Geum.ru

Менеджмент

  • 2761. Конфликты в менеджменте
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

  • 2762. Конфликты в менеджменте, управление социально-психологическим климатом на предприятии
    Курсовой проект пополнение в коллекции 02.04.2010

    Наблюдения и исследования позволяют выделить шесть основных групп факторов, определяющих состояние социально-психологического климата:

    1. Служебно-функциональные факторы (условия труда и оборудование рабочих мест; обеспеченность труда техникой, связью, защитными средствами и т.п.; организация труда, режим труда и отдыха, график работы и т.п.; обоснованность и четкость распределения функций между работниками; функциональная определенность структуры деятельности каждого сотрудника, четкость его обязанностей, прав и ответственности; отношение руководства к вопросам организации труда работников и др.).
    2. Экономические факторы (система оплаты труда; своевременность получения денежного содержания; установление границ окладов в соответствии с затратами труда; справедливое (или несправедливое) распределение материальных вознаграждений; льготы, премии, надбавки и т.д.).
    3. Управленческие факторы (стиль и методы управления персоналом; отношение руководителей к работникам; сплоченность управленческого звена; преемственность в оценке и выборе способов воздействия на подчиненных; социальная дистанция между руководителями и подчиненными; этика взаимодействия управленческого и исполнительного звена и др.).
    4. Психологические факторы (взаимоотношения работников между собой; степень социально-психологической совместимости; уровень конфликтности; состояние взаимодействия между подразделениями; взаимоотношения сотрудников с непосредственным руководителем; групповое мнение, нормы и традиции поведения; характер восприятия и оценки работниками друг друга и т.д.).
    5. Факторы профессионально-квалификационной характеристики персонала (численность персонала; укомплектованность личного состава; соответствие квалификации персонала выполняемой деятельности; обеспечение адаптации и вхождение в должность; перспектива повышения квалификации; перспектива служебного роста и карьеры; обоснованность подбора и расстановки персонала и др.).
    6. Правовые факторы (оптимальность и непротиворечивость правовых актов, регулирующих профессиональную деятельность; соответствие правовых актов требованиям современной деятельности; наличие по каждой должности должностной инструкции с указанием объема обязанностей, прав и ответственности; форма и содержание правовых актов; удобство в их применении и т.д.).
  • 2763. Конфликты в ОАО "СКБ-банк" п. Рефтинский
    Отчет по практике пополнение в коллекции 24.05.2012

