Geum.ru

Менеджмент

  • 3121. Менеджмент в ресторанном бизнесе на примере клуба "Lounge Bar Di Wang"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 27.09.2010

     

    1. Òðóäîâîé Êîäåêñ Êûðãûçñêîé ðåñïóáëèêè îò 4 îêòÿáðÿ 1997 ãîäà N 70 Â ðåäàêöèè Çàêîíîâ ÊÐ îò 25 èþíÿ 1998 ãîäà N 82,31 îêòÿáðÿ 1998 ãîäà N 138) (Ââåäåí â äåéñòâèå Çàêîíîì ÊÐ îò 4 îêòÿáðÿ 1997 ãîäà N 71)
    2. Ïîëîæåíèå î ãîñóäàðñòâåííîé èíñïåêöèè òðóäà ïðè Ìèíèñòåðñòâå òðóäà ÊÐ îò 15.03.99 ¹ 149
    3. Ïðèêàç Ãîñóäàðñòâåííîé Èíñïåêöèè òðóäà "Îá óòâåðæäåíèè ôîðì áëàíêîâ Ïðåäïèñàíèé îò 29.06 99ã. ¹1
    4. Ïîëîæåíèå î êâàëèôèêàöèîííûõ òðåáîâàíèÿõ äëÿ óïðàâëåí÷åñêèõ êàäðîâ îò 12.07.95ã. ¹ 277;
    5. Ïåðå÷åíü âîçíàãðàæäåíèé, îòíîñÿùèõñÿ ê îïëàòå òðóäà îò 26.07.99ã. ¹ 408
    6. Ïðîãðàììà óñòîé÷èâîãî ðàçâèòèÿ ïðîìûøëåííîñòè Êûðãûçñêîé Ðåñïóáëèêè íà ïåðèîä 1999-2005 ãîäû îò 19.12.98ã ¹ 839
    7. Àçðèëÿí. À.Í. Áîëüøîé ýêîíîìè÷åñêèé ñëîâàðü. Ìîñêâà. “Èíñòèòóò íîâîé ýêîíîìèêè 1997ã. 864ñ.
    8. Áåðåæíàÿ Í.Â. “Óïðàâëåíèå îáùåñòâåííûì ïèòàíèåì” - Ìîñêâà “Ýêîíîìèêà” 1989ã.
    9. Áðîéìåð Ðîáåðò À “Îñíîâû óïðàâëåíèÿ â èíäóñòðèè ãîñòåïðèèìñòâà” - Ìîñêâà. “Àñïåêò Ïðåññ” 1995ã
    10. Âåñíèí Â.Ð. Ïðàêòè÷åñêèé ìåíåäæìåíò ïåðñîíàëà Ìîñêâà “Þðèñòú” 1998ã. 496ñ.
    11. Âóäêîê Ì. Ôðåíñèñ Ä. "Ðàñêðåïîùåííûé ìåíåäæåð. Äëÿ ðóêîâîäèòåëÿ ïðàêòèêà "Èçäàòåëüñòâî Äåëî" Ìîñêâà 1991 ã.
    12. Ãåð÷èêîâà È.Í “Ìåíåäæìåíò”, Ìîñêâà. “Þíèòè” 1994 ã.
    13. Êàðíåãè Ä. "Êàê çàâîåâûâàòü äðóçåé è îêàçûâàòü âëèÿíèå íà ëþäåé" "ÀÍÀ-ÒÈËÈ" Àëìà-Àòà 1991ã.496 ñ.
    14. Êîðøóíîâ Í.Â. “Îðãàíèçàöèÿ îáñëóæèâàíèÿ â ðåñòîðàíå” Ì, âûñøàÿ øêîëà 1976ã.
    15. Êðèñòîôåð Ýíåðòîí-Òîìàñ “Ðåñòîðàííûé áèçíåñ” - Ì, “Ðîñêîíñóëüò” 1999ã.
    16. Ìåñêîí.Ì. "Îñíîâû ìåíåäæìåíòà" Èçäàòåëüñòâî "Äåëî" Ìîñêâà. 1999ã.
    17. Ïëîøàé È.Â."Îðãàíèçàöèÿ òåõíèêà è óïðàâëåíèå" "Ýêîíîìèêà" Ìîñêâà 1980ã.
    18. Ïðîõîðîâ À.Ì. Èëëþñòðèðîâàííûé ýíöèêëîïåäè÷åñêèé ñëîâàðü Ìîñêâà “Áîëüøàÿ Ðîññèéñêàÿ ýíöèêëîïåäèÿ” 1997ã. 894ñ.
    19. Òèõîìèðîâ Ì.Þ. "Þðèäè÷åñêàÿ ýíöèêëîïåäèÿ" Èçäàíèå ã-íà Òèõîìèðîâà Ì.Þ. Ìîñêâà 1998ã. 526ñ.
    20. Òðåéø Ä. “Ìåíåäæìåíò ñ òî÷êè çðåíèÿ çäðàâîãî ñìûñëà” -Ìîñêâà. “Àâòîð”-1993ã.
    21. Óîêåð Äæîí Ð “Ââåäåíèå â ãîñòåïðèèìñòâî” - Ìîñêâà. “Þíèòè” 1999ã.
    22. Óñîâ Â.Â. “Îðãàíèçàöèÿ îáñëóæèâàíèÿ â ðåñòîðàíå” - Ìîñêâà. “ Âûñøàÿ øêîëà” 1990ã.
    23. Àíòîøåâ Â.À., Óâàðîâà Ã.Â. Ýêîíîìè÷åñêèé ñîâåòíèê ìåíåäæåðà. Ìèíñê, 2003
    24. Áàëàáàíîâ È.Ò. Îñíîâû ôèíàíñîâîãî ìåíåäæìåíòà. Ì.: Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà, 2000.
    25. Âåíäåëèí À.Ã. Ïîäãîòîâêà è ïðèíÿòèå óïðàâëåí÷åñêîãî ðåøåíèÿ. Ì.: ÞÍÈÒÈ, 2001.
    26. Âèññåìà Õ. Ìåíåäæìåíò â ïîäðàçäåëåíèÿõ ôèðìû: Ïåð. ñ àíãë. Ì.: Èíôðà-Ì, 2003.
    27. Âèõàíñêèé Î.Ñ., Íàóìîâ À.È. Ìåíåäæìåíò. Ì.: Ôèðìà Ãàðäàðèêà, 2002.
    28. Ãåð÷èêîâà È.Ï. Ìåíåäæìåíò. Ì.: Áàíêè è áèðæè, 2002.
    29. Ãðóçèíîâ Â.Ï. Ýêîíîìèêà ïðåäïðèÿòèÿ. Ì.: Áàíêè è áèðæè, 2003.
    30. Ãîí÷àðîâ Â.Â.  ïîèñêàõ ñîâåðøåíñòâà óïðàâëåíèÿ. Ì.: ÌÍÈÈÏÓ, 2001.
    31. Äóìà÷åâ À.Ï. Ýôôåêòèâíàÿ ñèñòåìà îðãàíèçàöèè ïðîèçâîäñòâà. Ì.: Ýêîíîìèêà, 2001.
    32. Çàéöåâ Í.Ë. Ýêîíîìèêà ïðîìûøëåííîãî ïðåäïðèÿòèÿ. Ó÷åáíèê, 2-å èçä., ïåðåðàá. è äîï. Ì.: Èíôðà-Ì, 2000.
    33. Çàâüÿëîâ Ï.Ñ., Äåìèäîâ Â.Å. Ôîðìóëà óñïåõà: ìàðêåòèíã. Ì.: Ìåæäóíàðîäíûå îòíîøåíèÿ, 2001.
    34. Êèáàíîâ À.ß. Îðãàíèçàöèÿ óïðàâëåíèÿ ïåðñîíàëîì íà ïðåäïðèÿòèè. Ì.: Äåëî, 2003.
    35. Êîòëåð Ô. Îñíîâû ìàðêåòèíãà. Ì.: Ïðîãðåññ, 2002.
    36. Êåðàøåâ Ì.À. Ýêîíîìèêà ïðîìûøëåííîãî ïðîèçâîäñòâà. Ê., 2001.
    37. Êîâàëåâ Â.Â. Ôèíàíñîâûé àíàëèç: Óïðàâëåíèå êàïèòàëîì. Âûáîð èíâåñòèöèé. Àíàëèç îò÷åòíîñòè. 2-å èçä., ïåðåðàá è äîï. Ì.: Ôèíàíñû è ñòàòèñòèêà, 2002.
    38. Êîâàëåâ Â.Â. Óïðàâëåíèå ôèíàíñàìè: ó÷åáíîå ïîñîáèå. Ì.: ÔÁÊ-ÏÐÅÑÑ 2001. 160 ñ.
    39. Êîâàëåâ À.È., Ïðèâàëîâ Â.Ï. Àíàëèç ôèíàíñîâîãî ñîñòîÿíèÿ ïðåäïðèÿòèÿ. Ì.: Öåíòð ýêîíîìèêè è ìàðêåòèíãà, 2003. 192 ñ.
    40. Ëüâîâ Þ.À. Îñíîâû ýêîíîìèêè è îðãàíèçàöèè áèçíåñà. ÑïÁ.: ÃÌÏ «Ôîðìèêñ», 2003.
    41. Ìåñêîí Ì.Õ., Àëüáåðò Ì., Õåäîóðè Ô. Îñíîâû ìåíåäæìåíòà. Ì.: Äåëî, 2001.
    42. Ìàéòàëü Ø. Ýêîíîìèêà äëÿ ìåíåäæåðîâ. Ì.: Äåëî, 2001.
    43. Îìàðîâ À.À. Ýêîíîìèêà ïðîèçâîäñòâåííîãî îáúåäèíåíèÿ, - Ì.: Ýêîíîìèêà, 2001.
    44. Îðãàíèçàöèîííûå ñòðóêòóðû óïðàâëåíèÿ ïðîèçâîäñòâîì. / Ïîä îáù. ðåä. Á.Ç. Ìèëüíåðà. Ì.: Èíôðà-Ì, 2002.
    45. Ðóìÿíöåâà Ç.Ï., Ñîëîìàòèíà Í.À., Àêáåðäèí Ð.Ç. è äð. Ìåíåäæìåíò îðãàíèçàöèè. Ó÷åáíîå ïîñîáèå. Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 2003.
    46. Ðóìÿíöåâà Ç.Ï., Ñîëîìàòèíà Í.À., Ìåíåäæìåíò îðãàíèçàöèè. Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 2003.
    47. Ñàâèöêàÿ Ã.Â. Àíàëèç õîçÿéñòâåííîé äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ. Ìèíñê: ÎÎÎ «Íîâîå çíàíèå», 2003.
    48. Ñîëîâüåâ Á.À. Ìàðêåòèíã. Ì.: Èçä-âî Ðîñ. ýêîíîì. àêàäåìèÿ, 2003.
    49. Ñîëîìàòèí Í.À. Îïåðàòèâíîå óïðàâëåíèå ïðîèçâîäñòâîì. Ì.: ÃÀÓ, Ðîòàïðèíò, 2001.
    50. Óòêèí Ý.À. Óïðàâëåíèå ôèðìîé. Ì.þ: «Àïàëèñ», 2003.
    51. Óïðàâëåíèå îðãàíèçàöèåé / Ïîä ðåä. À.Ã. Ïîðøíåâà, Ç.Ï. Ðóìÿíöåâîé, Í.À. Ñîëîìàòèíà. Ì.: Èíôðà-Ì, 2000.
    52. Ôàòõóääèíîâ Ð.À. Ñòðàòåãè÷åñêèé ìåíåäæìåíò. Ì.: Äåëî, 2001.
    53. Ôðàí÷óê Â.È. Îñíîâû ñîâðåìåííîé òåîðèè îðãàíèçàöèè. Ì.: Àêàäåìèÿ îðãàíèçàöèîííûõ íàóê, 2002.
    54. Ôèíàíñîâûé ìåíåäæìåíò: òåîðèÿ è ïðàêòèêà: ó÷åáíèê. / Ïîä ðåä. Å.Ñ. Ñòîÿíîâîé. 4-å èçä., ïåðåðàá è äîï. Ì.: Èçä-âî «Ïåðñïåêòèâà», 2003.
    55. Ôèíàíñû ïðåäïðèÿòèé. / Ïîä ðåä. Å.È. Áîðîäèíîé. Ì.: Áàíêè è áèðæè, ÞÍÈÒÈ, 2002.
    56. Õåääåðâèê Ê. Ôèíàíñîâî-ýêîíîìè÷åñêèé àíàëèç äåÿòåëüíîñòè ïðåäïðèÿòèÿ. Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 2001.
    57. Øåðåìåò À.Ä., Ñàéôóëèí Ð.Ñ. Ôèíàíñû ïðåäïðèÿòèÿ. Ì.: ÈÍÔÐÀ-Ì, 2002
    58. Ýêîíîìèêà ïðåäïðèÿòèÿ. / Ïîä ðåä. Â.ß. Ãîðôèíêåëÿ. Ì.: ÞÍÈÒÈ-ÄÀÍÀ, 2000.
  • 3122. Менеджмент в рестораном бизнесе
    Курсовой проект пополнение в коллекции 04.04.2012

