Менеджмент

3161. Менеджмент предприятий и организаций
Методическое пособие пополнение в коллекции 09.12.2008
3162. Менеджмент предприятия на примере ОАО "Волгоградский консервный завод"
Курсовой проект пополнение в коллекции 27.11.2010

Директор коммерческого отдела (коммерческий директор) наделен полномочиями по установлению различных связей с совместным предприятием, фирмами-производителями и фирмами - покупателями, по постановке долгосрочных задач перед коммерческим отделом и по контролю за деятельностью отдела, представляет интересы отдела в администрации и перед генеральным директором. Коммерческий директор осуществляет планирование деятельности отдела и распределение работы между отделами закупа сырья и реализации готовой продукции, утверждает графики работ между отделами, осуществляет разработку и согласование всех вопросов, касающихся транспортировки товаров от предприятия к потребителям с транспортным отделом, с отделом по закупу и с потребителями, осуществляет решение кадровых вопросов, контролирует деятельность начальников отделов по закупу и реализации, а также периодически (1-2 раза в день во время проведения планерки) докладывает о результатах своей деятельности генеральному директору. Начальник отдела по закупу сырья осуществляет разработку графиков работы рядовых специалистов, находящихся в данном отделе, разработку оптимальных маршрутов следования сырья от поставщиков при перевозках, расчет бюджетов в планово - экономический отдел и т.п., а также контроль за деятельностью своих подчиненных. Начальник отдела по реализации готовой продукции осуществляет разработку графиков работы подчиненных ему рядовых специалистов, контроль за их деятельностью, разработку выработки готовой продукции на основании заявок от покупателей, разработка графиков доставки готовой продукции по назначению и правильностью оформления документации.
3163. Менеджмент предприятия по производству печенья
Курсовой проект пополнение в коллекции 22.03.2010

Групповая оценкаВесовые коэффициенты для групп ПККомплексный показатель качества1Показатели назначения Р1- функциональный Р119 • 8 • 3 = 216m11 = 216/396 = 0,55Р1 =216•0,55 + +180•0,45 = 200?1 = 200/1317 = 0,15Q = 200•0,15+ + 213•0,16+ +40•0,03+ +149•0,11+ +90•0,07+ +117•0,09+ +23•0,02+ +288•0,22+ +107•0,08+ +27•0,02+ +40•0,03+ +23•0,02 = 30+ +34+1,2+16,4+ +6,3+10,5+0,5+ +63,4+8,6+0,5+ +1,2+0,5 = 173- состав продукции Р129 • 5 • 4 = 180m12 = 180/396 = 0,452Показатели надежности Р2- показатель безотказности Р217 • 5 • 5 = 175m21 = 175/415 = 0,42Р2 =175•0,42 + +240•0,58 = 213 ?2 = 213/1317 = 