    %c2%bb%20%d0%bd%d0%b0%d1%87%d0%b0%d0%bb%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0%d1%82%d1%8c%20%d0%b2%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%b5%d0%bb%d0%ba%d0%b5%20%d0%a0%d0%b5%d1%84%d1%82%d0%b8%d0%bd%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9%20(%d0%a1%d0%b2%d0%b5%d1%80%d0%b4%d0%bb%d0%be%d0%b2%d1%81%d0%ba%d0%b0%d1%8f%20%d0%be%d0%b1%d0%bb%d0%b0%d1%81%d1%82%d1%8c).%20%d0%a0%d0%b0%d1%81%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b6%d0%b5%d0%bd%d0%be%20%d0%bd%d0%be%d0%b2%d0%be%d0%b5%20%d0%bf%d0%be%d0%b4%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%b1%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b0%20%d0%b2%20%d1%81%d0%b0%d0%bc%d0%be%d0%bc%20%d1%86%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%80%d0%b5%20%d0%bd%d0%b0%d1%81%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%bd%d0%be%d0%b3%d0%be%20%d0%bf%d1%83%d0%bd%d0%ba%d1%82%d0%b0%20%d0%bf%d0%be%20%d0%b0%d0%b4%d1%80%d0%b5%d1%81%d1%83%20%d1%83%d0%bb.%20%d0%9c%d0%be%d0%bb%d0%be%d0%b4%d0%b5%d0%b6%d0%bd%d0%b0%d1%8f,%204.%20%d0%94%d0%be%d0%bf%d0%be%d0%bb%d0%bd%d0%b8%d1%82%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d1%8b%d0%b9%20%d0%be%d1%84%d0%b8%d1%81%20%c2%ab%d0%a0%d0%b5%d1%84%d1%82%d0%b8%d0%bd%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9%c2%bb%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bb%d0%b0%d0%b3%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d0%b2%d1%81%d0%b5%20%d0%b2%d0%b8%d0%b4%d1%8b%20%d0%b1%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%be%d0%b2%d1%81%d0%ba%d0%b8%d1%85%20%d1%83%d1%81%d0%bb%d1%83%d0%b3%20%d0%ba%d0%b0%d0%ba%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d1%87%d0%b0%d1%81%d1%82%d0%bd%d1%8b%d1%85,%20%d1%82%d0%b0%d0%ba%20%d0%b8%20%d0%b4%d0%bb%d1%8f%20%d0%ba%d0%be%d1%80%d0%bf%d0%be%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d1%85%20%d0%ba%d0%bb%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d0%be%d0%b2.%20%d0%9f%d0%be%d0%b4%d1%80%d0%b0%d0%b7%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%9e%d0%90%d0%9e%20%c2%ab%d0%a1%d0%9a%d0%91-%d0%b1%d0%b0%d0%bd%d0%ba%d0%b0%c2%bb%20%d0%b2%20%d0%bf%d0%be%d1%81%d0%b5%d0%bb%d0%ba%d0%b5%20%d0%a0%d0%b5%d1%84%d1%82%d0%b8%d0%bd%d1%81%d0%ba%d0%b8%d0%b9%20%d1%80%d0%b0%d0%b1%d0%be%d1%82%d0%b0%d0%b5%d1%82%20%d1%81%20%d0%bd%d0%b0%d1%81%d0%b5%d0%bb%d0%b5%d0%bd%d0%b8%d0%b5%d0%bc%20%d1%81%20%d0%bf%d0%be%d0%bd%d0%b5%d0%b4%d0%b5%d0%bb%d1%8c%d0%bd%d0%b8%d0%ba%d0%b0%20%d0%bf%d0%be%20%d0%bf%d1%8f%d1%82%d0%bd%d0%b8%d1%86%d1%83%20%d1%81%209.00%20%d0%b4%d0%be%2019.00%20%d0%b1%d0%b5%d0%b7%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b5%d1%80%d1%8b%d0%b2%d0%be%d0%b2,%20%d0%b2%20%d1%81%d1%83%d0%b1%d0%b1%d0%be%d1%82%d1%83%20%d0%b8%20%d0%b2%d0%be%d1%81%d0%ba%d1%80%d0%b5%d1%81%d0%b5%d0%bd%d1%8c%d0%b5%20-%20%d1%81%209.00%20%d0%b4%d0%be%2016.00.%20%d0%9a%d0%be%d1%80%d0%bf%d0%be%d1%80%d0%b0%d1%82%d0%b8%d0%b2%d0%bd%d1%8b%d0%b5%20%d0%ba%d0%bb%d0%b8%d0%b5%d0%bd%d1%82%d1%8b%20%d0%b8%20%d0%bf%d1%80%d0%b5%d0%b4%d0%bf%d1%80%d0%b8%d0%bd%d0%b8%d0%bc%d0%b0%d1%82%d0%b5%d0%bb%d0%b8%20<http://www.klerk.ru/bank/news/64596/>%20%d0%be%d0%b1%d1%81%d0%bb%d1%83%d0%b6%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d1%8e%d1%82%d1%81%d1%8f%20%d0%b2%20%d0%b1%d1%83%d0%b4%d0%bd%d0%b8%d0%b5%20%d0%b4%d0%bd%d0%b8%20%d1%81%209.00%20%d0%b4%d0%be%2016.00,%20%d0%b1%d0%b5%d0%b7%20%d0%bf%d0%b5%d1%80%d0%b5%d1%80%d1%8b%d0%b2%d0%b0.%20">.12.06 офис ОАО «СКБ-банка <http://www.klerk.ru/bank/news/64596/>» начал работать в поселке Рефтинский (Свердловская область). Расположено новое подразделение банка в самом центре населенного пункта по адресу ул. Молодежная, 4. Дополнительный офис «Рефтинский» предлагает все виды банковских услуг как для частных, так и для корпоративных клиентов. Подразделение ОАО «СКБ-банка» в поселке Рефтинский работает с населением с понедельника по пятницу с 9.00 до 19.00 без перерывов, в субботу и воскресенье - с 9.00 до 16.00. Корпоративные клиенты и предприниматели <http://www.klerk.ru/bank/news/64596/> обслуживаются в будние дни с 9.00 до 16.00, без перерыва.

