Менеджмент

2921. Курсовая по книге Гартона Паблисити, жми сюда!
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
Многие специалисты по PR классифицируют журналистов по опыту и стилю работы. Эти типичные описания вы можете встретить в раз
личных классификациях.
1. Хорек или Терьер. Опытные специалисты по журналистским расследованиям, которые не сдадутся, пока пахнет жареным, даже если это только в их воображении. Они пойдут дальше, и дальше, и дальше, преследуя людей, ведя охоту и придерживаясь своего курса расследования, пока не получат то, что им нужно. Иногда этот тип журналистов обвиняют в том, что они вкладывают свои слова в уста людей или составляют информацию в нужном им порядке, чтобы создать сюжет, который, по их убеждению, должен быть именно таким. Дайте им что-то, и они, возможно, оставят вас в покое. Но будьте готовы к тому, что они заподозрят скрытый смысл и проявят удивительное упорство, чтобы его прояснить.
2. Поджигатель Мостов. В отличие от журналистов, работающих профессионально, которые обычно готовы к неофициальному общению и держат статью до последнего срока, Поджигатель Мостов сделает все, чтобы сделать сенсацию или статью раньше конкурентов. Они невнимательны к контактам или личным связям, ставят карьеру и следующую публикацию на первой странице выше всего. Не доверяйте им деликатную информацию.
3. Оперившийся Птенец. Это обычно штатные журналисты, только что окончившие высшие учебные заведения или колледжи (внештатные сотрудники работают несколько лет в штате, прежде чем приступить к самостоятельной работе). Оперившиеся Птенцы, возможно, практиковались в аудиториях, но у них недостаточный опыт интервью в реальных условиях. Нередко они ограниченно понимают отрасль и темы, на которые пишут. Часто бросаются в омут с головой, заявляя о больших знаниях, чем имеют. Этот тип журналистов похож на глину в ваших руках; белый лист, на котором нужно писать, и поэтому лучше всего подходят для того, чтобы передать вашу точку зрения или рассказать о вашем продукте. Все главные редакторы когда-то были Оперившимися Птенцами, и многие из их лучших контактов те, которые помогли им в начале. Вскармливайте Оперившихся Птенцов, помогайте им, и, есть надежда, они не забудут вас позже.
4. Порченые, Отсевки. Раньше их было множество, но сейчас они редкость. Вы еще можете найти несколько наемных писак, которые хороши только первые два часа каждое утро и бесполезны в остальное время после полудня, после долгого ленча с выпивкой.
5. Берегитесь! Хотя они редко встречаются, но часто могут оказаться лучшими журналистами в округе и обдумать лучший вариант за эти самые два часа, с чем обычный журналист может не справиться и зацелый день. Часто у них изумительная память, поэтому что-то вскользь упомянутое они могут выхватить из разговора и процитировать позднее. Не надо недооценивать этот тип: они ядовиты, трудны, не заслуживают доверия; у них чудовищные предрассудки и многолетний опыт. Обращайтесь с ними осторожно.
6. Политиканы. У всех журналистов есть политическая программа, есть она и у их читателей. Любой журналист стремится защитить интересы своего целевого читателя, и если это не так явно в универсальном издании, то вполне очевидно в высококачественных отраслевых публикациях.
7. Специалисты. Это обычно журналисты, которые долгое время работали на конкретном участке, например в индустрии моды или развлечений, международного туризма или бизнеса, и знают все, что им следует знать о товарах, потребителях и участниках процессов. Вы немного можете сказать этим журналистам они, вероятно, знают больше вас. Часто с ними легче всего работать, потому что они высокие профессионалы, при условии, что вы не пытаетесь провести их. Они поймут скрытый смысл и выгоды вашего товара и, скорее всего, зададут острые вопросы по существу дела. Относитесь к ним с уважением.
8. Бывалые профессионалы. Могут быть самыми опасными журналистами из всех, потому у них есть опыт и уверенность для того, чтобы разрушить ваши усилия, утверждения и точку зрения лучшими и самыми точными аргументами. Эти проницательные, изобретательные интервьюеры, обладают таким огромным опытом по предмету обсуждения, что им крайне сложно пустить пыль в глаза или убедить в том, что есть сюжет, когда его нет. Отнеситесь к ним с уважением и спросите их мнение о вашем товаре, услуге или плане маркетинга. Они могут знать гораздо больше о ваших конкурентах, чем кто бы то ни был, поэтому рассматривайте их как уникальный источник информации.
2922. Курсовая по менеджменту
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
Если проанализировать технико-экономические показатели (приведенные таблице №1,2) использования подвижного состава и технико-экономические нормативы (таблица №3) и разработанные мероприятия в курсовом проектировании можно сделать выводы:
1. Необходимо стратегическое планирование на любом предприятие, а в настоящее время многие авто предприятия не уделяют должного внимания стратегическом планированию и тактике управления. Перспективные и текущие планы по основной деятельности разрабатывается необоснованно.
2. В курсовом проекте дано общая характеристика стратегического планирования, а также выбор стратегической альтернативы на авто предприятие.
