрения, но это не всегда приводит к желаемому результату, а напротив, может усилить эффект приспособляемости. В наиболее развитых методиках экспертам присваивают весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.
    В силу трудоемкости обработки результатов и значительных временных затрат первоначально предусматриваемые методики "Дельфи" не всегда удается реализовать на практике. В последнее время процедура "Дельфи" в той или иной форме обычно сопутствует любым другим методам моделирования систем - морфологическому, сетевому и т.д. В частности, весьма перспективная идея развития методов экспертных оценок, предложенная в свое время В.М. Глушковым, состоит в том, чтобы сочетать целенаправленный многоступенчатый опрос с "разверткой" проблемы во времени, что становится вполне реализуемым в условиях алгоритмизации такой (достаточно сложной) процедуры и использования компьютерной техники.
    Для повышения результативности опросов и активизации экспертов иногда сочетают процедуру "Дельфи" с элементами деловой игры: эксперту предлагается проводить самооценку, ставя себя на место конструктора, которому реально поручено выполнять проект, или на место работника аппарата управления, руководителя соответствующего уровня системы организационного управления и т.д.
    Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
    Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, - функциями. Как правило, термин "дерево целей" используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае "слабых" иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В.М. Глушковым термин "прогнозный граф", который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со "слабыми" связями.
    При использовании метода "дерево целей" в качестве средства принятия решений часто вводят термин "дерево решений". При применении "дерева" для выявления и уточнения функций управления говорят о "дереве целей и функций". При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином "дерево проблемы", а при разработке прогнозов -- термином "дерево направлений развития (или прогнозирования развития)" или упомянутым выше термином "прогнозный граф".
    Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.
    Термином "морфология" в биологии и языкознании определяется учение о внутренней структуре исследуемых систем (организмов, языков) или сама внутренняя структура этих систем. Идея морфологического опроса мышления восходит к Аристотелю и Платону, к известной средневековой модели механизации мышления Р. Луллия. Однако в систематизированном виде методы морфологического анализа сложных проблем были разработаны швейцарским астрономом Ф. Цвикки, и долгое время морфологический подход к исследованию и проектированию сложных систем был известен под названием метода Цвикки.
    Основная идея морфологического подхода - систематически находить наибольшее число, а в пределе - все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основных (выделенных исследователем) структурных элементов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах.
    Отправными точками морфологического исследования Ф. Цвикки считает:
    1) равный интерес ко всем объектам морфологического моделирования;
    2) ликвидацию всех ограничений и оценок до тех пор, пока не будет получена полная структура исследуемой области;
    3) максимально точную формулировку поставленной проблемы.
    Кроме этих общих положений, Цвикки предложил ряд отдельных способов (методов) морфологического моделирования: метод систематического покрытия поля (МСПП), метод отрицания и конструирования (МОК), метод морфологического ящика (ММЯ), метод экстремальных ситуаций (МЭС); метод сопоставления совершенного с дефектным (МССД), метод обобщения (МО). Наибольшую известность получили три первых метода.
    МСПП предполагает, ^то существует некоторое число так называемых "опорных пунктов" знания в любой исследуемой области- Этими пунктами могут быть теоретические положения, эмпирические факты, открытые законы, в соответствии с которыми протекают различные процессы, и т.д. Исходя из ограниченного числа опорных пунктов знания и достаточного числа принципов мышлений) морфологическим методом покрытия поля ищут все возможные решения поставленной проблемы.