0,16- показатель сохраняемости Р228 • 6 • 5 = 240m22 = 240/415 = 0,583Показатели экономичного использования материалов, топлива и энергии Р3- показатель экономичности энергопотребления Р314 • 3 • 2 = 24m31 = 24/72 = 0,33Р3 = 24•0,33 + +48•0,67 = 40 ?3 = 40/1317 = 0,03- показатель экономичности потребления материальных и трудовых ресурсов Р324 • 4 • 3 = 48m32 = 48/72 = 0,674 Показатели технологичности Р4- показатель себестоимости Р419 • 9 • 1 = 81m41 = 81/261 = 0,31Р4 = 81•0,31 + +180•0,69 = 149?4 = 149/1317 = 0,11- показатель материалоемкости Р429 • 4 • 5 = 180m42 = 180/261 = 0,695Показатели транспортабельности Р5 6 • 5 • 3 = 90m5 = 90/90 = 1Р5 = 90•1 = 90?5 = 90/1317 = 0,076Эргономические показатели Р6- антропогенный Р617 • 7 • 3 = 147m61 = 147/333 = 0,44Р6 =147•0,44 + +96•0,29 + +90•0,27 = 117?6 = 117/1317 = 0,09- физиологический и психофизический Р626 • 4 • 4 = 96m62 = 96/333 = 0,29 - психологический Р636 • 5 • 3 = 90m63 = 90/333 = 0,277Экологические показатели Р7- показатель, связанный с использованием материальных ресурсов природы Р715 • 2 • 1 = 10m71 = 10/47 = 0,21Р7 = 10•0,21 + +16•0,34 + +27•0,57 = 23?7 = 0,02- показатель, связанный с использованием природных энергетических ресурсов Р728 • 2 • 1 = 16m72 = 16/47 = 0,34- показатель, связанный с загрязнением окружающей среды Р733 • 3 • 3 = 27m73 = 27/47 = 0,578Показатели безопасности Р89 • 8 • 4 = 288m8 = 288/288 =1Р8=288•1 =288?8 = 288/1317 = 0,229Эстетические показатели P9- показатель информационной выразительности Р918 • 8 • 1 = 64m91 = 64/432 = 0,15Р9 = 64•0,15 + +72•0,17 + +72•0,17 + +168•0,39 + 56•0,13 = 107?9 = 107/1317 = 0,08- показатель рациональности формы Р929 • 8 • 1 = 72m92 = 72/432 = 0,17- показатель целостности композиции Р939 • 8 • 1 = 72m93 = 72/432 = 0,17- показатель совершенства изготовления поверхностей Р948 • 7 • 3 = 168m94 = 168/432 = 0,39- показатель стабильности товарного вида Р958 • 7 • 1 = 56m95 = 56/432 = 0,1310Показатели стандартизации и унификации P109 • 3 • 1 = 27m10 = 27/27 = 1Р10 = 27•1 = 27?10 = 27/1317 = 0,0211Патентно-правовые показатели Р11- показатель патентной защиты Р11,19 • 3 • 1 = 27m11,1 = 27/75 = 0,36Р11 = 27•0,36 + +48•0,64 = 40?11 = 40/1317 = 0,03- показатель патентной чистоты Р11,28 • 3 • 2 = 48m11,2 = 48/75 = 0,6412Экономические показатели- показатель конкурентоспособности продукта Р12,17 • 4 • 1 = 28m12,1 = 28/42 = 0,67Р12 =28•0,67 + +14•0,33 = 23 ?12 = 23/1317 = 0,02- показатель рентабельности Р12,27 • 2 • 1 = 14m12,2 = 14/42 = 0,33
3164. Менеджмент пресонала предприятия
Курсовой проект пополнение в коллекции 21.12.2006