3. Даны модели и методы прогнозирования объема спроса на грузовые перевозки, разработаны и выбраны соответствующая модель линии по методу МНК и на основе его определены прогнозные значения объема спроса на грузовые перевозки за 2001-2005гг
4. Экономический эффект использования разработанной модели при стратегическом планировании дает возможность получить валовые доход (Впр = 1336562,76 тыс.сум), расчетную прибыль Ппрпр = 83754,77 тыс.сум, резервный фонд Срезпр = 1391920 сум.
5. Описаны тактика, политика, процедура и правила управления на авто предприятий.
6. Определен объем предложения и спроса по объему перевозок грузов с целью обеспечения баланса предположения и спроса, разработаны мероприятия по повышению времени использования автомобилей в наряде.
7. Дана методика расчета производственной программы по эксплуатации подвижного состава.
8. Определены уровни основных показателей деятельности авто предприятия на планируемый год.
2923. Курсові різниці: поняття, порядок визнання та відображення в обліку
Информация пополнение в коллекции 16.04.2010
1. Закон України “Про зовнішньоекономічну діяльність” № 959-ХІІ (із змінами і доповненнями) від 16.04.91 р. // www.rada.gov.ua
2. Закон України “Про порядок здійснення розрахунків в іноземній валюті” № 185/94-ВР від 23.09.94 р. // www.rada.gov.ua
3. Закон України “Про оподаткування прибутку підприємств” № 283/97-ВР від 22.05.97 р. // www.rada.gov.ua
4. Наказ Міністерства фінансів України “Положення з бухгалтерського обліку операцій в іноземній валюті” № 29 від 14.02.96 р. // www.rada.gov.ua
5. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 9 “Запаси”, затверджено наказом Міністерства фінансів України № 246 від 20.10.1999 р. // www.rada.gov.ua
6. Положення (стандарт) бухгалтерського обліку 21 “Вплив змін валютних курсів”, затверджено наказом Міністерства фінансів України № 176 від 10.08.2000 р. // www.rada.gov.ua
7. Порядок установлення і використання офіційного обмінного курсу гривні до іноземних валют: Постанова Правління Національного банку України, № 129 від 18.03.99 р. // www.rada.gov.ua
8. Бутинець Ф.Ф. Облік і аналіз зовнішньоекономічної діяльності. Підручник для студентів вищих навчальних закладів спеціальності 7.050106 “Облік і аудит”. Житомир: ПП “Рута”, 2007. - 544 с.
9. Кадуріна Л.О., Стрєльнікова М.С. Облік зовнішньоекономічної діяльності на підприємствах України: теорія, практика, рекомендації: Навчальний посібник. К.: Центр учбової літератури, 2007. 606 с.
2924. Латеральный сдвиг: что дальше?
Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

С одной стороны, созданный нами продукт или услуга, безусловно, обладает уникальным потребительским свойством, которое и возникло благодаря имевшему место латеральному сдвигу. Собственно, это свойство нам и нужно продать. Приятно, что в данном случае мы имеем позиционирование по потребности. Это избавляет нас от необходимости конструировать искусственные эмоциональные преимущества. С другой стороны, наш продукт абсолютно не вписывается в сложившуюся в сознании потребителя систему координат. Типичные и нетипичные индивидуальности, составляющие нашу цивилизацию, принципиально не готовы к встрече с новым товаром и тем более не готовы платить за товар, преимущества которого для них не вполне очевидны. Люди, живущие в современном мире вещей, в достаточной степени <зомбированы> потоком информационных сообщений, обрушивающихся на них с экранов телевизоров, из радиоэфира, со страниц журналов и газет. Поэтому появление чуждого их устоявшейся <системе координат> элемента может быть просто проигнорировано запрограммированным на восприятие стереотипов сознанием и отторгнуто, как это происходит с инородным телом, попавшим в организм. Для того чтобы латеральный продукт был востребован, его появление на рынке должно быть подобным пушечному выстрелу, пробивающему брешь в обороне противника. Задача производителя состоит не только в том, чтобы создать эту брешь в сознании потребителя и заполнить ее информацией о собственном продукте, но и в определении места новинки в существующей системе (ломать стереотипы гораздо сложнее), и в ее надежном закреплении на этом месте. Для фирмы это не обязательно должно быть связано с большими затратами, однако здесь требуется предварительная тщательная работа команды маркетологов, результатом которой станет набор правильных действий и необходимых усилий, направленных на достижение нужных нам изменений в программе поведения потребителя.
2925. Леверидж и его роль в финансовом менеджменте
Курсовой проект пополнение в коллекции 25.12.2010

Всякое предприятие является источником риска. При этом риск возникает на основе факторов производственного и финансового характера. Эти факторы формируют расходы предприятия. Расходы производственного и финансового характера не являются взаимозаменяемыми, однако, величиной и структурой затрат производственного и финансового характера можно управлять. Это управление происходит в условиях свободы выбора источников финансирования и источников формирования затрат производственного характера. В результате использования различных источников финансирования складывается определенное соотношение между собственными и заемным капиталом, а, так как заемный капитал является платным, и по нему образуются финансовые издержки, возникает необходимость измерения влияния этих издержек на конечный результат деятельности предприятия. Поэтому финансовый леверидж характеризует влияние структуры капитала на величину прибыли предприятия, а разные способы включения кредитных издержек в себестоимость оказывают влияние на уровень чистой прибыли и чистую рентабельность собственного капитала.