    Наиболее эффективными методами овладения новыми знаниями, методами хозяйствования и управления, являются деловые игры. Деловые игры - метод имитации выработан для принятия управленческих решений в различных ситуациях путем игры по заданным правилам группы людей или человека и компьютера. Деловые игры позволяют с помощью моделирования и имитации процессов выйти на анализ, решение сложных практических задач, обеспечить формирование мыслительной культуры, управления, мастерства общения, принятия решений, инструментальное расширение управленческих навыков.
    Деловые игры выступают как средства анализа систем управления и подготовки специалистов.
    Разработку деловой игры необходимо начинать с четкой формулировки ее назначения. После этого можно приступать к формировании) схемы игры и основных ее правил. В выбранной схеме функционирования надо предельно точно отразить опыт работы реальных систем, обратив особое внимание на структуру системы, целевые функции подсистем и системы в целом, на выбор управляющих воздействий и т.д. Одна из основных сложностей построения модели исследуемой ситуации заключается в том, что стремление к наиболее полному отражению исследуемой ситуации может привести к излишней детализации модели, которая в свою очередь повлечет за собой усложнение информационного обеспечения построенной модели. В результате этого увеличивается время, затрачиваемое на игру, затрудняется понимание происходящих процессов. Все это приводит к тому, что эффективность проведения игры снижается. Лучший способ избежать такого рода опасности заключается в том, чтобы постоянно помнить о конкретной цели проектируемой игры. Но при этом следует учитывать, что ситуации, анализируемые в игре, не должны быть упрошены до такой степени, что необходимое решение можно было бы найти непосредственно без глубокого анализа протекающих процессов, так как в этом случае результаты, полученные при анализе хозяйственной деятельности, будут носить поверхностный характер.
    Формирование правил игры должно включать в себя описание методов оценки степени достижения целей игры. Если деловая игра моделирует системы, в которых цели могут формироваться только качественно, либо при количественном выражении трудно указать в явном виде связь степени достижения цели с истинными возможностями подсистем, то при построении игры особое внимание следует уделить разработке методов степени оценки достижения цели.
    Опыт разработки и проведения деловых игр показывает, что деловую игру целесообразно представить как описание некоторой последовательности разделов. Как правило, описание игры включает девять разделов:
    1. Общая характеристика
    2. Описание ситуации
    3. Цель игры
    4. Задача центра
    5. Задача участников игры
    6. Формальная модель
    7. Анализ формальной модели
    8. Руководство для участников игры
    9. Результаты проведения игры
    Раздел 6 включается в описание игры, если формализация модели позволяет лучше понять суть игры, или если в дальнейшем предполагается провести анализ формальной модели.
    Раздел 7 может отсутствовать, если известными математическими средствами провести анализ модели или невозможно или слишком громоздко.
    Может отсутствовать и раздел 9, если нет опыта проведения деловой игры.
    Каждая деловая игра состоит из нескольких партий. Одна партия большинства деловых игр состоит из трех этапов.
    o I этап - сбор информации, т.е. сообщение элементами в вышестоящий орган (центр) запрашиваемой информации;
    o II этап - обработка полученной информации и выработка соответствующих решений;
    o III этап - реализация полученных решений, подсчет значений целевых функций.
    Количество партий, как правило, не ограничивается заранее, хотя возможны варианты, когда количество партий фиксировано.
    По завершении игры проводится подведение итогов, анализ игры.