    %c2%bb%c2%ab%d0%9c%d0%b0%d1%80%d0%ba%d0%be%20%d0%9f%d0%be%d0%bb%d0%be%c2%bb1%d0%9a%d1%83%d1%85%d0%bd%d1%8f4,84,85,03,23,24,23,42%d0%a3%d1%80%d0%be%d0%b2%d0%b5%d0%bd%d1%8c%20%d1%81%d0%b5%d1%80%d0%b2%d0%b8%d1%81%d0%b04,84,64,82,03,23,64,03%d0%a6%d0%b5%d0%bd%d1%8b4,83,84,23,23,64,42,44%d0%90%d1%81%d1%81%d0%be%d1%80%d1%82%d0%b8%d0%bc%d0%b5%d0%bd%d1%825,04,85,04,04,85,04,25%d0%98%d0%bd%d1%82%d0%b5%d1%80%d1%8c%d0%b5%d1%804,45,04,61,22,23,63,26%d0%9c%d0%b5%d1%81%d1%82%d0%be%20%d1%80%d0%b0%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d1%8f5,02,83,43,44,63,22,67%d0%a7%d0%b0%d1%81%d1%8b%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d1%8b4,84,22,65,03,22,02,08%d0%a0%d0%b0%d0%b7%d0%b2%d0%bb%d0%b5%d0%ba%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%b0%d1%8f%20%d0%bf%d1%80%d0%be%d0%b3%d1%80%d0%b0%d0%bc%d0%bc%d0%b03,43,62,23,84,01,01,0">Ранг важностиНазвание Факторы ресторана«Свельто»«Итали»«Базилик»«Венетто»«ЗимаЛето» « ДольчеОмаро <http://www.restoclub.ru/site/all/main/549/>»«Марко Поло»1Кухня4,84,85,03,23,24,23,42Уровень сервиса4,84,64,82,03,23,64,03Цены4,83,84,23,23,64,42,44Ассортимент5,04,85,04,04,85,04,25Интерьер4,45,04,61,22,23,63,26Место расположения5,02,83,43,44,63,22,67Часы работы4,84,22,65,03,22,02,08Развлекательная программа3,43,62,23,84,01,01,0Для того чтобы узнать насколько каждый из показателей конкурентоспособности ресторана «Свельто» отличается от аналогичных показателей конкурентов рассчитаем индексы отдельных показателей конкурентоспособности (Уi). В качестве эталона (базой для сравнения) был выбран ресторан «Свельто». Значения данных индексов представлены в таблице 2.

  • 3123. Менеджмент в России
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Так исторически сложилось, что Россия отстала в своем экономическом развитии от «рыночных» стран мира, и теперь должна пройти этап переустройства (или трансформации) общества, осуществляя творческий синтез зарубежного опыта с учетом своей уникальности и самобытности. Как известно, экономические законы, в отличие от законов природы, опосредованы «живыми людьми», в желаниях и выборах которых наличествуют ожидания, нормы, установки, традиции, моральные и нравственные ценности. Наши неудачи в проведении экономических реформ связаны с неопределенностью стратегии кардинального переустройства общества (включая политическую, социальную и нравственную среду), а также со слепым копированием чужого и чуждого нам опыта. Мы не учли, что Россия имеет свою тысячелетнюю историю предпринимательства и что «…русская народная этика и эстетика, имеющие еще дохристианские корни, создавали в жизни и ведении бизнеса атмосферу почитания идеалов добра, справедливости и правды», об этом нам напоминает немецкий предприниматель. Чтобы не допускать грубых ошибок в дальнейшем, нам необходимо критически переосмыслить опыт внутрифирменного и отраслевого управления в мире, но главное научиться находить наилучшие (оптимальные) решения в условиях недостаточной стабильности и неопределенности социально-экономической жизни, характерной для сегодняшней России.