2926. Легко ли получить кредит, или Мифы и действительность банковского кредитования
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Прежде всего текст бизнес-плана должно предварять краткое резюме. Именно оно становится для банкира <лакмусовой бумажкой> определяющей, достоин ли бизнес-план более тщательного рассмотрения. Наложив свой шаблон на рассматриваемое резюме, банкир сразу отправляет в мусорную корзину тот бизнес-план, который не вписывается в <прокрустово ложе> его представлений о перспективном заемщике. Резюме помогает банковскому сотруднику легко выявлять неустранимые несоответствия в ожиданиях клиента и возможностях банка (например, касающиеся суммы, процента и срока кредита). При этом экономится время как банкира, так и заемщика, у которого остается время для поиска другого источника финансирования. Важность резюме подтверждает статистика: 75-85% всех бизнес-планов выбрасывается сразу после прочтения резюме. Если же резюме бизнес-плана удовлетворяет первоначальным параметрам кредитования, то кредитные менеджеры приступают к более тщательному анализу содержимого бизнес-плана.
2927. Лекции по деловому этикету
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
В этом разделе мы рассмотрим некоторые психологические закономерности, которые следует учитывать при построении речевого поведения и сформулируем рекомендации для отдельных сложных случаев.
1. Оценочные и безоценочные высказывания. В нашей речевой культуре широко представлен стереотип оценочных высказываний, когда мы формулируем свое отношение к тому или иному факту или действию в форме оценки. Такие формулировки настолько привычны, что мы их не замечаем и с трудом можем найти другие способы выражения своих мыслей. В быту, при общении с хорошо знакомыми и дружественно настроенными по отношению к нам людьми, которые к тому же сами привыкли так строить свою речь, это обычно не вызывает осложнений. Но в деловой обстановке, особенно при наличии некоторого уровня эмоционального напряжения, использование оценочных высказываний может неблагоприятно повлиять на ситуацию, повысить эмоциональное напряжение и спровоцировать агрессивное поведение собеседника. Это связано с тем, что тот из собеседников, кто дает оценку другому, на мгновение как бы занимает позицию чуть выше собеседника, превосходя его по уровню компетентности, квалификации, интеллекта и т.д. (Кто может себе позволить давать оценку ? более умный, знающий, опытный). Бессознательно собеседник стремится выровнять положение, защищается, и эта защита может принимать самые непредсказуемые формы. Пример: оценочное высказывание: «Ты плохо написал диктант»; безоценочное высказывание: «Ты сделал в диктанте 10 ошибок». Безоценочные высказывания либо содержат описание ситуации языком фактов, либо отражают собственные эмоции по поводу случившегося.
2. Позитивные и негативные формулировки. Для того, чтобы создать у собеседника оптимистичный и конструктивный настрой, а также для того, чтобы избежать нежелательных ассоциаций, рекомендуется избегать негативных формулировок, содержащих отрицание, и заменять из позитивными. Например: вместо «Нас не устраивают некоторые пункты контракта» «Нас устраивает в контракте все, за исключением отдельных пунктов». Позитивный язык это не просто грамматическая форма, но определенная позиция, стремление во всем находить позитив, здравое зерно, приемлемый вариант.
3. Использование открытых и закрытых вопросов. Постановка вопрос является одним из ключевых моментов ведения беседы, причем вопросы различны по форме, по-разному воздействуют на собеседника и выполняют различные функции. Особое внимание следует обратить на использование открытых и закрытых вопросов. Открытые вопросы предоставляют больше свободы собеседнику при определении содержания ответа, он чувствует себя более свободно. Такие вопросы полезно использовать в начале беседы, когда важно получить как можно больше информации. Закрытые вопросы ограничивают собеседника, дают меньше информации, но она более определенна, такие вопросы повышают напряжение в разговоре, их желательно использовать ближе к концу беседы и только в том случае, когда повышение напряжения допустимо
4. Правила речевого поведения в отдельных сложных ситуациях:
5. Принесение извинений совершенно необходимо для снижения напряжения, если произошло что-то неприятное для собеседника по вашей вине или при вашем участии. Одна из наиболее приемлемых форм извинения включает Я -высказывание о чувствах (вины, сожаления, раскаяния и т.д.): «Я очень сожалею, что из-за меня ....». Многие люди испытывают трудности в ситуациях, когда следует принести извинения. Это связано с тем, что недовольство своим поступком, негативная оценка этого поступка бессознательно распространяется ими на оценку всей своей личности, что совершенно неправомерно. Все мы время от времени вольно или невольно совершаем поступки, о которых потом сожалеем, но это не уничтожает ценность каждой личности.