среднего (начальники цехов, отделов и их заместители), низшего (начальники бюро, смен, участков, мастера). В целях создания конкуренции рекомендуется предусматривать в резерве на каждую должность двух-трех кандидатов. Для более объективной оценки и отбора кандидатов целесообразно использовать метод экспертной оценки или данные, находящиеся в личных делах кандидатов, отзывы непосредственных руководителей, мнения подчиненных, руководителей и сотрудников смежных подразделений, материалы опросов. Однако для выдвижения кандидатов на новую должность может быть полезным метод оценочных центров, использующих нетрадиционные психологические методы аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у работника. В отличие от традиционной аттестации оцениваются не результаты (эффективность работы в занимаемой должности), а потенциал сотрудника. Психологические методы позволяют получить высокую степень точности и детализации оценки. Однако значительные затраты, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются, в основном, для определения работников с лидерским потенциалом будущих руководителей.
3165. Менеджмент продуктивности
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
Сам процесс этого представляет собой длительный процесс и обычно занимает от двух до пяти месяцев. План состоит из таких разделов:
1. оценка структуры управления, где рассматриваются действующие системы управления, их специфика и особенности, указываются желаемые направления улучшения;
2. обоснование процесса проектирования методов измерения и оценки производительности;
3. рассматриваются вопросы управления основным капиталом. Здесь дается характеристика капитала, указывается его динамика, анализируется структура;
4. управление качеством. Проводится анализ выпуска продукции и ее соответствие международным стандартом качества. Определяются причины отклонения параметров от стандартов;
5. анализ координации основных структур фирмы или компании;
6. организация производства, дается характеристика его специфики и особенностей, оценивается отклонения от аналогичных производств, их организации у конкурентов;
7. перспектива в области обновления продукции, где рассматриваются маркетинговые исследования рынка новой продукции, возможности ее продвижения;
8. обучение основным методам повышения производительности, которые целесообразно внедрить, разработка плана максимального охвата всех, кто связан с повышением производительности или тех, от кого зависит уровень производительности;
9. важным моментом в организации и проектировании производительности труда является вовлечение работников в процесс управления производительностью. У Японцев ушло 15 лет на то, чтобы ознакомить всех работающих с методами и подходами к управлению производительностью, изучение методов статистического контроля и разработки специфических показателей, которые оценивают уровень управляемости отдельных производственных структур. Были разработаны системы специфических показателей для каждого направления производственной деятельности. Кроме этого система вовлечения работников предусматривала разработки положения формирования бригад по определенным признакам и характеристикам. Были подготовлены и всесторонне изучены производственные процессы, на результат которых оказывает влияние лица из разных бригад. Подготовка руководителей нижнего звена к управлению производительностью на их уровне для достижения поставленных целей. Разработка действенных экономических методов, с помощью которых достигается намеченный уровень производительности: проценты, льготы для семей, для обучения детей, посылают учиться, для не привыкания к постоянным надбавкам и премиям.
10. Совершенствование системы измерения производительности и результативности труда. Это направление нашло широкое развитие на крупных американских компаниях, в промышленных корпорациях Германии и на японских фирмах. Суть этого направления заключается в том, что на основе глубокого анализа строиться многофакторная модель измерения производительности, управление нею и разрабатывается нормативно-факторные модели измерения производительности и осуществляется их интеграция с другими системами регулирования производительности. Многофакторные модели измерения предусматривают построение модели управления с учетом факторов специфических для данной фирмы и компаний, при этом учитывают основные закономерности между показателями, характерными для разных уровней управления. Нормативные модели измерения производительности проще многофакторных и позволяют проконтролировать уровень производительности только в тех пределах, которые установлены для данной фирмы или подразделения. Интеграция многофакторных и нормативных моделей с другими системами, регулирование уровень производительности происходит только в том случае, если есть необходимость осуществить взаимосвязанное управление производительностью на данном производстве. Тогда с этой целью разрабатывают систему уравнений, которая включает в себя все те показатели, которые необходимо достичь, чтобы выйти на установленный уровень производительности.
3166. Менеджмент проектных команд
Курсовой проект пополнение в коллекции 24.11.2006