  • 3124. Менеджмент в социально-культурной сфере. Учет деятельности учреждения культуры
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Все эти обстоятельства предъявляют новые требования к компетентности и профессионализму современного менеджера. К традиционным требованиям знания технологии, организации, финансового контроля и маркетинга в современных условиях добавляются требования культурологического и гуманитарного характера. Современный менеджер, вне зависимости от профиля деятельности его фирмы, должен быть не только теоретически, но практически ориентированным в вопросах общей и прикладной культурологи, социальной психологии, быть знакомым с современными культурными процессами в тех обществах, в среде которых ему приходится или придется иметь дело, практически ориентироваться в механизмах и процедурах принятия политических решений, в современной политической жизни, иметь развитое чувство вкуса, гармонии, стиля, владеть иностранными языками, быть развитым и продвинутым в плане нравственной и интеллектуальной культуры. Не только зарубежные данные, но нынешняя российская действительность убедительно показывают, что больше шансов стать успешными предпринимателями и менеджерами имеют выпускники гуманитарных вузов по сравнению с выпускниками технических вузов, а среди последних бывшие научные сотрудники.

  • 3125. Менеджмент в стиле коучинга
    Дипломная работа пополнение в коллекции 08.12.2011

    • Рис.4.13. Распределение перспективных направлений в обучении, %.
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько видов деятельности
    • Проведем анализ основных требований предъявляемых персоналу организациями.
    • Для более подробного и объективного анализа мы разделили все требования на четыре группы: профессиональные знания, деловые качества, индивидуально-психологические и личные качества, психофизиологические качества.
    • Участники предъявляют к профессиональным знаниям персонала следующие требования:
    • высокая профессиональная компетентность (65%);
    • знания, умения навыки безопасного выполнения операций (43%);
    • знания и умения, позволяющие выявить (диагностировать), предупреждать и ликвидировать опасные (экстремальные) ситуации (37%);
    • другое (3%).
    • К деловым качествам персонала участники опроса предъявляют следующие требования:
    • дисциплинированность, ответственность (54%);
    • честность, добросовестность (47%);
    • компетентность (54%);
    • инициативность (34%);
    • целеустремленность, настойчивость (25%);
    • самостоятельность, решительность (17%);
    • другое (4%).
    • К основным индивидуально-психологическим и личностным качествам участники опроса относят:
    • мотивация на достижение успеха (25%);
    • быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков (35%);
    • большой объем и разносторонний характер запоминания информации (повышенные требования к памяти» достоверность, оперативность) (57%);
    • быстрота, гибкость, критичность мышления, высокая скорость переработки данных и принятия решений (63%);
    • способность работать в команде (поддержка, обязательность, совместимость, сотрудничество, адаптивность, бескорыстие, контактность) (75%);
    • эмоциональная и нервно-психическая устойчивость (54%);
    • другое (2%).
    • К основным психофизиологическим качествам предъявляются следующие требования:
    • выносливость (54%);
    • работоспособность (82%);
    • сложная сенсомоторная реакция (23%);
    • цветовосприятие (12%);
    • хороший глазомер, дифференциация звука и запаха (11 %);
    • другое (2%).
    • На вопрос: «Возможно ли, по Вашему мнению, формирование вышеперечисленных требований, используя традиционные кадровые технологии и стандартные методы управления поведением персонала» участники опроса ответили, что, скорее, это невозможно (72% опрошенных) и 28% опрошенных затруднились ответить.
    • К основным достоинствам традиционных кадровых технологий и стандартных методов управления поведением персонала участники опроса относят:
    • апробированность использования (60%);
    • наличие разработанных методик в литературе (57%);
    • менеджеры уже владеют данными навыками (45%);
    • известны оценочные критерии (37%);
    • другое (2%),
    • Вместе с тем участниками опроса выделены следующие недостатки традиционных кадровых технологий и стандартных методов управления поведением персонала. К ним можно отнести следующие:
    • отсутствие гибкого подхода (35%);
    • невозможность учесть индивидуальный характер каждого работника (45%);
    • узость критериев оценки (38%);
    • не стимулируют инициативу и ответственность работников (54%);
    • вызывают сопротивление персонала инновациям (57%);
    • не способствуют развитию сплоченности и командообразованию (62%);
    • другое (3%).
    • Если представить, что существует некий гипотетический высокоэффективный метод управления поведение работников, то участники опроса предъявили следующие требования к нему(рис.4.14.):
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько требований.
    • Рис.4.14. Распределение требований высокоэффективного управления, %.
    • На вопрос: «Может ли коучинг как стиль менеджмента являться этим гипотетическим методом» 60% участников опроса ответили положительно, 28% затруднились ответить, 12% ответили отрицательно.
    • Был проведен анализ показателей оценки эффективности применения коучинга как технологии управления поведением персонала в опрашиваемых организациях.
    • На вопрос: «В связи с чем в Вашей организации возникает необходимость внедрения новых технологий управления поведением персонала» участники опроса ответили следующим образом (рис.4.15.):
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько причин.
    • Рис.4.15. Распределение необходимостей новых технологий, %.
    • К числу основных показателей оценки эффективности деятельности организации участники опроса отнесли следующие:
    • -повышение качества продукции и услуг (54%);
    • повышение производительности (65%);
    • укрепление организации (38%);
    • снижение жалоб потребителей (45%);
    • увеличение итоговой доходности (37%);
    • снижение конфликтности (37%);
    • другое (3%).
    • Участниками опроса отмечены следующие задачи, стоящие перед организацией в настоящее время(рис. 4.16):
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько задач.
    • Рис. 4.16. Распределение перспективных задач организаций по степени важности, %.
    • Мы видим что основными задачами, стоящими перед организациями в настоящее время, являются следующие; увеличение эффективности продаж, вывод на рынок новых продуктов и услуг, создание сплоченных рабочих команд.
    • Организации, которые в настоящее время применяет технологию коучинга, используют ее для решения следующих задач (рис.4.17.):
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько задач.
    • Рис. 4.17. Распределение назначения задач организаций использующих коучинг, %.
    • При ответе на вопрос «Каких результатов добилась Ваша организация при использовании технологии коучинга», были получены следующие ответы (рис. 4.18.):
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько улучшений.
    • Рис. 4.18. Результаты использования технологии коучинга.
    • Участниками опроса были отмечены значительные улучшения в следующих сферах:
    • Сумма не равна 100%, т.к. компании могли выбрать несколько улучшений.
    • Рис. 4.19. Улучшения в серах благодаря использованию технологии коучинга.
    • ГЛАВА 5. Разработка направлений корпоративного коучинга для организаций
    • Корпоративный коучинг может применяться, когда в организации имеются следующие проблемы:
    • максимальная эффективность работы сотрудников и использование их потенциала;
    • создание творческой атмосферы в коллективе;
    • инициатива сотрудников;
    • формирование лидеров коллективе;
    • формирование и развитие команд;
    • создание сильной организационной культуры;
    • нематериальная мотивация персонала;
    • организация систем развития персонала;
    • создание обучающейся организации.
    • По результатам исследования по коучингу, проведенного Manchester Inc. компании, использующие коучинг для менеджеров, отметили следующие улучшения: повышение производительности (отметили 53% руководителей), повышение качества продукции (48%), укрепление организации (48%), снижение жалоб потребителей (34%), увеличение итоговой доходности (22%). Также руководители отметили улучшение в таких сферах, как рабочие отношения с непосредственными подчиненными (по мнению 77% руководителей), рабочие отношения с непосредственными супервизорами (71%), командная работа (67%), удовлетворенность работой (61%), снижение конфликтности (52%), приверженность компании (44%), работа с клиентами (37%).
    • Основные направления организационного коучинга, приведенные ниже, помогут менеджеру в развитии и достижении поставленных бизнес-задач наиболее эффективно, экономично и производительно. Достижение бизнес-целей предполагает постоянный процесс анализа корректировки эффективности, производительности деятельности сотрудников.
    • Примеры направлений корпоративного коучинга, направленного на формирование (изменение) экономического поведения сотрудников и организации:
    • Целевое управление компанией
    • - техника постановки целей развития предприятия;
    • - иерархия целей в организации;
    • - целевая модель построения бизнеса;
    • - мотивация через постановку целей;
    • определение зон ответственности менеджеров, включающих в себя задачи-функции и задачи- проекты;
    • зоны ответственности - инструмент целевого управления организацией.
    • Стратегии планирования
    • причины нереализации планов;
    • определение собственных стратегий планирования;
    • типичные основания для стратегий планирования: по целям и по имеющимся ресурсам;
    • преимущества и ограничения каждой стратегии;
    • интегрированная стратегия планирования;
    • определение стратегических целей организации;
    • проверка стратегических целей (конкретные, измеримые, достижимые, реальные, актуальные по времени, SMART - Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time Framed);
    • -разработка стратегического плана компании. Тактическое планирование
    • определение областей ответственности для реализации стратегических целей (декомпозиция целей);
    • постановка задачи исполнителям;
    • разработка тактических планов по направлениям;
    • система мониторинга выполнения планов;
    • корректировка целей;
    • Управление личным временем (time-management)
    • выявление причин потерь времени;
    • определение времени имеющегося в распоряжении;
    • эффективная организация рабочего пространства (рабочий стол, архивы, компьютер);
    • расстановка приоритетов «важное-срочное»;
    • -особенности стратегического, проектного и оперативного планирования;
    • -составление календарных планов; Управление проектами
    • что может быть определено как «бизнес-проект», зачем нужно выделить то или иное направление как проект?
    • планирование проекта;
    • идея, цель проекта;
    • планирование ресурсов и формы представления информации по проекту;
    • риски и альтернативные решения;
    • зоны ответственности в проекте;
    • создание системы контроля;
    • утверждение и назначение менеджера проекта;
    • формирование проектной группы;
    • зоны ответственности членов группы;
    • создание календарных планов исполнителя;
    • система поддержки;
    • система мотивации;
    • детализация сетевого графика, календарные планы исполнителей; Сопровождение реализации проекта
    • индивидуальный коучинг менеджеров и администратора проекта;
    • коммуникации с подчиненными;
    • проектировка проекта;
    • мотивация;
    • контроль и оценка промежуточных результатов;
    • сравнение результатов с целями;
    • оценка действий членов проектной группы;
    • обратная связь исполнителям;
    • анализ всего проекта;
    • подведение итогов проекта; Управление изменением
    • принципы, цели и задачи организационных изменений - зачем когда и как;
    • условия направления изменениями;