  • 3366. Методы проведения экспертиз при разработке управленческих решений
    Курсовой проект пополнение в коллекции 29.08.2010

    2. Компетентность. Участникам экспертной комиссии придется работать с достаточно сложной документацией, делать научно обоснованные выводы, принимать в качестве наблюдателей участие в работе государственной экспертной комиссии, вникать в ее ход. Это требует от всех участников комиссии определенного уровня компетентности. Без такого уровня общественная экспертиза может служить лишь "общественной трибуной" для заявления отношения к проекту, что явилось бы явно некорректным и недостаточным использованием этого инструмента общественного участия. Требование компетентности, конечно, не означает, что в состав комиссии должны входить только инженерно-технические специалисты и ученые-естественники. Напротив, участие "гуманитариев" может оказаться чрезвычайно полезным. Представители населения, не обладающие специальными познаниями, но хорошо знакомые с местными условиями, могут также внести значительный вклад в работу комиссии. Однако необходимым качеством любого эксперта является способность к конструктивному диалогу, умение прислушиваться к чужому мнению. 3. Комплексный подход. Довольно часто экспертная комиссия формируется исходя из того, какими человеческим ресурсами располагает инициатор экспертизы или организация, проводящая экспертизу. При этом состав комиссии может оказаться недостаточным даже для рассмотрения технических аспектов рассматриваемого проекта. Например, готовится проект крупного предприятия. Предприятие такого профиля и масштаба может оказать серьезное воздействие на грунтовые воды, и группа гидрогеологов решает провести общественную экспертизу проекта. Скорее всего, основным содержанием такой экспертизы будет оценка воздействия на грунтовые воды, сделанная на основе данных, содержащихся в проектной документации. Такой подход не является оптимальным по нескольким причинам. Во-первых, может быть уделено недостаточное внимание другим типам воздействия на окружающую среду, некоторые из воздействий могут оказаться более опасными, а ссылка на них может явиться более убедительной для государственной экспертной комиссии и общественности. Во-вторых, экспертиза, осуществляемая с позиции предметника, может пройти мимо чисто формальных или процедурных изъянов в проектной документации. Важные выводы могут быть сделаны и на основе такой документации (например, может быть установлено нарушение процедуры ОВОС). 4. "Нетехнический" подход. Но самый главный довод в пользу комплексного подхода к формированию комиссии состоит в том, что вопрос о допустимости осуществления намеченной деятельности вообще не является вопросом научно-техническим. Ответ на этот вопрос не следует автоматически из полученных параметров воздействий (по крайней мере, если из этих параметров не следует прямое нарушение установленных нормативов). К примеру, если объектом экспертизы является проект строительства атомной станции, в экспертную комиссию включаются специалисты в области атомной энергетики, радиоэкологии, иногда - геологи и гидрогеологи, а также специалисты в области радиобиологии и радиационной медицины. Но для адекватного рассмотрения вопроса о "допустимости", выходящего за рамки научно-технических и инженерных проблем, необходимо привлекать более широкий круг специалистов. Безусловно, в состав комиссии должны войти эксперты, знакомые с проблемами отрасли. Необходимы люди, предметно знакомые с предлагаемыми технологиями, вопросами обеспечения безопасности намечаемой деятельности, экономикой данной отрасли. Полезно также включить в экспертную комиссию специалистов, знакомых с альтернативными технологиями.

  • 3367. Методы прогнозирования трудовых ресурсов
    Дипломная работа пополнение в коллекции 24.12.2011

    Состав трудовых ресурсов страны или региона характеризуется многими количественными и качественными показателями. Первые отражают численность трудоспособного населения по полу, возрасту или регионам, вторые - по уровню профессионального образования, квалифицированному составу, производственному опыту и т.д. Соотношение трудовых ресурсов по отдельным категориям определяет их соответствующие характеристики или показатели по составу и структуре. В отечественной практике принято выделять четыре возрастные группы трудовых ресурсов: молодежь от 16 до 29 лет, среднего возраста в пределах 30-49 лет, предпенсионного возраста в пределах 50-55 лет для женщин и 50-60 лет для мужчин и пенсионного возраста соответственно свыше 55 и 60 лет. Основой для определения количественных характеристик трудовых ресурсов служат такие исходные данные, как общая численность населения, средняя продолжительность жизни человека, установленный период рабочего возраста, доля трудоспособного населения, среднее количество отработанных часов, основные показатели трудовых затрат и уровня квалификации рабочей силы и т.д. Численность населения относится к наиболее общим показателям людских ресурсов и служит базой для расчета количества трудоспособных лиц. Из общей численности людей рабочего возраста вычитается количество обучающихся и нетрудоспособных лиц. Численность трудоспособного населения обычно устанавливается по данным периодически проводимой переписи с последующей корректировкой полученных результатов.