С одной стороны, вслед за “великим переломом” 1929 года в стране стала складываться тоталитарная, по сталинскому образцу, система государственного социализма, деформировавшая процессы свободного социально-экономического развития. Политическая диктатура подчинила организацию общественного производства и распределения жесткому централизованному планированию в соответствии с политическими директивами руководства и декретировала всеобщность труда на государство как общенародную обязанность, исполнение которой поддерживалось методами внеэкономического и административного принуждения. Вдохновленные целью быстрого построения социализма в одной стране и задачами преодоления технической отсталости от капиталистического Запада трудящиеся Советского Союза с энтузиазмом пошли по указанному им пути индустриализации. Размах и растущие масштабы социалистического строительства , ввод в строй новых заводов и фабрик, создание новых отраслей промышленности и городов вызвали к жизни массовое соревнование. Принимались встречные планы, создавались хозрасчетные бригады, соревнование выявляло неиспользуемые резервы, позволяло добиваться экономии и роста производительности труда. Ударники брали на себя повышенные обязательства, они были инициаторами развертывания соревнования, вожаками ударных бригад. Экономика становилась ударным делом, сплошным трудовым фронтом. Ударники первыми шли на прорыв, брали “на буксир” отстающих. За это они получали ударный паек. В 1931 году ударниками называли себя более 3/4 рабочих крупной промышленности, число ударных бригад достигло 155 тыс. И хотя они составляли пока 1/5 всех рабочих и служащих, 40 % рабочего снабжения распределялось в их пользу. Через год было объявлено, что соревнованием охвачены уже 2/3 рабочих, 60 % инженеров ударники. Была разрушена признанная “уравниловкой” старая тарифная система, взамен в промышленности вводилась прямая сдельщина, поощрявшая рост индивидуальной выработки рабочих. Началась борьба с “обезличкой”, которую укореняла функционально-бригадная система организации труда. За рабочими лично закреплялось оборудование, устанавливалась повышенная ответственность за допущенный брак, фактически была отменена оплата простоев. За двадцатиминутное опоздание на работу или один день прогула следовало увольнение. Толчком ко всему этому послужила речь И.В. Сталина на на совещании хозяйственников 23 июня 1931 г. В 1932 году был объявлен аврал на всех фронтах социалистического строительства. Заводы и фабрики работали по непрерывному графику. В короткий срок (за 2 месяца) около миллиона рабочих было мобилизовано для строительства престижных объектов Московского метрополитена, Дворца Советов, канала Москва Волга и др., каждому из которых единовременно требовалось не менее 1520 тыс. человек. На новостройках до 3/4 рабочих составляла молодежь, занявшая исключительное место в планах тоталитарного государства. Ее неиссякаемый энтузиазм и бескорыстное самопожертвование во имя коммунистических идеалов умело использовались бюрократическим аппаратом, чтобы с лихвой компенсировать низкую техническую оснащенность производства и неудовлетворительную организацию труда, практически полное отсутствие социально-бытовой сферы в районах нового освоения. За ударный труд стали награждать орденами и медалями. От ударников теперь требовались трудовые рекорды, победные рапорты. Стахановское движение движение рекордистов опрокинуло все рациональные представления о планировании, организации, производительности и интенсивности труда. Один за другим рождались все новые трудовые почины передовиков производства. Но эта, казалось бы, спонтанная инициатива фактически дезорганизовывала планирование народного хозяйства. Рекордизм создавал диспропорции между участниками производства, предприятиями, смежными отраслями, приводя к образованию узких мест. [12]
3167. Менеджмент производства и управление персоналом
Курсовой проект пополнение в коллекции 11.05.2012
3168. Менеджмент рекламы
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
Критики определяют обман не просто как ложное или вводящее в заблуждение заявление, но так же как любое переданное ложное впечатление, как намеренно, так и непреднамеренно. Обман в рекламе может принимать различные формы, и многие из них весьма спорны в условиях отсутствия чётких правил.
1. Ложные обещания обещания того, что не может быть выполнено, например, «этот препарат возвращает молодость», «это лекарство излечивает рак».
2. Неполное описание качеств товара представление некоторых, но не всех качеств изделия, например, реклама «цельного дубового» стола без упоминания того, что лишь верхняя крышка стола сделана из цельного дуба, а остальное сделано из дерева твёрдых пород с покрытием дубовым шпоном.
3. Некорректные сравнения утверждения, которые невозможно проверить: «ни в чём не уступают алмазу».
4. Ложные посулы реклама товара по необычно низкой цене для привлечения людей в магазин, а затем «переключение» их на модель по более высокой цене со ссылкой на отсутствие рекламируемого товара или его низкое качество.
5. Визуальный обман случай, когда демонстрируемый продукт (товар) выглядит, благодаря спецэффектам, гораздо больше своих реальных размеров или рекламируемая модель отличается от продаваемого варианта.
6. Ложные свидетельства создание впечатления о том, что изделие получило одобрение знаменитости или авторитетной организации, не являющихся, на самом деле, реальными пользователями изделия.
7. Ложные сравнения демонстрация превосходства одного изделия над другим, при которой «худшему» изделию не оставляется никаких шансов, или сравнение с наименее конкурентоспособным изделием, например, сравнение дорожных характеристик кордовой радиальной шины со средней шиной «для рядового покупателя».
8. Неполная информация информирование о возможностях изделия, но не о его недостатках.
9. Оговорки малым шрифтом случаи, когда основной текст набирается крупным шрифтом, а после текста мелким шрифтом даётся пояснение.
3169. Менеджмент сущность, функции, принципы и модели
Информация пополнение в коллекции 15.11.2001