    • анализ внешней среды, умение выявлять сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы рынка (SWOT- анализ);
    • значение анализа силового поля и его применение;
    • значение общности видения цели и изменений, основы его формирования (методика формирования общности видения и инструментарий ее оценки);
    • социально-психологические закономерности управления изменением;
    • определение основных социально-психологических барьеров успешного проведения изменений (методика оценки и преодоления социально-психологических барьеров проведения изменений);
    • преодоление барьеров (технология противодействия сопротивлению изменениям);
    • последовательность мероприятий по укреплению агентов изменений и мотивации сомневающихся (методика формирования коалиций сторонников);
    • определение оптимального уровня открытости менеджмента в условиях проведения изменений;
    • Организационная структура
    • процесс анализа и проектирования деятельности;
    • принципы распределения ответственности;
    • организационная структура компании;
    • функциональный анализ - что он дает?
    • реинжиниринг бизнес-процессов - что он дает?
    • методы регламентации деятельности подразделений и сотрудников;
    • элементы квалификации специалистов;
    • методы анализа (табличное и схематичное описание процедур, построение матрицы функций и административной структуры);
    • методы проектирования и регламентации деятельности (Положения, инструкции, методические рекомендации);
    • сопровождение процесса изменения организационной структуры компании;
    • Бизнес-процессы (БП)
    • промежуточные результаты деятельности организации; процессы и процедуры деятельности;
    • основной БП как полный цикл получения конечного результата -продукта;
    • обеспечивающие БП как циклы управления ресурсами компании;
    • уровни управления компанией;
    • принципы регламентации БП (административные и производственные инструкции);
    • административные и функциональные взаимосвязи;
    • последовательность и методы оптимизации деятельности;
    • содержание работ на этапах диагностики, проектирования, внедрения и отладки;
    • выбор основных БП, первоочередных для оптимизации в компании;
    • описание существующих БП;
    • оценка оптимальности БП;
    • оптимизация БП;
    • усовершенствование форм передачи данных, планирования, контроля и учета;
    • определение нормативов выполнения;
    • разработка административных или производственных инструкций, регламентирующих бизнес-процессы;
    • Делегирование полномочий и ответственности
    • развитие персонала через делегирование ответственности;
    • зоны делегирования;
    • ресурсы для делегирования;
    • ситуационное лидерство;
    • система ценностей руководителя и типы власти;
    • эффективная коммуникация как средство развития персонала;
    • техника постановки задач, техника принятия задач;
    • Определение задач подчиненных и контроль за их выполнением
    • выбор оптимального для решения задачи стиля руководства;
    • принятие решения о распределении задач;
    • ситуационное руководство;
    • уровни готовности подчиненных;
    • стиль руководства;
    • грамотная постановка задач сотрудникам в соответствии с их уровнем компетентности;
    • поведение руководителя;
    • контроль и оценка выполнения;
    • обратная связь для персонала;
    • мотивирующая роль контроля и обратной связи; Коммуникативная компетентность
    • состав навыков эффективного общения;
    • тренировка голоса и невербального поведения;
    • умение активного и внимательного слушания;
    • умение давать конструктивную критику;
    • умение давать позитивную обратную связь;
    • умение устанавливать контакт;
    • Формирование команды
    • преимущества и ограничения командной работы;
    • построение и управление командой;
    • технология распределения ролей и заданий;
    • основы сохранения лидерства в команде;
    • правила установления и развития взаимного доверия, взаимопонимания и сотрудничества;
    • методы и способы оказания влияния на окружающих;
    • использование невербального поведения для создания атмосферы доверия;
    • ответная реакция на влияние;
    • составление индивидуального профиля влияния;
    • технология эффективной «продажи» идей, основы аргументации; Технология формирования системы мотивации
    • принцип мотивирования персонала;
    • задачи руководителя при формировании мотивации сотрудников компании;
    • взаимосвязь между потребностями, мотивацией и поведением сотрудников;
    • формирование мотивации на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления;
    • технология формирования мотива;
    • правила формирования взаимосвязанной системы мотивов сотрудников;
    • внутрифирменные документы, регламентирующие систему формирования мотивации;
    • Проведение эффективных совещаний и собраний
    • цели совещаний, форматы совещаний: сценарии и проведение;
    • виды совещаний;
    • эффективность совещаний;
    • грамотное формулирование целей совещаний для сотрудников;
    • подготовка совещаний;
    • совещание по принятию решений: стратегии эффективной командной работы;
    • совещания по выработке проектов: как использовать потенциал команды;
    • моделирование рабочего пространства для совещаний;
    • Поведенческие навыки руководителя
    • поведение руководителя: речь и «язык тела»;
    • психологические приемы убеждения;
    • психологические приемы невербального убеждения;
    • приемы эффективной коммуникации;
    • использование совещаний в конфликтных ситуациях;
    • Навыки эффективных переговоров
    • «внешние» и «внутренние» переговоры: чем отличаются переговоры с партнерами или клиентами от переговоров с сотрудниками;
    • чем рискуют оппоненты внутри компании; критерии успеха и цена риска в переговорах с клиентами и в переговорах с коллегами;
    • надо ли готовиться к переговорам и почему; как готовиться к переговорам; выбор стратегии переговоров; сценарий переговоров; этапы переговоров и техники, помогающие достичь цели;
    • умения, которые помогают установить контакт;
    • искусство задавать вопросы, которые помогают прояснить ситуацию, отношения, взаимные ожидания;
    • выяснение интересов и ожиданий клиента или партнера по переговорам;
    • Работа с возражениями и отказами
    • -распознавание и нейтрализация игры и манипулирование аргумента и контраргумента;
    • - умение убеждать;
    • - умение принимать негативную обратную связь и отвечать на возражения, - претензии, критику, не переходя к конфронтации;
    • Переговоры о сроках, ценах, скидках и других условиях взаимодействия
    • - достижение соглашений в сроках;
    • - успешные переговоры о цене, которая устроит обе стороны;
    • - умение брать инициативу и умение следовать за собеседником;
    • - фиксация достигнутых соглашений и договоренностей;
    • - завершение переговоров;
    • Управление персоналом
    • - подобрать, переставить, обучить;
    • - избыток или недостаток кадров;
    • - актуальность реорганизации системы управления персоналом;
    • - переход от кадрового учета к управлению человеческими ресурсами;
    • - управление персоналом организации как система;
    • - функции специалистов по управлению персоналом;
    • Подбор и адаптация персонала
    • - анализ и экспертиза вакансий;
    • - отбор персонала на конкурсной основе;
    • - методы поиска и подбора персонала;
    • - использование структурированного интервью в процессе отбора кандидатов;
    • - использование психодиагностики в процессе отбора кандидатов;
    • - адаптация на рабочем месте;
    • - увольнение персонала;
    • Обучение и развитие персонала
    • - задачи организации обучения и развития персонала;
    • анализ потребности в обучении и развитии персонала;
    • правильная постановка целей обучения;
    • виды обучения персонала;
    • методы и формы проведения обучения;
    • технология анализа потребностей в обучении и оценка результатов обучения;
    • стратегические и тактические потребности в обучении;
    • оценка эффективности обучения;
    • Аттестация
    • цели и виды аттестации персонала;
    • оценка рабочих мест для определения нормативов (нор выработки) и квалификационных требований;
    • прямая оценка результатов работы;
    • оценка уровня квалификации для определения категории сотрудника и уровня оплаты;
    • методы проведения аттестации;
    • экспертные методики оценки уровня квалификации;
    • методика типа «Ассесмент-центр» и «Деловая игра»;
    • оформление и использование результатов аттестации;
    • внутрифирменные документы по аттестации;
    • изменение размеров оплаты и должностные перемещения;
    • -разработка индивидуальных программ развития;
    • Оценка и оплата
    • компенсации труда сотрудников как основа для формирования адекватной мотивации: предназначения, цели и виды компенсации:
    • последовательность разработки/ оптимизации системы компенсации;
    • определение параметров и критериев оценки результатов труда в зависимости от специфики деятельности сотрудников:
    • методы сравнительной оценки работ: ранжирование и классификация работ, присвоение баллов, сравнение факторов, оценка навыков, оценка функций (метод Хея);
    • определение размеров базовой оплаты, премиального фонда, корпоративных и индивидуальных надбавок:
    • внедрение системы компенсации: оформление внутрифирменного документа, обучение менеджеров и информирование сотрудников;
    • правила поддержания системы компенсации в рабочем состоянии;
    • Мотивация
    • мотивация: что это такое, из чего состоит и как формируется;
    • технология формирования отдельных мотивов и тренировка навыков практического использования;
    • процедура формирования мотивов, как воздействия на другого человека;
    • подсистема стимулирования;
    • подсистема мотивирования;
    • принципы материального стимулирования и методы оплаты труда;
    • нематериальные методы формирования мотивации;
    • внутрифирменные документа, отражающие принятую систему, формирования мотивации и стимулирования персонала;
    • Корпоративная культура
    • что делать, если корпоративная культура в компании не устраивает руководителя или ему кажется что ее нет;
    • основные и вспомогательные элементы корпоративной культуры;
    • типы корпоративной культуры;
    • факторы, влияющие на ее формирование и развитие;
    • развитие и поддержание элементов корпоративной культуры;
    • документы, в которых фиксируется корпоративная культура организации;
    • методы и инструменты воздействия на корпоративную культуру;
    • три основных пути формирования корпоративной культуры;
    • Кадровая документация
    • состав и виды кадровой документации;
    • нормативно-методические материалы, регламентирующие работу с кадровой документацией;
    • документы, регламентирующие управление персоналом и деятельность кадровых служб;
    • документирование процессов движения кадров, оценки деятельности работников;
    • ведение систематизации и хранение документов кадровой службы;
    • анализ информационных потоков системы управления персоналом;
    • построение системы документационного обеспечения системы управления персоналом;
    • автоматизированные системы документационного обеспечения;
    • Процедура коучинга (его содержательная основа) включает:
    • 1. Постановка задачи (согласование цели)
    • Что хочет достичь подчиненный?
    • Какие результаты хотелось бы получить в результате встречи?
    • За какой временной промежуток подчиненный хочет добиться желаемого результата?
    • Каким будет результат будущей работы?
    • Каковы промежуточные шаги на пути к этой цели?
    • Как подчиненный видит свой успех?
    • Достаточно ли подчиненный контролируете свою цель, умеет ли он влиять на нее?
    • Можете ли подчиненный определить этапы пути к своей цели?
    • Каких результатов хотелось бы добиться в ближайшем будущем?
    • В какой временной промежуток хотелось бы достичь своей цели?
    • Цель достижима, позитивна?
    • Каким образом подчиненный будет добиваться этой цели?
    2.Анализ текущей ситуации