  • 3368. Методы прогнозирования, их классификация, характеристика, область применения
    Контрольная работа пополнение в коллекции 19.06.2011

    При построении математической модели неизбежно приходится вводить различные допущения и ограничения и из всего количества параметров объекта выбирают лишь некоторые, по мнению разработчиков, наиболее важные, так как: во-первых, невозможно полностью выявить все параметры объекта, во вторых, если в модели учитывать всё их большое число, то она станет очень громоздкой и технически трудно реализуемой, а за большим количеством данных потеряется содержание моделирования. При сопоставлении объекта и модели встает вопрос о том, насколько точно она описывает объект. Очевидно, что для одного и того же объекта в зависимости от поставленных задач и количества учитываемых параметров можно предложить много моделей, каждая из которых описывает объект с определенной точностью (большей или меньшей адекватностью) и использует тот или иной математический аппарат. Очевидно, что используемые либо разрабатываемые модели не тождественны реальным объектам и происходящим процессам, исследование моделей и ее свойств не есть исследование реального объекта. Так как нельзя построить абсолютно адекватную модель (реализовать ее), то встает вопрос об оптимально допустимой ее адекватности, которая позволит при данных условиях на данном временном промежутке пренебречь изменениями объекта

  • 3369. Методы проектного анализа
    Контрольная работа пополнение в коллекции 10.12.2010

    Этот метод был предложен У.Гордоном (США) в 1952 году. В практике он приводит к тому, что отдельное слово, наблюдение и т.п. могут вызвать в сознании воспроизведение раннее пережитых мыслей, восприятий, и «включить» богатую информацию прошлого опыта для решения поставленной задачи. Аналогия является хорошим возбудителем ассоциаций, которые в свою очередь стимулируют творческие возможности. Известно много примеров аналогий, среди которых можно отметить следующие:

    1. Прямая аналогия, в соответствии с которой осуществляется поиск решений аналогичных задач, бизнес идей, примеров сходных процессов в других областях знаний с дальнейшей адаптацией этих решений к собственной задаче.
    2. Личная аналогия предлагает представить себя тем объектом, с которым связана проблема, и попытаться рассуждать о «своих» ощущениях и путях решения технической задачи или бизнес проблемы.
    3. Символическая аналогия отличается тем, что при формулировании изобретательской задачи или бизнес проблемы пользуются образами, сравнениями и метафорами, отражающими ее суть. Использование символической аналогии позволяет более четко и лаконично описать имеющуюся проблему.
    4. Фантастическая аналогия предлагает ввести в изобретательскую задачу или бизнес проблему фантастические средства или персонажи, выполняющие то, что требуется по условию задачи. Смысл этого приема заключается в том, что мысленное использование фантастических средств часто помогает обнаружить ложные или избыточные ограничения, которые мешают нахождению решения проблемы, выходу на новую бизнес идею.
  • 3370. Методы производственного менеджмента
    Курсовой проект пополнение в коллекции 08.09.2012

    В обязанности руководителя УП «Бумажная фабрика Госзнаака» должно входить проведение предварительной работы с будущими коллегами, с тем, чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда. В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде. Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива. Руководству предприятия также следует уделить внимание на вторичную адаптацию, поскольку сотрудники, которые работают в компании давно, неизбежно сталкиваются с изменениями в условиях работы.

  • 3371. Методы профессионального обучения персонала
    Курсовой проект пополнение в коллекции 16.12.2010

    1) первичное обучение в соответствии с задачами и спецификой работы предприятия. В Советском Союзе существовала хорошо разработанная и четко продуманная система первичного профессионального обучения, которая осуществлялась на двух уровнях: среднее профессиональное образование (профессионально-технические училища - ПТУ) и высшее профессиональное образование (высшие технические учебные заведения - ВТУ-Зы). И ПТУ, и ВУЗы создавались при соответствующем крупном предприятии, что позволяло обучающимся совмещать обучение с прохождением производственной практики, знакомиться с лучшими наставниками, формировать целостную картину производственного процесса. Предприятия, в свою очередь, осуществляли целенаправленную подготовку специалистов, учитывая собственные нужды. Это помогало удовлетворять потребность в новых работниках, а совмещение обучения и практики существенно сокращало сроки адаптации новичков на рабочем месте.