Ф.Фукуяма в своей публикации «Я или общество» (www.diezeit.de), говоря о России и Украине, пишет: «... В этих странах установилась уже не плановая, но еще не рыночная экономика... Отличие посткоммунистического развития Польши, Венгрии и Чехии с одной стороны и России и Украины с другой состоит как минимум в полном отсутствии гражданского общества в последних». Но, констатируя отставание Украины от стран Вышеградской группы в вопросах развития экономики, построения гражданского общества, вхождения в ВТО и т.п., нельзя игнорировать отличие стартовых условий, исторического наследия, характера и состояния «человеческого капитала». По довольно скромным подсчетам Украина по этим показателям отстает как минимум на поколение, то есть на 2030 лет. Эту пропасть еще предстоит преодолеть, и, критикуя Украину за низкие темпы рыночных преобразований, медленное развитие демократии, отсутствие гражданского общества, наши западные партнеры должны осознавать наличие этой «границы во времени», а не упрекать нас за нежелание или сопротивление, не карать, а помогать.
3170. Менеджмент та конкуренція
Контрольная работа пополнение в коллекции 23.10.2010

Багато підприємств для свого бізнесу вибирають товари (або послуги), виробництво (надання) яких вимагає мінімальної кооперації і постачань із сторони або де досяжна широка змінюваність початкової сировини і матеріалів. Але ця стратегія не може розглядатися як універсальна, і тим більше вона мало придатна для тих підприємств, які готують бізнес план у зв'язку з освоєнням продукції, призначеної для конкуренції на світових ринках. Глибший підхід забезпечення собі стійкої конкурентоспроможності. Існує два типу конкурентних переваг: нижчі витрати і спеціалізація. Під нижчими витратами розуміється не просто менша сума витрат на виробництво, чим у конкурентів, а здатність фірми розробляти, проводити і збувати товар ефективніше, ніж конкуренти. Тобто необхідно організувати з меншими витратами і в коротші терміни весь цикл операцій з товаром: від його конструкторського опрацьовування до продажу кінцевому покупцю. Нездатність збудувати весь цей ланцюжок зведе нанівець успіх в будь-якій з її ланок. Спеціалізація це здатність задовольняти особливі потреби покупців і одержувати за це преміальну ціну, тобто ціну в середньому вищу, ніж у конкурентів. Іншими словами, для забезпечення такого типу конкурентних переваг необхідно навчиться мистецтву виділятися в натовпі конкурентів, пропонуючи покупцям товар, що помітно відрізняється або високим рівнем якості при стандартному наборі параметрів, що визначають цю якість, або нестандартним набором властивостей, що реально цікавлять покупця. При цьому в будь-який даний момент часу, будується стратегія забезпечення конкурентоспроможності, спираючись лише на один з видів конкурентних переваг або на нижчі витрати, привертаючи покупців відносною дешевизною товарів в порівнянні з аналогічними виробами інших виробників, або на спеціалізацію, викликаючи інтерес у найбільш вимогливих і вимагаючи, перш за все, високої якості клієнтів. Маючи на увазі таке тлумачення видів конкурентних переваг, вибирається найбільш прийнятна стратегія забезпечення і підтримки конкурентоспроможності. Але перш ніж описати асортимент таких стратегій, введемо ще одне поняття «діапазон конкуренції», що позначає широту тієї номенклатури товарів, яка виготовляється, а потім продається. Окремі фірми розвивають свої операції по стратегії «унікальність і лідерство». Такі фірми, як правило, є піонерами у області виготовлення окремих видів продукції з унікальними властивостями. Так, наприклад, фірма JVC, будучи могутнім виробником з світовим рівнем якості, є творцем стандарту відеозапису VHS. Продукція цих фірм дорога, та зате це краща продукція з нестандартними високими якостями. Є фірми, стратегія конкурентної боротьби яких заснована не на спеціалізації, а на нижчих витратах виробництва. Вони представляють великий асортимент продукції стандартного світового рівня якості і із стандартною ціною. Третій тип фірм будує конкурентну стратегію на менш ризикованих і дешевших принципах спеціалізація при вузькій номенклатурі продукції. Це продукція вищого світового рівня в своїх класах спеціалізації і коштує недешево. Четвертий тип фірм займається випуском вузького круга якісної продукції за низькими цінами. Така продукція не відрізняється вишуканими і різноманітними властивостями. Вона проста, надійна і дешева. Природно, не обов'язково дотримуватися тільки однієї, колись вибраної стратегії забезпечення конкурентоспроможності. Освоївши випуск одного-двух виробів, доступних широкому кругу небагатих покупців, можна почати підготовку до освоєння іншої стратегії.
3171. Менеджмент та система управління
Контрольная работа пополнение в коллекции 02.05.2010