  • 3126. Менеджмент в сфере банков и страхования
    Информация пополнение в коллекции 28.10.2009

    Позиция "в". В большинстве программ этого мотива нет вообще. И лишь в трех случаях есть основание говорить о полновесном, адекватном соответствии содержания программы рассматриваемой единице анализа. Четко идентифицируется позиция «в» в программе «Борьбы с преступностью в городе Нижнекамске и Нижнекамском районе»: «Усиление связи с населением, повышение уровня его правовой информированности, воспитание чувства уважения к закону, укрепление доверия граждан к правоохранительным органам". При этом реализация заявленного направления конкретизируется в нескольких пунктах. Согласно им, проводятся "круглые столы", «рабочие встречи», организуется деятельность добровольных общественных формирований, а также формируются активы общественности, молодежные дружины. Все эти мероприятия направлены, согласно программе, «для выработки системы деятельности по этой проблеме» совместно с населением.

  • 3127. Менеджмент в условиях рыночной экономики
    Контрольная работа пополнение в коллекции 21.11.2009

    Мнение о легкости написания бизнес-плана совершенно не соответствует действительности. В поверхностном бизнес-плане всегда видна низкая квалификация его разработчиков и менеджерской команды. Для руководителей предприятий всех уровней чрезвычайно важно уметь разработать бизнес-план и провести анализ инвестиционного проекта. Рассчитывая на привлечение инвестиций, нужно также обосновать свой бизнес-план, доказать инвесторам, что деньги вкладываются в надежное, эффективное предприятие. Бизнес-план это, по сути, представленная в определенном стандарте система доказательств успешности предлагаемого дела. Однако с этими задачами зачастую не справляются ни опытные руководители предприятий, привыкшие к старым условиям хозяйствования в отсутствие конкурентной борьбы, ни новые предприниматели без опыта планирования и четкого представления о круге ожидающих их проблем. Данная работа посвящена проблеме инвестиционного проектирования на предприятии. В ней излагаются теоретические и практические аспекты создания и реализации бизнес-плана в соответствии с современными требованиями.

  • 3128. Менеджмент готелю "Гостинність"
    Контрольная работа пополнение в коллекции 29.05.2010

    Вид контролюХарактеристика контролюючого заходуМета застосуванняПосадові особи, які відповідають за результати контролюПопередній контрольПеревірка рекомендаційних листів та інших документів потенційного персоналуПідтвердження відповідності кваліфікації працівника до певних нормативівВідділ кадрівПоточний контрольІнвентаризація матеріально-технічних засобівВиявлення порушень та зловживань у сфері матеріально-технічного забезпечення готелю ”Гостинність”Планово-економічний відділЗаключний контрольОцінка та аналіз виконання планових показників щодо витрат матеріалівУнеможливлення непродуктивного витрачання матеріальних цінностей готелю „Гостинність”Планово-економічний відділ, адміністратор, директор

  • 3129. Менеджмент групової (колективної) діяльності
    Контрольная работа пополнение в коллекции 17.06.2010

    Обєктивізації процесу просування по службі сприяє розробка посадових інструкцій, опис кола робіт і відповідальності по кожній посаді, а також чітких вимог до знань, умінь і навичок, стажу і характеру попередньої роботи. Допомогу в цьому може, надати тестування, використання спеціальних комп'ютерних програм визначення придатності кандидата для зайняття тієї чи іншої посади. Багато зарубіжних корпорацій використовують детектор брехні для перевірки кандидатів на чесність, яка є обов'язковою умовою підвищення по службі. кожному колективі повинна створюватись атмосфера взаємної вимогливості. У підлеглих не повинно виникати почуття безкарності і безвідповідальності, поблажливе ставлення до недоліків у роботі і певних проступків. Будь-який проступок повинен бути помічений, а винуватець одержати заслужене, навіть невелике осудження: зауваження, докір керівника, нагадування та ін. Треба всебічно оцінювати проступок підлеглого, що: зумовило таку діяльність (або бездіяльність) і чи не винен у цьому сам керівник, який не створив необхідних передумов для досягнення успіху в роботі підлеглого. Керівник повинен мати на увазі, що одні і ті ж засоби впливу (стимулювання, стягнення) неоднаково впливають на підлеглих. Значення має і зовнішня форма стягнень (тон, манера висловлювання та ін.), а також способи їх застосування. Якщо в повній мірі не враховувати психологічні моменти стимулювання або стягнення, то ціль їх не досягається, і вони можуть навіть відігравати протилежну своєму призначенню роль. Тому форми і міри впливу на підлеглих завжди повинні мати персоніфікований характер. Тобто враховувати треба не тільки заслуги, успіхи у здійсненні службових функцій і конкретних завдань або характер проступку, рівень завданої матеріальної, а іноді і моральної шкоди, а й особистість, її соціально-психологічні властивості, соціальний статус, інтереси, потреби та ін.