    1. обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и возможностями исполнителя. Даже в том случае, если подбор и найм работника был произведен по всем правилам, остается разрыв между требованиями рабочего места и возможностями исполнителя. Это связано прежде всего с тем, что каждая организация имеет специфические черты в системе распределения труда. В погоне за укреплением своих позиций на рынке компании стремятся разработать более эффективную систему организации производства, укрупнить рабочие места, увеличивая нагрузку. Это, в свою очередь, создает необходимость непрерывного совершенствования исполнителей;
    2. обучение для повышения общей квалификации. Темпы развития современного бизнеса, переход от функциональной к процессной модели организации производства предъявляют повышенные требования к общей деловой эрудированности и подготовленности специалистов. Доказано, что чем выше сотрудник поднимается по служебной лестнице, тем большее значение приобретает широта его профессиональной подготовки. Узкая специализация важна, в первую очередь, для специалистов исполнительского уровня, в то время как руководители должны уметь продемонстрировать стратегическое мышление, умение принимать решения с учетом всех аспектов деятельности предприятия;
    3. обучение по новым направлениям деятельности организации. Данный вид обучения становится особенно актуальным тогда, когда организация готовится изменить направление своей деятельности или добавить новые виды деятельности. В этом случае многие организации предпочитают осуществить дополнительную переподготовку уже имеющихся сотрудников вместо того, чтобы нанимать новых. Это обусловлено тем, что старые сотрудники уже знакомы с правилами поведения в организации, имеют более высокий уровень лояльности (приверженности) к ней, разделяют ее корпоративные ценности;
    4. обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций. Этот вид обучения применяется масштабно перед внедрением новых технологий в организации. Например, широкое распространение компьютеров привело к необходимости дополнительного обучения сотрудников практически всех специальностей по овладению компьютерной грамотностью. То же самое касается и массового использования Интернета как способа получения и распространения информации.
  • 3372. Методы профессионального отбора персонала
    Курсовой проект пополнение в коллекции 18.02.2011