6. Умение критиковать и принимать критику. Критические высказывания являются неизбежным элементом делового общения, и при этом многие люди указывают на то, что именно критика со стороны других портит им настроение. Для того, чтобы научиться критиковать корректно, не вызывая негативной реакции, следует прежде всего определить цель конструктивной критики: критическое высказывание служит для улучшения положения дел и касается существа вопроса. (Неконструктивная критика имеет своей целью обвинить собеседника, показать ему, что он не прав и направлена против его личности, что никак на может способствовать взаимопониманию). Можно рекомендовать следующую структуру критического высказывания: 1) Позитивное высказывание в адрес собеседника, подчеркивающее вашу общую заинтересованность в хорошем результате 2) Описание на языке фактов того, что вас не устраивает в его действиях и почему; к каким негативным последствиям это приводит 3) Изложение желаемого образа его действий и те позитивные последствия, к которым это приведет. В случае критики особенно важно использовать безоценочные высказывания и позитивный язык, чтобы критика не задевала личность собеседника. В противном случае его первой реакцией может стать защита, что приводит к игнорированию содержания критического замечания и осложнению отношений. При выслушивании критики старайтесь отделять существо дела от переживаний, связанных с колебаниями самооценки, и находить в замечании, высказанном в любой, даже не волне корректной форме, здравое зерно.
7. Обращение с просьбой. В современном мире принято обращаться с просьбами о помощи по неформальным каналам. Для того, чтобы подобное обращение не отягощало ваших отношений с собеседником, следует соблюдать определенный баланс в получении и отдаче. Это отражено в народной мудрости в виде поговорок: «Всякие подарки требуют отдарки». В любом случае просьба не должна приобретать форму приказа, требования или указания. Чтобы этого избежать, можно использовать следующую схему высказывания: 1) Запросить разрешение обратиться к собеседнику с просьбой 2) В случае положительного ответа четко и конкретно изложить существо просьбы на языке фактов 3) Объяснить, почему вы не можете обойтись без помощи и 4) Почему обращаетесь именно к этому человеку 5) Мотивировать собеседника. Последняя часть высказывания отражает те мотивы, исходя из которых ваш собеседник рад будет помочь вам: по дружбе, в расчете на будущую помощь с вашей стороны или чтобы продемонстрировать и подтвердить свою компетентность и профессионализм. 6) Благодарность, выражаемая заранее.
8. Корректная форма отказа. Бывают случаи, когда вы вынуждены ответить отказом на обращенную к вам просьбу. Возможны два варианта отказа категорический и условный. Выбор между этими вариантами не следует делать опрометчиво, учитывая современную тенденцию к построению конструктивных отношений, сглаживанию противоречий и поиску взаимовыгодных вариантов. Категорический вариант допустим в том случае, если вам не важно, как отказ повлияет на ваши отношения. В этом случае можно использовать следующую структуру высказывания: 1) Выражение понимания того, как для собеседника важно то, о чем он просит 2) Выражение сожаления о том, что вы не можете ему помочь и объяснение обстоятельств, обусловивших отказ. В тех случаях, когда важно не испортить отношений, лучше использовать схему условного отказа: 1) Выражение понимания того, как для собеседника важно то, о чем он просит 2) Выражение условного согласия, то есть согласия помочь ему при выполнении определенных условий, которые должны быть аргументированы. На этом этапе возможно обсуждение выдвинутых вами условий, их корректировка, или видоизменение просьбы вашим собеседником. Если удалось найти взаимоприемлемый вариант, то условность согласия снимается, если не удалось, то 3) Выражение сожаления о том, что вы не можете ему помочь. В этом случае объяснение обстоятельств, обусловивших отказ излишне, это ясно и так. 4) Заверение в своей готовности в будущем помочь ему, если у вас будет такая возможность
9. Выражение своего несогласия строится в том же ключе, что и критическое замечание и отказ в просьбе. При этом важно, чтобы несогласие с собеседником не было воспринято им как проявление враждебности или игнорирования. В ряде случаев можно использовать прием аргументации типа «Да, .... но ....» (см. ниже техники аргументации)
10. Выражение одобрения и комплимент (положительное высказывание в адрес собеседника) также является важным элементом делового общения, помогая расположить к себе собеседника, снизить напряженность в разговоре, проявить свое уважение и благодарность. Для того, чтобы подобные высказывания были корректными и лучше воспринимались собеседником, они 1) не должны носить характер лести и 2) не должны выглядеть как оценки (что нарушает равенство и позволяет одному на некоторое мгновение подняться над другим). Лучше всего использовать форму «Я послания»: я много о Вас слышал, для меня большая честь ..., я очень рад ..., и т.д.
2928. Лекции по управлению персоналом
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
Необходимо учитывать - человек должен определиться в выборе средств, необходимых для продвижения по служебной лестнице (тренинг, обучение), в зависимости от желаний и возможности. Организация должна определить свои потребности и возможности в сфере планирования карьеры. Чтобы эти возможности оценить, существуют различные методы, способы, например: к числу методов оценки самого человека относятся следующие наиболее распространенные в практике. Методы сопряжены с обращением в сфере услуг за карьерами:
1. Индивидуальное консультирование (тесты, интервью, собеседование), затем осуществляется последовательная проработка совместно консультанта с работником различных вариантов карьеры. Этот подход довольно дорогой, его применяют к работникам с большим стажем.
2. Групповая сессия более дешевый способ, рассчитан на работу с группой, более дешевый.
3. Различные формы самооценки. Самый дешевый с точки зрения экономических затрат. Используется чаще всего как дополнительный способ, средство оценки самокритичности.