  • 3130. Менеджмент женского персонала: опыт последнего десятилетия
    Контрольная работа пополнение в коллекции 24.12.2010

    В России значительная роль женщин в экономике обусловливается, прежде всего, демографическими факторами. Уже на протяжении многих десятилетий отмечается преобладание женского населения в структуре российского общества. В настоящее время женщин в России 78,7 млн., их доля составляет 53%. и она будет, по-видимому, увеличиваться в дальнейшем по ряду причин (в частности, продолжительность жизни женщин почти на 10 лет больше продолжительности жизни мужчин). Кроме того, женщины в России лидируют, с точки зрения образовательного потенциала. По данным Госкомстата РФ, высшее и среднее профессиональное образование имеют 46% работающих женщин и только 34% работающих мужчин. Однако по остальным позициям Россия значительно отстает от развитых стран. Так, в составе директорского корпуса предприятий доля женщин составляет всего 6%. В высшем органе законодательной власти - Государственной Думе - женщины составляют лишь около 10%. В малом бизнесе присутствие женщин в качестве лидеров и менеджеров оценивается примерно на уровне 17%.

  • 3131. Менеджмент зарубіжних спортивно-оздоровчих клубів та професійного спорту
    Курсовой проект пополнение в коллекции 17.01.2011

    Розглянемо коротко зміст кожної із функцій:

    • Планування це стадія управлінської діяльності, змістом якої є визначення мети діяльності організації на певний період і необхідних для цього ресурсів (матеріальних, фінансових, трудових та інформаційних).
    • Організація друга функція менеджменту. Її задачею є формування структури організації, а також забезпечення її всім необхідним для нормальної роботи персоналом, приміщенням, матеріалами, устаткуванням і т.п.
    • Мотивація стадія управління, яка передбачує створення стимулів і санкцій, матеріальної і моральної зацікавленості з метою активізації персоналу спортивних організацій до ефективної роботи.
    • Контроль і облік це стадія управління, задачею якого є оцінка якості виконання рішень, кількісна оцінка результатів роботи фізкультурно-спортивної організації, а також оперативний облік роботи, яка проводиться у організації.
    • Координація стадія процесу управління, яка забезпечує його безперервність. Головна задача координації досягнення узгодженості у роботі усіх ланок організації шляхом встановлення раціональних зв`язків між ними і з суспільством.
  • 3132. Менеджмент и его влияние на микроклимат в организации
    Курсовой проект пополнение в коллекции 20.12.2006

    Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого . Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями отделом сбыта и производственным отделом сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

  • 3133. Менеджмент и конкуренция
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Таблица1. Данные баланса ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС» на 31декабря1999г., в тыс.руб.ПоказательКод строки балансаНа начало годаНа конец годаТемп приростаОсновные средства120175325237624135,53 %В том числе:

    1. здания, машины, оборудование122156406203606130,18 %Долгосрочные финансовые вложения1408000090000112,50 %В том числе:
    2. инвестиции в зависимые общества 1428000090000112,50 %Итого по разделу I баланса190255325327624128,32 %Запасы21051808834170,54 %В том числе:
    3. сырье и материалы21112502100168,00 %
    4. малоценные и быстроизнашивающиеся предметы2138001400175,00 %
    5. затраты в незавершенном производстве214603456,67 %
    6. готовая продукция и товары для перепродажи21530705300172,64 %Денежные средства260802241205513,65 %В том числе:
    7. касса2610,20,150,00 %
    8. расчетные счета2625600,610520,8187,85 %
    9. валютные счета2632421,230684,11267,31 %Итого по разделу II баланса2901320250039379,03 %Баланс АКТИВА баланса399268527377663140,64 %Уставной капитал41085608560100,00 %Резервный капитал43086300102000118,19 %В том числе:
    10. резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством 43186300102000118,19 %Фонд накопления440148890192900129,56 %Фонд социальной среды4501160445488392,00 %Итого по разделу IV баланса490255354348948136,65 %Кредиторская задолженность620865313715158,50 %В том числе:
    11. по социальному страхованию и обеспечению62422564015177,97 %
    12. задолженность перед бюджетом62660979100149,25 %
    13. авансы полученные627300600200,00 %Фонды потребления65040005000125,00 %Резервы предстоящих расходов и платежей660520100001923,08 %Итого по разделу VI баланса6901317328715217,98 %Баланс ПАССИВА баланса699268527377663140,64 %Как уже отмечалось, таблица1 построена на основании данных годового бухгалтерского баланса компании ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС» по состоянию на 31декабря1999г., сданного в налоговую инспекцию в сроки, установленные законодательством РФ. Но для расчетов основных коэффициентов, показывающих эффективность работы предприятия этих данных недостаточно. В таблице2 приведены данные из годового бухгалтерского отчета о прибылях и убытках по состоянию на 31декабря1999г., сдаваемого в налоговые органы вместе с годовым балансом. В ней, также проведен горизонтальный анализ, наглядно показывающий значительный рост основных показателей деятельности компании, опережающий рост курса доллара США, годовой прирост которого в 1999г. составил около 120% по отношению к национальной валюте рублю.
      14. Таблица2. Данные отчета «О прибылях и убытках» ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС» на 31декабря1999г., в тыс.руб.ПоказательКод строки отчетаПрошлый годОтчетный периодТемп приростаВыручка (нетто) от реализации продукции (за вычетом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей)01073240112560153,69 %Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг.0203394450024147,37 %Коммерческие расходы0301868425087134,27 %Управленческие расходы04068067517110,45 %Прибыль (убыток) от реализации0501380629932216,80 %Проценты к получению060Проценты к уплате070Доходы от участия в других организациях0803451937516108,68 %Прочие операционные доходы090Прочие операционные расходы100Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности1104832567448139,57 %Прочие внереализационные доходы120Прочие внереализационные расходы130Прибыль (убыток) отчетного года1404832567448139,57 %Налог на прибыль1501691423607139,57 %Отвлеченные средства1603141143841139,57 %Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года170
    14. Основные финансовые показатели
      15. Для комплексного анализа работы и расчета основных финансовых показателей, характеризующих эффективность работы предприятия, необходимо перегруппировать данные баланса и отчета о прибылях и убытках, раскрыв некоторые статьи бухгалтерской отчетности. Для этого составим таблицу показателей актива ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС» (таблица3), таблицу показателей собственного и заемного капитала (таблица4) и таблицу показателей доходов и расходов (таблица5) за 1998 и 1999гг. работы компании, в которых также рассчитаем показатель темпа прироста, характеризующего годовое изменение каждого показателя. Таблица3. Показатели актива ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС», в тыс.руб.Показатель1998г.1999г.Темп прироста
    15. Общая сумма активов268527377663140,64 %
    16. Внеоборотные активы255325327624128,32 %
    17. Оборотные активы1320250039379,03 %
    18. Денежные средства802241205513,65 %
    19. Краткосрочные финансовые вложения
    20. Задолженность покупателей
    21. Материально-производственные запасы51808834170,54 %
    22. Основные средства175325237624135,53 %
    23. Долгосрочные финансовые вложения8000090000112,50 %
    24. Нематериальные активы
      25. Таблица4. Показатели собственного и заемного капитала ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС», в тыс.руб.Показатель1998г.1999г.Темп прироста
    25. Собственный капитал243750303460124,50 %
    26. Вложенный капитал85608560100,00 %
    27. Накопленная прибыль прошлых лет235190294900125,39 %
    28. Краткосрочные обязательства1317328715217,98 %
    29. Долгосрочные обязательства
    30. Заемный капитал1317328715217,98 %
      31. Таблица5. Показатели доходов и расходов ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС», в тыс.руб.Показатель1998г.1999г.Темп прироста
    31. Чистая выручка от реализации продукции73240112560153,69 %
    32. Себестоимость реализованной продукции3394450024147,37 %
    33. Валовая прибыль от реализации продукции3929662536159,14 %
    34. Общехозяйственные и коммерческие расходы2549032604127,91 %
    35. Прибыль от основной деятельности (операционная прибыль)1380629932216,80 %
    36. Сальдо результатов финансовой деятельности3451937516108,68 %
    37. Прибыль от обычной хозяйственной деятельности4832567448139,57 %
    38. Чрезвычайные прибыли
    39. Прибыль до уплаты налога4832567448139,57 %
    40. Чистая прибыль после уплаты налога2075334010163,88 %
    41. Оценка финансовых результатов
      42. Вычисления, произведенные в таблицах3-5, на основании данных бухгалтерского учета, свидетельствуют о высоких финансовых результатах работы компании в 1999г. Однако для полной характеристики финансовых итогов необходимо вычислить ряд коэффициентов, характеризующих эти финансовые результаты. Для этого сначала вполне достаточно определить коэффициенты ликвидности, определяющие способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение короткого промежутка времени. К таким коэффициентам относятся:
    42. Коэффициент общей ликвидности. Определяется как частное от деления суммы оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения его краткосрочных обязательств в течение определенного периода. Так, для 1998г. коэффициент общей ликвидности составил:
      43. а в 1999г. он увеличился и составил:
    43. Коэффициент срочной ликвидности. Является частным показателем коэффициента общей ликвидности, и раскрывает отношение наиболее ликвидной части оборотных средств к краткосрочным обязательствам. Наиболее ликвидной частью оборотных средств считаются денежные средства, поэтому в 1998г. этот коэффициент составил:
      44. но в 1999г. компании также удалось улучшить и этот показатель:
    44. Чистый оборотный капитал. Является наиболее значимым показателем ликвидности и рассчитывается как разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами. Он необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами означает, что предприятие не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения своей деятельности в будущем. Для 1998г. его значение составляло:
      45. этого хватило для начало успешного сотрудничества с фирмой «Рено» и в конце 1999г. значение этого показателя составило: что позволяет компании с уверенностью смотреть в завтрашний день и искать новых партнеров для расширения своего бизнеса.
    45. Показатели деловой активности
      46. Эта группа коэффициентов позволяет проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. К этой группе, как правило, относят различные показатели оборачиваемости, имеющие большое значение в оценки финансового положения компании, поскольку скорость оборота средств оказывает прямое влияние на платежеспособность предприятия. Кроме этого, увеличение скорости оборота средств, при прочих равных условиях, отражает повышение производственно-технического потенциала фирмы. В данном случае к таким показателям следует отнести:
    46. Коэффициент оборачиваемости активов. Характеризует эффективность использования фирмой всех имеющихся ресурсов, т.е. показывает сколько раз в год совершается полный цикл производства и обращения, приносящий соответствующий эффект в виде прибыли, и определяется отношением выручки от реализации продукции ко всему итогу баланса, т.е. сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая единица активов. Для ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС» этот показатель составляет:
    и он говорит о достаточно высоком потенциале компании, но характеризует неполное использование всех возможных резервов, на сегодняшний день.