    1.Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?А) да, Б) нет.2.Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?А) да,Б) нет.3.Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?А) да, Б) нет.4.Когда выбыли ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди сверстников?А) да, Б) нет.5.Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удается убедить кого-то в чем-то?А) да, Б) нет.6.Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?А) да, Б) нет.7.Согласны ли вы с убеждением: «Все самое полезное в мире есть результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?А) да, Б) нет.8.Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?А) да, Б) нет.9.Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?А) да, Б) нет.10.Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?А) да, Б) нет.11.Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и.т.п.) такое место, которое позволяло бы вам в центре внимания и контролировать ситуацию?А) да, Б) нет.12.Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?А) да, Б) нет.13.Считаете ли вы себя мечтателем?А) да, Б) нет.14.Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?А) да, Б) нет.15.Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?А) да, Б) нет.16.Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:А) будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого;Б) возьмете на себя ответственность и сами доведете дело до конца.17.Какое из этих двух мнений вам ближе:А) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нём;Б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.18.С кем вы предпочитаете работать?А) с покорными людьми;Б) с независимыми и самостоятельными людьми.19.Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?А) да, Б) нет.20.Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?А) да, Б) нет.21.Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?А) да, Б) нет.22.Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?А) дадите возможность принять решение наиболее компетентному из вас;Б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.23.Есть такая пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем последним в городе». Справедлива ли она?А) да, Б) нет.24.Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?А) да, Б) нет.25.Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?А) да, Б) нет.26.Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?А) самый компетентный человек?Б) тот, у кого самый сильный характер27.Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?А) да, Б) нет.28.Уважаете ли вы дисциплину?А) да, Б) нет.29.Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?А) тот, который все решает сам;Б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.30.Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?А) коллегиальный;Б) авторитарный.31.Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляют вами?А) да, Б) нет.32.Какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?А) человек с громким голосом, выразительными жестами;Б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный задумчивый.33.Как вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете ваше мнение единственно правильным, но остальные с ним не согласны?А) промолчу;Б) буду отстаивать свое мнение.34.Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым вы занимаетесь?А) да, Б) нет.35.Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое либо важное дело?А) да, Б) нет.36.Что бы вы предпочли?А) работать под руководством хорошего человека;Б) работать самостоятельно, без руководителя.37.Как вы относитесь к утверждению: «Для того, чтобы семейная жизнь была хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?А) согласен;Б) не согласен.38.Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а не исходя из собственной потребности?А) да, Б) нет.39.Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?А) да, Б) нет.40.Как вы ведете себя, столкнувшись с трудностями?А) у меня опускаются руки;Б) у меня появляется сильное желание их преодолеть.41.Делаете ли вы упреки людям, если они этого заслуживают?А) да, Б) нет.42.Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненный нагрузки;А) да, Б) нет.43.Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?А) введу нужные изменения немедленно;Б) не буду торопиться и сначала все тщательно обдумаю.44.Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?А) да, Б) нет.45.Согласны ли вы с утверждением: «Для того, чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?А) да, Б) нет.46.Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-то выдающееся?А) да, Б) нет.47.Кем вы предпочли бы стать?А) художником, поэтом, композитором, учёным;Б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.48.Какую музыку вам приятнее слушать?А) могучую и торжественную;Б) тихую и лирическую.49.Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными людьми?А) да, Б) нет.50.Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?А) да, Б) нет.

  • 3373. Методы работы с персоналом
    Контрольная работа пополнение в коллекции 06.01.2010

    В соответствии с международной классификацией можно выделить три вида работников.

    1. Люди с наиболее высоким профессионально-квалификационным образованием. Хотя в разных странах к данной категории относятся разные работники. К ним относятся люди, имеющие высшее или среднее образование, а также профессиональное образование при различных предприятиях.
    2. административно-управленческий аппарат
    3. специалисты с высшим и средним образованием любой отрасли
    4. рабочие высшей категории (в настоящее время одно из самых слабых мест в настоящее время в РФ)
    5. Люди с обязательным средним образованием или, закончившие курсы специального обеспечения.
    6. Люди, обладающие минимумом профессиональной подготовки. Их деятельность подчинена строгому техническому регламенту. Чаще всего они не проявляют никакой инициативы (только однотипные операции). В настоящее время в Японии и Швейцарии существуют приемы, снижающие психологическую нагрузку на работников. Например, существует возможность снижать скорость работы конвейера до своего темпа.
  • 3374. Методы работы с потребителем туристских услуг
    Курсовой проект пополнение в коллекции 09.12.2008

     

    1. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. «Маркетинг взаимоотношений с потребителями» - Москва: ФАИР-ПРЕСС, 2002.
    2. Гуляев В.Г. «Организация туристской деятельности» Москва: Нолидж, 1996.
    3. Демченко Е.В. «Маркетинг туристских услуг» - Минск, 1996.
    4. Дурович А.П. «Маркетинг в туризме» Москва: Институт дистанционного образования; МЭСИ, 2000.
    5. Зорин И.В., Квартальнов В.А. «Энциклопедия туризма» Справочник. Москва: Финансы и статистика, 2000.
    6. Ильина Е.Н. «Туроперейтинг: Организация деятельности» - Москва: Финансы и статистика, 2001.
    7. Квартальнов В.А. «Туризм и отраслевые системы» - Москва: Финансы и статистика, 2001.
    8. Кириллов А.Т., Волкова Л.А. «Маркетинг в туризме» Спб.: Издательство Санкт-Петербургского университета, 1996.
    9. Кретов И.И. «Маркетинг на предприятии» - Москва: Финстатинформ, 1994.
    10. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. «Маркетинг, гостеприимство, туризм» - Москва: ЮНИТИ, 1998.
    11. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. «Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление» - Москва: Внешторгиздат, 1993.
    12. Папирян Г.А. «Международные экономические отношения: маркетинг в туризме» Москва: Финансы и статистика, 2001.
    13. Стаханов В.Н., Стаханов Д.В. «Маркетинг сферы услуг» Москва: Экспертное бюро, 2001.
    14. Терещенко В.М. «Маркетинг: новые технологии в России» Спб: Питер, 2001.
  • 3375. Методы разработки стратегии фирмы
    Курсовой проект пополнение в коллекции 25.07.2010