4. Консультирование (не только человека, но и организации) менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем. Менеджеры по персоналу знают коллектив, обладают навыками оценки, умеют корректировать работу как руководителя, так и подчиненного.
5. Реализация через оценочные центры, формирование базы для развития карьеры. В этих центрах обычно проводится оценка слабых и сильных сторон в определенных областях: область с анализом проблемы, с одной стороны область коммуникаций, с другой стороны область целей, принятия решений, а именно владение современными методами теории и практики, с разрешением конфликтов, в области обучения мотивации работников, в области сферы контроля за работниками, область связанная с рациональным использованием времени. Центры помогают каждому работнику сформулировать реалистические цели и помогают ему выдвинуть свои задачи и цели продвижения. Эти центры дорогие, туда обращаются чаще управленцы.
6. Метод перспективной профессиональной поддержки. Он сочетает в себе индивидуальное конструирование и экономическое групповое. Состоит из трех этапов:
7. Консультант проводит семинар для группы или телефонное собеседование (по времени около полвины дня). Как правило связан с ознакомлением по направлениям, объясняется суть и содержание развития карьеры, цели стоящие в рамках планирования, эффективность, именно роль конкретного работника в развитии карьеры.
8. Тестирование, тесты самооценки с вопросами и вариантами ответов. Первый тест по оценке личных и деловых качеств для выявления положительных и отрицательных сторон в сфере принятия решений, преодоления стрессов, в сфере определения сильных и слабых сторон, связанных с лидерством, творчество. Второй тест с профессиональной оценкой, выяснить в профессиональном плане склонности работника.
9. Консультант проводит анализ результатов предварительных этапов и дает ответ по каждому работнику. В этом ответе излагается характеристика профессиональных знаний, умений, мотивация этому человеку, интерес к сфере работы и служебного роста и соответствие этого интереса деловым качествам. Возможные варианты карьеры, даются рекомендации.
2929. Лидер в моем представлении
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

Первым из коммерческих банков провозгласил магистральным направлением работы обслуживание населения.
Первым установил банкоматы общего пользования.
Первым начал обслуживать клиентов в режиме реального времени.
СБС первому удалось получить кредит за рубежом без гарантий государства, доказав тем самым, что иностранные партнеры доверяют надежным и стабильным коммерческим структурам.
СБС опередил своих конкурентов и в создании дочерних банков в Европе, открыв в 1995 году в Голландии "Столичный Банк Интернэшнл".
К 1996 году стало очевидно, что в стране начала открываться перспектива масштабной работы с реальным сектором экономики. Оценив свои силы, взвесив все за и против, СБС определил одним из своих стратегических приоритетов аграрный сектор страны. Поэтому, когда попавший в тяжелое финансовое положение Агропромбанк начал искать пути выхода из кризиса, СБС пришел к нему на помощь.
В результате, в конце 1996 года, после победы в конкурсе на право финансового оздоровления Агропромбанка, СБС приобрел контрольный пакет акций этого коммерческого банка, получив тем самым в свое распоряжение филиальную сеть, по масштабам сопоставимую разве что с сетью Сбербанка, уникальную в своем роде по специализации - кредитующую агропромышленный комплекс России.
Таким образом, в январе 1997 года на финансовом рынке страны появилась Банковская Группа СБС-АГРО, объединившая в себе универсальность современного розничного банка и аграрные приоритеты.
На протяжении многих столетий Россия была страной исключительно крестьянской. Поэтому история развития российских кредитных учреждений во многом была связана с селом, с землей - основой богатства страны.
В середине 80-х начался поиск более интенсивных путей развития экономики. В стране предпринимается попытка реорганизации и банковской системы. Началась реорганизация действующих и образование новых спецбанков. В январе 1988 года приступил к операциям Агропромбанк СССР, который в разные годы возглавляли Александр Александрович Обозинцев, Николай Петрович Лихачев и Юрий Владимирович Трушин.
К началу 1996 года Агропромбанк, поменяв несколько раз свое название (Агропромбанк СССР - АКБ Агропромбанк - АКБ Россельхозбанк - АКБ Агропромбанк), превратившись из государственного в акционерный (доля государства в капитале АПБ упала за годы его существования со 100% до 2,2%), пришел в плачевном состоянии. Все попытки "кабинетов реформ", начиная с 1992 года, решить проблемы сельского хозяйства, в том числе и обеспечение сельскохозяйственного производства финансами и кредитами, не принесли результатов. Вопрос в 1996 году стоял о банкротстве Агропромбанка, кризисе национальной системы кредитования агропромышленного комплекса России.
2930. Лидер и его команда
Курсовой проект пополнение в коллекции 24.11.2006
1. Альтманн Г.Х. Звёздные часы лидерства. Лучшие стратегии управления в мировой истории. - Пер. с нем. - М.: АО "Интерэкспорт", 1999. - 272 с.
2. Макиавелли Н. Государь. - М.: Планета, 1990.
3. Тичи Н., Диванна М.А. Лидеры реорганизации (Из опыта американских корпораций). - Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990. - 204 с.
4. Зуб А.Т., Смирнов С.Г. Лидерство в менеджменте // Воскресенье. ЗАО «Принт - Ателье». М., 1999. - 212 с.
5. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - Книга 1. - Пер. с англ. //Тольятти.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998 - 332 с.
6. Конти Т. Самооценка в организациях. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2000. - 328 с.
7. Адлер Ю., Моховикова Л. Должна ли страна быть бедной? // Тольятти.: ПП «Современник», 1998 - 112 с.
8. Друкер П. Эффективное управление. - Пер. с англ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998. - 288 с.
9. Kondo Yoshio. Participation and Leadership. - Proceedings 44th EOQ Congress, Vol. 2. - Budapest. - 2000. - P. 110-117.
10. Сенге П. «Как научиться изменяться» интервью с Аланом Вебером. - Искусство управления, март 2000. - С. 6-20.
11. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. - Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1987. - 272 с.
12. Эллиот Жак. Лидерство в менеджменте: ключ к хорошей организации. Хрестоматия «Управление Обучением» // The Open University. МИМ «ЛИНК», 1994
13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. // Дело, М., 1998 - 542 с.
14. Трайбус М. Вирусная теория менеджмента. - Пер. с англ. - М.: РИА «Стандарты и качество», 1997. - 27 с.
15. Словарь практического психолога. Сост. С.Ю. Головин //. Минск.: Харвест, 1998.
16. Малюта А.Н. Инвариантное моделирование. Курс лекций //. ЦГИ «Северная звезда», Чернигов, 1999.
17. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации // Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 1999 - 406 с.
18. Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. «Учебники XXI века». Ростов н/Д: «Феникс», 2001. 512 с.
19. Трошин А. И. Экономика и коммерция. - Электронная техника, серия 9, вып. 4, 1995. - С. 135-140.
20. «Управление персоналом» №1, 2002. Ключ к эффективному менеджменту управлять ожиданиями персонала. Интервью с Гарри Кэмпом.
21. «Управление персоналом» №11, 2001. Лидер определяет в бизнесе моду.
22. Edgeman Rick L. Principle - centered leadership and core value development // The TQM Magazine. Vol.10, N3, 1998, pp.190-193.
23. Horner Melissa. Leadership theory: past, present and future // Team Professional Management, Vol.3, N4, , pp.270-287
24. Juran J. M. Juran on leadership for quality. An executive handbook. - New York, N.Y.: Free Press. - 1989. - 376 pp.
25. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_1394/
26. http://www.e-xecutive.ru/publications/aspects/article_848
27. http://www.hrm.ru/db/hrm/8E1D7455249C718EC3256B130054583F/print/1/category.html
28. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article_1518/
29. http://www.e-xecutive.ru/print/publications/aspects/article 770/
30. http://www.hrm.ru/db/hrm/4B64B41B9C416807C3256AAB00420EF6/print/1/category.html
2931. Лидерские качества
Контрольная работа пополнение в коллекции 03.12.2010

Ум. Некоторые исследователи указывают в качестве необходимого лидерского качества интеллект, однако когда мы говорим об уме, мы подразумеваем нечто большее, чем просто интеллект. Хотя вряд ли кто-нибудь будет спорить, что наличие интеллекта, по крайней мере, не ниже среднего уровня, для лидера необходимо. Когда мы говорим об уме, мы подразумеваем и развитую интуицию, проницательность. В последнее время в обиход ученых также вошел термин «эмоциональный интеллект», который подразумевает умение сопереживать, а, кроме того, адекватно выражать свои эмоции. Таким образом, когда мы говорим об уме, мы подразумеваем интегральное понятие, включающее и интеллектуальную и интуитивную, а также эмоциональную составляющие.
2932. Лидерство без творчества... Возможно ли это?
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

- Прежде всего давайте поясним, что мы имеем в виду, когда говорим о лидере. Лидер это не всегда руководитель, как это привыкли видеть в России. Он может занимать определенную должность, но чтобы быть лидером, недостаточно просто быть на позиции лидера. Нужно иметь определенные качества: лидеры должны быть гибкими в общении и поведении, а без творческого подхода это невозможно; им нужно уметь применять разные стили лидерства в разных обстоятельствах, а это тоже своего рода искусство. Когда компания стабильна, не стремится к развитию и ничего неожиданного с ней не происходит, можно занимать лидирующую позицию, и не иметь воображения, потому что с ординарными ситуациями легко справиться одним и тем же привычным способом. Но если контекст, обстановка и сама компания меняются, то для того, чтобы реагировать на эти изменения, нужен творческий подход. Зачастую лидер видит, что возможно и необходимо сделать для достижения цели; но он настолько погружен в идею, что нередко окружающие, которые не успевают за ходом его мысли, становятся помехой на его пути. Очень важно, чтобы он научился делиться своим видением с окружающими, чтобы люди вдохновлялись и поддерживали его. Так он не просто будет лидером, но и создаст лидеров в своем окружении.
2933. Лидерство в менеджменте
Информация пополнение в коллекции 12.01.2009
Определим следующие три типа руководства:
- Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.
- Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.
- Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.