    1. Коэффициент оборачиваемости материально-производственных запасов. Отражает скорость реализации материально-производственных запасов и рассчитывается как частное от деления себестоимости реализованной продукции на среднегодовую стоимость наименее ликвидной части оборотных средств фирмы материально-производственных запасов. В днях этот показатель для нашей компании составляет:
  • 3134. Менеджмент и маркетинг в Apple Corp.
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Во времена Джона Скалли, который был назначен исполнительным директором компании Apple еще в 1983, но смог "развернуться" только после ухода из компании С. Джобса, при принятии стратегических решений начал преобладать управленческий подход. Техническое развитие компьютеров Apple, развитие производства и сбыта стало проводиться целенаправленно, ориентируясь на конкретные потребности рынка. У Д. Скалли был богатый опыт маркетинга, который он получил, работая до прихода в Apple в компании PepsiCo. Он быстро обнаружил, что именно закрытая архитектура компьютеров Apple делает их все менее привлекательными для пользователей и добился устранения этого технического недостатка. К 1987 году компьютер Apple снова стал "гвоздем сезона". Кроме того, компания Apple начала развивать агрессивную стратегию продаж в глобальных масштабах, выходя на новые географические рынки. Эта стратегия дала определенные положительные результаты, к которым прежде всего можно отнести прочные позиции Apple на мировом рынке. Однако, концентрируясь на глобальных вопросах, Д. Скалли упустил из виду проблему внутренней эффективности деятельности компании, как по линии производства, так и по линии управления. В результате к 1990 году Apple подошла с чрезвычайно дорогими моделями компьютеров и чрезмерно раздутым управленческим штатом. К тому же на рынке появляется операционная система Microsoft Windows, делающая интерфейс IBM PC по дружественности близким к интерфейсу компьютеров Apple, а темпы технического развития в Apple при этом заметно замедлились. Стремясь поднять компанию на следующей волне научно-технического развития, Д. Скалли возлагает на себя ответственность за научно-исследовательское направление деятельности Apple, и в результате появляется электронная записная книжка Newton. Этот продукт, несмотря на новизну и оригинальность идеи, которую он должен был воплотить (распознавание рукописного ввода информации в режиме реального времени), на практике оказался техническим и маркетинговым провалом Apple.

  • 3135. Менеджмент и менеджеры
    Информация пополнение в коллекции 22.10.2008

    Управление как особый вид профессиональной деятельности возникло в ходе развития общественного производства. Его появление связано с укрупнением производства, появлением вместо мастеров-одиночек крупных промышленных предприятий, требующих принципиально иной организации труда и управления. Большей частью причиной появления управления как обособленного вида деятельности является разделение труда и необходимость углубленных профессиональных знаний для организации и координирования совместной деятельности людей. Управление представляет собой целенаправленное воздействие. Виды деятельности в управлении можно рассматривать в структурно-содержательном и процессуально-содержательном аспекте. Для того чтобы осуществлять управление, руководителю необходимо выполнять определенные действия. Последовательность и комбинация действий составляет процесс управления. Осуществление действий происходит в определенной среде в системе управления. Для того чтобы управленческие действия достигли желаемого результата, необходимо использовать определенные средства и методы воздействия на людей, то есть механизм управления.

  • 3136. Менеджмент и предпринимательство
    Информация пополнение в коллекции 18.10.2009

    Что явилось методологической основой возникшей науки об управлении? Ответить на данный вопрос не так просто, как представляется с первого взгляда. Нет сомнения в том, что Тейлор и его последователи были знакомы с господствовавшими в то время экономическими идеями и теориями. Крупная работа К. Маркса «Капитал» в это время была уже широко известна. Исследование отношений капиталиста и рабочих давалось в его труде по всем важнейшим направлениям. Сегодня некоторые деятели пытаются умалить вклад Маркса в методологические основы управления. Но достаточно внимательно посмотреть хотя бы первый том «Капитала», как станет ясно, что вклад этот значителен. В нем рассмотрены вопросы процесса труда, стоимости рабочей силы, рабочий день и его пределы, дневной и ночной труд, борьба за нормальный рабочий день, проблемы кооперации, разделение труда, фабричное законодательство, формы и системы заработной платы и др. Как видно даже из простого перечисления проблем, охваченных научным анализом в «Капитале», все они касаются управленческого труда, решение их на практическом уровне составляет предмет заботы и внимания управляющих.