Скалярний Принцип будови організацій:1) принцип ієрархічного багатоповерхової будови організаційної структури в результаті делегування та розподілу владних повноваженні і авторитету в адміністративних організаціях;2) спосіб вертикального поділу управлінської праці в сфері координації різнорідної спеціалізованої діяльності, тобто побудови системи координації за ієрархічним принципом. В тій чи іншій мірі С. П. Б. О. реалізується у всіх великих адміністративних організаціях, особливо в бюрократичних. Вони спираються на жорсткі, цільові, багаторівневі структури формальної організації, в якій владні повноваження і відповідальність зосереджуються на вищих поверхах ієрархії і частина влади розподіляється по інших рівнях ієрархії (див.: Адміністративні організації; Формальна (офіційна) організація; Ієрархія; Структура організації; Влада в організації).С. П. С. О. був сформульований представниками класичної школи - А. Файолем, X. Емерсоном, А. Рейлі і Дж. Муні (див. Класична школа організації і управління). Згідно А. Файоль, який один з перших і висунув цей принцип в якості управлінського імперативу, ефективна організація повинна будуватися за принципом т. н. скалярною ланцюжка. Зміст принципу він пов'язує з побудовою системи координації діяльності за ієрархічним ознакою (див. Координація в організації). Більш детально проблема координації була опрацьована в роботах А. Рейлі і Дж. Муні. Розглядаючи її як центральну проблему функціонування і формування організації, вони прийшли до висновку, що якщо координацію розуміти як "упорядкування групових зусиль, що забезпечує єдність дій для досягнення загальноорганізаційних цілей", То саме при розподілі функцій координації по ієрархії з неминучістю створюється організаційна структура, заснована на скалярному принципі, тобто управлінська влада і відповідальність розташовуються за рангом у всій організації і утворюється вертикальний розподіл праці в управлінні. Поняття С. П. Б. О. використовується і в більш пізніх моделях Ч. Барнарда, в яких організація розглядається в контексті функцій координації діяльності та виділяється два принципово можливих типу організаційної структури і два принципи координації: Скалярний і латеральний, а отже, два типи організацій. У латеральних (горизонтальних) організаціях, побудованих не на основі жорстких формальних, ієрархічних, владних структур (клуб, церковна громада і др.), Неможливо швидко і ефективно усунути конфлікт, зняти напругу між підрозділами і знизити обсяг дисфункцій (див. дисфункції в організації). Скалярні організації- це типові ділові організації, побудовані за ієрархічним принципом координації, і характеризуються тим, що призначені забезпечувати досягнення організаційних цілей, здатні швидко пригнічувати конфлікт між разнооріентірованимі елементами організації, посилювати контроль групових інтересів (якщо вони йдуть врозріз з загальорганізаційних цілями) і проводити ефективну координацію різнонаправленої діяльності. Основний постулат при побудові скалярних організацій - домінування цілого над частинами та елементами.
3172. Менеджмент у рекламних фірмах
Информация пополнение в коллекции 01.12.2010

Кошти рекламиПеревагиОбмеженняГазетиГнучкість, своєчасність, гарне охоплення місцевого ринку, широке визнання й прийняття, висока вірогідністьКороткочасність існування, низька якість відтворення, незначна аудиторія "вторинних" читачівТелебаченняСполучення зображення, звуку й руху, почуттєвий вплив, високий ступінь залучення уваги, широта охопленняВисока абсолютна вартість, перевантаженість рекламою, скороминущість рекламного контакту, менша вибірковість аудиторіїПряма поштова рекламаВибірковість аудиторії, гнучкість, відсутність реклами конкурентів у відправленні, особистісний характерВідносна висока вартість, образ "макулатурности"РадіоМасовість використання, висока географічна й демографічна вибірковість, низька вартістьПодання тільки звуковими коштами, ступінь залучення уваги нижче, ніж у телебачення, скороминущість рекламного контактуЖурналиВірогідність і престижність, висока якість відтворення, тривалість існування, значне число "вторинних" читачівТривалий часовий розрив між покупкою місця й появою реклами, наявність марного тиражуЗовнішня рекламаГнучкість, висока частота повторних контактів, невисока вартість, слабка конкуренціяВідсутність вибірковості, обмеження творчого характеру
3173. Менеджмент у шоу-бізнесі
Курсовой проект пополнение в коллекции 08.01.2011
1. Дороти Д. Паблисити и паблик рилейшенз. М.: Филинъ, 1996.
2. Жданова Е., Иванов С., Кротова Н. Управление и экономика в шоу-бизнесе. М.: Финансы и статистика, 2003.
3. Зайцев В. П. Режисура естради та масових видовищ: Навчальний посібник. К.: Дакор, 2003.
4. Коновалов А. Маленькие секреты большого шоу-бизнеса. СбП.: Питер, 2004.
5. Корнеева С. Как зажигают звезды. Технологии музыкального продюссирования. СбП.: Питер, 2004.
6. Музична естрада: Словник / Управління культури Харківської держ. адміністрації Харківський обласний центр народної творчості / В.М. Откидач (уклад.). Х. : Видавець І.В. Якубенко, 2004.
7. Поплавський М.М. Антологія сучасної української естради. К.: Преса України, 2004.
8. Поплавський М.М. Менеджер шоу-бізнесу: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. К., 1999.
9. Поплавський М.М. Шоу-бізнес: теорія, історія, практика: Підручник для студентів вищих навчальних закладів культури і мистецтв. К., 2001.
10. Руда А. 1000 зірок шоу-бізнесу. К.: Школа, 2006.
11. Хренов Н. Социально-психологические аспекты взаимодействия искусства и публики. М., 1991.
3174. Менеджмент фирмы Sony
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности Питер Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских менеджеров не только "у себя", но и на предприятиях в США давала много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте? Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по-"Сони-менеджменту" - это предоставление "человеку работающему" возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид "рационального управления" считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстракласса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль "двойного стандарта" - декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает.
3175. Менеджмент ХХI века
Информация пополнение в коллекции 19.10.2010

Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия. Если управленческая философия организации заключается в «добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату», ее «психологический контракт» с работниками будет характеризоваться наличием большого количества «синих воротничков». Если философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, то фирма будет больше инвестировать в развитие работников и вкладывать средства в обучение. Со временем в организации будут квалифицированные «белые воротнички». Система управления персоналом «сверху вниз» централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления «сверху вниз» распределяет решения по всем уровням.
3176. Менеджмент человеческих ресурсов
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

В целях зарождения энтузиазма, желания эффективно трудиться есть наиболее ответственная и сложная задача менеджера. В этой связи важное значение имеет способность менеджера акцентировать внимание на достижении каждого сотрудника, умение выразить благодарность за достигнутый результат, создать материальные и моральные стимулы к труду. Все это требует специальной системы подготовки и переподготовки менеджеров. Система подготовки менеджеров должна предусматривать не только профессиональное обучение, но и овладение методами управления коллективом, искусством делового общения. Такой подход предполагает внесение существенных изменений в программы подготовки специалистов для банковской системы, осуществляемой высшими учебными заведениями. В ней должны найти отражение ряд новых дисциплин, формирующих искусство деятельности менеджера : управление в рыночной экономике, менеджмент, маркетинг, страхование, правовые основы предпринимательства, экономико - математическое моделирование, банковское дело, этика и психология. Обучение менеджера должно быть направлено не на пассивное овладение определенной суммой знаний, а на активное восприятие исходных основ предпринимательства в банковской сфере. В этой связи важное значение в процессе обучения приобретает опыт решения различных ситуационных задач из практики работы банка.
3177. Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
И в заключении напомним, что стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же, как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы управления персоналом обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:
1. Знание бизнеса (сферы деятельности организации). Сотрудники службы управления персонала должны иметь четкое представление о потребностях клиентов фирмы, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты. Эти знания позволяют им хорошо понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.
2. Профессиональные знания и навыки в области управления персоналом. Это тот элемент, который делает сотрудников службы (отдела) управления персоналом тем, кто они есть специалисты по управлению персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом: подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, а также включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, администрации.
3. Лидерство и управление переменами. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создания рабочих групп, разрешения конфликтов.
4. Способность к обучению и развитию. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, сами овладевшие этим искусством.
3178. Менеджмент, як орган (апарат) управління організацією
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Будь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленої перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки ,що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо - господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень .
3179. Менеджмент: сущность и основные категории
Информация пополнение в коллекции 21.11.2010

Конечным результатом работы менеджера является принятие решения. Поскольку сфера деятельности современного менеджера чрезвычайно разнообразна, а решения им принимаются в условиях воздействия значительного количества факторов внутреннего и внешнего характера, то он должен обладать знаниями в области организации производства, предпринимательства, микро- и макроэкономики, коммерческой деятельности, финансово-кредитной, социальной политики; кроме того, для использования современных методов он должен соприкасаться с широким кругом математических методов (статистики, теории вероятностей, линейного программирования и т.д.) и уметь работать на современном компьютере. А так как подобных людей среди нас очень мало, а управлять сложными системами надо, приемлемое решение может быть найдено на пути замены глубины знаний в различных областях современных научных дисциплин на их широту. Это делается в надежде на то, что знакомство менеджера с широким кругом специально подобранных предметов позволит ему принимать эффективные управленческие решения. Естественно, что для эффективного решения требуется состав дисциплин, охватывающих все главные стороны практики управления. Объединяющую роль играет общая теория управления, которая дает целостное представление о науке управления и образует ее общий теоретический фундамент.
3180. Менеджмент: сущность и структура
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Blog

Менеджмент