2934. Лидерство в менеджменте: стиль, ситуация и эффективность на примере турфирмы "Транс-Тур"
Дипломная работа пополнение в коллекции 14.11.2011

РуководителиДеловые качестваОпределение качестваВысший уровень компетентностиОбщее видение ситуации Осведомленность о внешней обстановкеРазвитие общего видения в организации, обеспечение широкой поддержки в проведении организационных изменений; Информированность о законах, политике и политиках, административных приоритетах, тенденциях, специальных интересах; понимание внешнего воздействия отдельных лиц и документов; широкое использование информации при принятии решений. Средний уровень компетентностиТворческое мышление Планирование и оценка результатов Ориентация на потребителей Управленческий контроль и интеграция Финансовое управление Управление технологиямиРазвитая интуиция и умение решать проблемы; поощрение инновационной активности у других; Определение политики, основных направлений развития, панов и приоритетов; изыскание необходимых ресурсов; планирование и координация действий с другими; оценка прогресса и результатов деятельности; повышение эффективности организации; Активное изучение потребителей, удовлетворение их запросов, постоянный поиск путей совершенствования услуг, продуктов процессов; Обеспечение интеграции организационных процессов, содействие эффективной работе; Подготовка и утверждение бюджета, контроль расходов, управление договорами и заявками; Содействие персоналу в получении информации о новых технологиях, применение новых технологий для нужд организации, обучение персонала; Нижний уровень компетентностиУправление многообразной рабочей силой Управление конфликтами Влияние и ведение переговоров Формирование командыПризнание важности культурных, ценностных, этнических, половых и других индивидуальных различий, содействие занятости и развитие возможностей для такой рабочей силы; Предупреждение или разрешение противостояния, несогласия и споров в конструктивной манере; Получение информации об отдельных сотрудниках и основных группах, тесная связь с ними, использование переговоров, убеждений и власти для достижения целей Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и согласия в группе на основе консенсуса; Основы компетенцииУстные коммуникации Письменные коммуникации Решение проблем Лидерство Навыки межличностных отношений Самоуправление Гибкость Решительность Техническая компетентностьУмение слушать других; делать ясные и эффективные устные сообщения для отдельных сотрудников и групп; Эффективные коммуникации, понимание и критическое восприятие письменных сообщений; Выявление и формулирование проблем, анализ соответствующей информации, поиск альтернатив и планирование мер по решению проблем; Демонстрация и поощрение высоких стандартов поведения, приспособление стиля управления к ситуации и людям, умение мотивировать и руководить ими; Понимание и соответствующее реагирование на потребности, чувства, способности и интересы других, обеспечение обратной связи и беспристрастная оценка людей; Реалистическая оценка собственных достоинств, слабостей, влияния на других; обеспечение обратной связи; постоянная работа по достижению цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, эффективное управление собственным временем; Приспособление к изменениям в рабочей среде организации, эффективная борьба со стрессами; Активные действия и готовность к риску, когда это необходимо; принятие трудных решений в сложных ситуациях; Демонстрирование высокого умения и понимание его значения в сферах ответственности.
2935. Лидерство в организациях торговли и питания
Курсовой проект пополнение в коллекции 21.07.2007
Вопросы:
1. Я давал бы подчинённым нужные поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их выполнении будут критиковать меня.
2. У меня всегда много идей и планов.
3. Я прислушиваюсь к замечаниям других.
4. Мне в основном удаётся привести логически правильные аргументы при обсуждении.
5. Я настраиваю сотрудников на то чтобы, они решали свои задачи самостоятельно
6. Если меня критикуют, то я защищаюсь несмотря ни на что.
7. Когда другие приводят свои доводы, я всегда прислушиваюсь.
8. Для того чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.
9. Свои ошибки я по большей части признаю.
10. Я предлагаю альтернативы к предложениям других.
11. Защищаю тех, у кого трудности.
12. высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.
13. Мой энтузиазм заразителен.
14. Я принимаю во внимание точку зрения других.
15. Обычно я настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.
16. Я с пониманием выслушиваю и агрессивно высказываемые аргументы.
17. Я ясно выражаю свои мысли.
18. Я всегда признаюсь в том, что не всё знаю.
19. Энергично высказываю свои взгляды.
20. Я стараюсь развивать чужие мысли так, как будто они были моими.
21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контр аргументы.
22. Я помогаю другим советом, как организовать свой труд.
23. увлекаясь своими проектами, я обычно не беспокоюсь о чужих работах.
24. я прислушиваюсь и к тем, кто имеет точку зрения, отличающуюся от моей собственной.
25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то я не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.
26. Использую все средства, чтобы заставить согласится со мной.
27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.
28. Я всегда нахожу, как облегчить другим поддержку моих проектов.
29. Я понимаю чувства других людей.
30. Я больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю чужие.
31. Прежде чем защищаться, я всегда выслушиваю критику.
32. Излагаю свои мысли системно.
33. Я помогаю другим получить слово.
34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих спорах.
35. Я меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.
36. Как правило, я некого не перебиваю.
37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения.
38. Я трачу много энергии на то, чтобы убедить других, как им нужно правильно поступать.
39. Выступаю эмоционально, чтобы вдохновить людей на работу.
40. Стремлюсь, чтобы при подведении итогов были активны и те, которые очень редко просят слова.