  • 3137. Менеджмент и психология
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
  • 3138. Менеджмент и структура управления туристическим предприятием
    Курсовой проект пополнение в коллекции 06.03.2010

    К непосредственным обязанностям Генерального директора входит выполнение следующих работ и подписание соответствующих документов:

    • Осуществление руководства финансовой и хозяйственной (профессиональной) деятельностью предприятия, обеспечение выполнения Обществом возложенных на него задач, своевременного и единообразного выполнения нормативных актов законодательства РФ, Правил ведения реестра владельцев ценных бумаг, Правил внутреннего документооборота и контроля, внутренних нормативных документов.
    • Обеспечение соблюдения законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности.
    • Обеспечение выполнения всех лицензионных требований при осуществлении деятельности фирмы в соответствии с законодательством РФ, организация подготовки соответствующих документов и осуществление всех необходимых действий для получения (продления) лицензии на осуществление уставной деятельности предприятия.
    • Организация работы и эффективного взаимодействия всех структурных подразделений, направление их деятельности на развитие и совершенствование производимых работ и услуг с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышения эффективности работы, увеличения прибыли, качества и конкурентоспособности оказываемых услуг в соответствии с международными стандартами в целях завоевания отечественного и зарубежного рынка.
    • Обеспечение выполнения фирмой всех обязательств перед федеральным, региональным и местным бюджетами, государственными внебюджетными социальными фондами, заказчиками и кредиторами, включая учреждения банков, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов) и бизнес-планов.
    • Организация производственно-хозяйственной деятельности общества на основе широкого использования новейшей техники и технологии, организация разработки и внедрения новейших прогрессивных технологий осуществления работ, прогрессивных форм управления и организации труда, научно обоснованных нормативов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучения конъюнктуры рынка и передового опыта (отечественного и зарубежного) в целях всемерного повышения технического уровня и качества работ (услуг), экономической эффективности производства работ и услуг), рационального использования производственных резервов и экономного расходования всех видов ресурсов.
    • Организация обеспечения предприятия всеми необходимыми материально-техническими условиями деятельности.
    • Защита имущественных интересов фирмы в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.
    • Обеспечение сохранности материальных ценностей, принадлежащих предприятию.
    • Принятие мер по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условия труда.
    • Разработка и утверждение штатного расписания, организация разработки и утверждение Должностных инструкций для сотрудников, организация и осуществление подбора, найма и увольнения сотрудников в соответствии с Должностными Инструкциями, утвержденными предприятием, проведение аттестаций, организация обучения подчиненных сотрудников филиала.
    • Обеспечение правильного сочетания экономических и административных методов руководства, единоначалия и коллегиальности в обсуждении и решении вопросов, применение принципа материальной заинтересованности и ответственности каждого работника за порученное ему дело и результаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки.
    • Решение вопросов, касающихся финансово-экономической и хозяйственной деятельности организации, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручение ведения отдельных направлений деятельности другим должностным лицам, находящимся в его непосредственном подчинении.
    • Обеспечение и контроль выполнения решений общего собрания акционеров, Совета директоров, предоставление сведений, отчетности о деятельности и объяснений по вопросам руководства деятельностью фирмы общему собранию акционеров, Совету Директоров и Ревизорам Общества.
    • Организация и контроль работ по ведению реестров акционеров, осуществлению сохранности документов и информации, по ведению архивного дела.
    • Организация и контроль направления отчетности по профессиональной деятельности в проверяющие государственные органы (ФКЦБ РФ, ПАРТАД и т.д.).
    • Организация и контроль выполнения требований и предписаний проверяющих государственных органов (ФКЦБ РФ, ПАРТАД и т.д.).
    • Организация и контроль составления и направления запросов, касающихся деятельности по ведению реестров, в государственные и другие регулирующие органы (ФКЦБ РФ, ПАРТАД).
    • Организация ведения бухгалтерского учета, всех форм отчетности, делопроизводства и архива предприятия, обеспечение ведения надлежащего учета и составления предусмотренной действующим законодательством РФ отчетности.
    • Обеспечение своевременного представления бухгалтерской и иной установленной реешениями Совета директоров отчетности в Совет директоров и в надзорные инстанции.
    • Обеспечение по требованию уполномоченных государственных органов и иных организаций предоставления сведений и отчетности о деятельности в установленном законодательством и внутренними документами фирмы порядке.
    • Соблюдение служебной тайны в отношении полученной информации, обеспечение применительно к условиям работы предприятия разработки, соблюдения мер и создания условий, препятствующих утечкам конфиденциальной информации, незамедлительное уведомление Совета Директоров обо всех случаях шантажа, угроз и попыток их применения, вне зависимости характера требований, а также попыток получения кем-либо сведений, касающихся деятельности Общества.
    • Организация устранения выявленных нарушений законодательства РФ, нормативных правовых актов ФКЦБ РФ, внутренних нормативных документов и процедур, а также причин и условий, способствовавших совершению нарушения.
    • Информирование в установленные сроки ФКЦБ РФ о выявленных следующих фактах: о несоблюдении профессиональным участником установленных ФКЦБ РФ расчетных значений нормативов и показателей; о нарушении профессиональным участником требований законодательства РФ, нормативных правовых актов ФКЦБ РФ, иных нормативных правовых актов РФ, повлекшем потерю или существенное уменьшение средств клиента (на 20% и более), о неправомерном использовании служебной информации; о возможном манипулировании ценами профессиональным участником или его клиентами; о предполагаемых нарушениях требований законодательства РФ и нормативных правовых актов ФКЦБ РФ клиентами профессионального участника.
    • Предоставление ФКЦБ РФ сведений о принятых или планируемых действиях по устранению вышеназванных нарушений.
    • Организация и контроль выполнения подчиненными сотрудниками своих Должностных инструкций, требований законодательства РФ и внутренних нормативных документов, организация работы по устранению нарушений и недостатков в деятельности подчиненных сотрудников.
    • Повышение своего профессионального уровня.
    • Выполнение надлежащим образом функций, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией.
    • Выполнение иных исполнительно-распорядительных обязанности по вопросам оперативно-хозяйственной деятельности Общества в соответствии с действующим законодательством РФ, Уставом Общества.
  • 3139. Менеджмент как наука и искусство, проблемы интеграции
    Информация пополнение в коллекции 14.12.2009

    В 60-е годы в этой новой школе возникла самостоятельная научная дисциплина теория управленческих решений, которая в настоящее время занимается методами математического моделирования процессов выработки решений в коллективах; алгоритмов выработки оптимальных решений с применением теории статистики, теории игр; количественных прикладных и абстрактных математических моделей экономических явлений (моделей воспроизводства в масштабе общества и отдельных фирм, моделей баланса затрат и выпуска продукции моделей прогнозирования научно-технического и экономического развития). В дальнейшем в теории управления за рубежом происходит постоянный поиск новых форм и методов рационализации убавления. Так на рубеже 70-х годов была выдвинута новая четко сформулированная идея о том, что организация это открытая система, которая приспосабливается к своей весьма многообразной внешней и внутренней среде и главные причины того, что происходит внутри организации, следует искать вне ее. В 60-80 годы возникает школа, которая вновь смотрит на менеджмент как на искусство. Она получает название «школа ситуационного подхода». Ранее рассмотренные, школы основывались на определении принципов, относящихся к функциям управления. Они вместили в себя комплекс теоретических знаний о том, как должен работать руководитель, а применение этих принципов в управлении производством рассматривалось как искусство, достигаемое опытным путем. Ситуационный подход дал возможность прямо приложить науку к конкретным условиям и ситуациям. Центральным фактором ситуационного подхода является сама ситуация, т.е. комплекс обстоятельств, влияние которых на организацию в данное конкретное время самое сильное. Ситуация находится в центре внимания руководителя, что вынуждает его мыслить ситуационно. Именно это помогает руководителю выбрать тот метод управленческого воздействия, который в данной ситуации будет в наибольшей мере способствовать достижению цели организации.

  • 3140. Менеджмент как наука об управлении людьми
    Контрольная работа пополнение в коллекции 05.11.2011

    Наука управления имеет в своей основе систему базовых положений, принципов, которые присущи только ей, и при этом опирается на законы, изучаемые другими науками, связанными с управлением. Основными задачами науки управления являются изучение и практическое применение принципов развития всей совокупности управленческих целей, разработка планов создание экономических и организационных условий для эффективной деятельности трудовых коллективов. Изучение и овладевание этими закономерностями являются необходимым условием совершенствования управления общественным и частным производством, улучшение экономической инфраструктуры и подъема экономики страны. Поведение одного из основных и наиболее сложных субъектов управления-человека также строиться на определенных принципах, внутренних убеждениях, которые определяют его отношение к действительности, на нормах нравственной морали.