    И.Ансофф выделил основные отличительные особенности стратегии:

    1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
    2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
    3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
    4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
    5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
    6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия средство для достижения цели. Ориентиры это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
    7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент могут служить фирме ориентирами, а в другой станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
  • 3376. Методы разрешения трудовых конфликтов в современных условиях
    Курсовой проект пополнение в коллекции 28.03.2012

    4)Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

  • 3377. Методы расчетов бюджета стимулирования
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Размер бюджета стимулирования устанавливается на уровне соответствующих затрат конкурентов. В поддержку этого метода говорят два довода. Один из них заключается в том, что уровень затрат конкурентов олицетворяет собой коллективную мудрость отрасли . Второй гласит, что поддержание конкурентного паритета помогает избегать острой борьбы в сфере стимулирования. Но издесь ниодин из доводов не имеет подлиной силыю. Нет оснований считать, что у конкурентов более здравые взгляды на то , сколько именно следует тратить на цели стимулирования.

  • 3378. Методы реформирования организации
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

  • 3379. Методы решения управленческих задач в АПК: регрессионный анализ
    Контрольная работа пополнение в коллекции 13.01.2011

    Функция f(х1, х2,…, хк) описывающая зависимость среднего значения результативного признака у от заданных значений аргументов, называется функцией (уравнением) регрессии. Термин «регрессия» (лат. regression- отступление, возврат к чему-либо) введен английским психологом и антропологом Ф.Гальтоном и связан исключительно со спецификой одного из первых конкретных примеров, в котором это понятие было использовано. Так, обрабатывая статистические данные в связи с анализом наследственности роста, Ф. Гальтон нашел, что если отцы отклоняются от среднего роста всех отцов на x дюймов, то их сыновья отклоняются от среднего роста всех сыновей меньше, чем на x дюймов. Выявленная тенденция была названа «регрессией к среднему состоянию». С тех пор термин «регрессия» широко используется в статистической литературе, хотя во многих случаях он недостаточно точно характеризует понятие статистической зависимости.

  • 3380. Методы руководства: постановка задач и контроль их выполнения
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Но наилучшие условия мотивации создает третий способ постановки целей. Он имеет некоторые недостатки трудоемкий, требует от руководителя умения организовать коллективное обсуждение решений, занимает относительно много времени. Поэтому в режиме оперативной работы он трудно осуществим. Однако при постановке крупных целей он незаменим, так как способен обеспечить наиболее высокую мотивацию подчиненных. Даже при постановке оперативных заданий руководитель обязан выдерживать необходимый мотивирующий минимум и заботиться о том, чтобы подчиненные обязательно точно понимали, что от них хотят, принимали это задание и могли высказать свои замечания, если их что-то не устраивает. Именно в ходе такой совместной проработки и корректировки любой работник в состоянии более адекватно оценить все важные для оценки достижимости результата моменты. Известно, чем менее понятен сам результат и его назначение, тем более трудным он субъективно воспринимается, переоцениваются требующиеся усилия, и понижается самооценка.