2936. Лидерство в управлении
Информация пополнение в коллекции 08.12.2011

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты. В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий. Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу. Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него - поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы. Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, - и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.
2937. Лидерство в управлении организацией
Информация пополнение в коллекции 13.06.2010
1. Балабанов А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент. Теория и практика.- С.-Пб.: Питер, 2000.
2. Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт. Новосибирск: Наука, Сибирское отделение, 1989. 190с.
3. Брэддик У. Менеджмент в организации. М.: “ИНФРА - М”, 1997.- 344 с.
4. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник 3-е издание. М.: Гардарика, 1998. 528 с.
5. Виханский О.Н. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник для студ вузов. 2-е издание перераб и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
7. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Питер, 2001 832 с.
8. Зигерт В., Ланч Л. Руководитель без конфликтов. Сокр. Перевод с немецкого. Научн. ред. и авторское предложение А.А. Журавлев. М. : - Экономика .1990 335с.
9. Ладанов И.Д. Практический менеджмент (Психотехника управления и самотренировки). М.: “Элник”, 1995. 496с.
10. Менеджмент организации. Учебное пособие ( Румянцева З.П. и др.) М. : “Инфра М”, 1997.- 432с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992 702с.
12. Методическое пособие по применению методов активного обучения. Части 1, 2. Л.:АРИСИМ, 1991. 28 с. (часть 1), 68 с. (часть 2).
13. Некрасов В.И., Леонов Н.И. Управление конфликтами: теория и практика взаимодействия. Ижевск: Изд-во Удм. Ун-та, 1993. 40с.
14. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт Франклин Хедоури (перевод с англ.) М.: Дело 1992 702 с.
15. Разу М.Л., Якутин Ю.В. Организация менеджмента. М.: АКДИ “Экономика и жизнь”, 1994. 96с.
16. Самоукин А.И., Шишов А.Л. Теория и практика бизнеса: Учебно- практическое пособие. М.: Русская Деловая Литература, 1997. 320 с.
17. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. М.: Интел-синтез, 1994. 196 с.
18. Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. / Под.ред. Зайцева Л.Г., Соколовой М.И. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998
19. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е издание перераб. и доп. М.: ИНФРА М., 2001.
2938. Лидерство и власть в организации
Курсовой проект пополнение в коллекции 11.05.2008
2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако её применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководи тель должен хорошо знать потребности подчинённых, а они могут сильно различаться у разных работников.
1. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято, сложилось исторически. [3] Также эта форма власти называется административной. Она существует как в государственных, так и в негосударственных организациях главное здесь, чтобы их деятельность официально регламентировалась.[8]
2. Экспертная власть. Подчинённый верит в руководителя и ценность его знаний. Подчинённый убеждён, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребности.
3. Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма это власть, построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. [3] Харизма это привлекательность для окружающих тех или иных черт человека или его в целом. Ради возможности получить одобрение такого человека, быть рядом с ним, они готовы признать его власть. [8] Подчинённый выполняет требования и распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен иметь хорошие риторические способности, уметь хорошо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик. Если подчинённые видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно. Однако на практике такая власть очень непрочна, поскольку основывается на эмоциях, которые, как известно, очень переменчивы.[3]
2939. Лидерство и его теоретическое обоснование в системе управления персоналом на предприятии
Курсовой проект пополнение в коллекции 04.02.2011

К физическим относят такие качества человека, как рост, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличием этих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем средний человек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером. Примеры Наполеона, Ленина, Гитлера, Сталина, Ганди подтверждают факт того, что индивиды с отклонениями в меньшую сторону могут вырасти до размеров очень влиятельных фигур мировой истории. Те, кто еще верит в приоритет физиологических качеств, полагаются в своем суждении в значительной мере на использование силы в занятии лидерской позиции, что, как уже отмечалось, не является характерным для эффективного лидерства. Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы. Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного списка этих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикой своей связи с лидерством. Это позволяет сделать вывод, что дело обстоит не так просто и что нельзя в полной мере и непосредственным образом полагаться на приведенные в табл. 1 черты характера личности при выявлении лидера в организации.
2940. Лидерство и руководство в организации
Информация пополнение в коллекции 12.03.2010

Общие психологические характеристики руководителяОтношение к подчиненнымХарактеристики групповых отношенийI. Авторитарный стильРуководитель часто хмур, озабочен, предельно раздражен, резок с людьми. Около 90% его действий состоит из команд и приказовОфициальность в общении. Не склонен считаться с мнением другихОтсутствие доверительности, враждебность, повышенная конфликтностьII. Демократический стильРуководитель активен, ровен в общении, самокритиченГлавная черта постоянный контакт с людьми. Склонность к делегированию власти. Поощрение самостоятельностиМинимум агрессивность друг к другу, дружелюбие, отсутствие конфликтов, поощрения творчестваIII. Либеральный (попустительский, анархический) стильНедостаточно активен, боится конфликтов, стремится к безответственностиПанибратство в отношениях, согласия с мнением подчиненных. Обязанности в группе не распределены. Оценка деятельности людей основана на стихийностиСостояние неуверенности, отсутствие целеустремленности, плывет по течению, могут возникать неожиданные ситуации и конфликты

Blog

Менеджмент