  • 2764. Конфликты в организации и методы их разрешения
    Курсовой проект пополнение в коллекции 14.11.2010

    Для того чтобы в компании были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы следующие мероприятия:

    1. Налаживание контакта между коллективом и руководством. Стремление руководство к диалогу со своими подчинёнными. Руководство должно добиться доверия трудового коллектива.
    2. Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.
    3. Для того чтобы, не было опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины, есть смысл ввести положение о штрафах и наказаниях за нарушение трудовой дисциплины.
    4. Должна быть усовершенствована система подбора персонала. Самый оптимальный вариант- ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.
    5. Необходимо выделить средства и организовать рабочие места сотрудников, обеспечить их необходимой техникой. Если же компания не готова выделять средства для организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели часы пользования компьютерами среди сотрудников. Незанятых сотрудников отпускать раньше домой, чтобы все не толпились в маленьком помещении, и не возникало нервозной остановки.
    6. Должна быть организована система мониторинга рынка, на котором работает компания. Или же принят специальный человек, который будет отслеживать изменения на этом рынке. Это позволит предотвратить внезапные изменения, связанные с экономическими потрясениями.
    7. Несомненно, что должна быть пересмотрена существующая система оплата труда.
    8. Повышать уровень мотивации персонала, путём разработки системы премий и поощрений, а также предоставлением работника возможности продвижения по карьерной лестнице и повышения профессиональных навыков.
    9. Обязательным мероприятием является поднятие корпоративного духа.
  • 2765. Конфликты в организации и способы их разрешения
    Контрольная работа пополнение в коллекции 26.06.2010

    Типы конфликтовПричины конфликтовМетоды разрешения конфликтовВнутриличностныйНесовпадение внешних требований и внутренних позиций, несовпадение между различного рода интересамиВыход из состояния дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведение и через получение большего количества информации о проблемеМежличностныйСтолкновение интересов (несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей)Разрешение конфликта силой; разрешение конфликта через сотрудничество (учет интересов каждой стороны); уход от конфликта (отсутствие личной настойчивости и желания кооперироваться), стиль компромисса (умеренно учитываются интересы каждой стороны, быстрое разрешение конфликта)ВнутригрупповойНесовпадение норм поведения (смена руководства, появление неформального лидера)ВнутриорганизационныйБорьба за сферы влияния в рамках организации

  • 2766. Конфликты в организациях: источники, структура, методы разрешения
    Контрольная работа пополнение в коллекции 24.04.2012

    Данная курсовая работа показала всё многообразие типов конфликтов и множество причин их возникновения. Поэтому для принятия правильного метода решения конфликта необходимо детальное изучение всех его составляющих. А это невозможно без осознания того, что конфликт - это не только выяснение отношений или выказывание недовольства, но и серьёзная проблема, которая может повлечь за собой ряд негативных последствий. Однако конфликт порождает и позитивные последствия: конфликт помогает прояснить проблему; конфликт усиливает способность организации к изменениям; конфликты могут усиливать мораль, углубляя и обогащая взаимоотношения между людьми; конфликты делают жизнь более интересной, пробуждают любознательность и стимулируют развитие; конфликты могут способствовать самостоятельному повышению уровня квалификации и знаний; конфликты повышают качество принимаемых решений; конфликты способствуют производству новых созидательных идей; конфликты помогают понять людям, кто они есть на самом деле.

  • 2767. Конфликты в сервисных организациях: источники и пути решения
    Информация пополнение в коллекции 08.04.2010

    В сервисных организациях / подразделениях, таким образом, в отличие от промышленных компаний, где взаимодействие с клиентами является, как правило, внешним по отношению к организации, все основные бизнес-процессы направлены на оказание услуг клиентам. При этом, как наглядно демонстрирует модель сервисной системы (см. рис. 1), клиент является полноправным участником процесса оказания услуги, поэтому он будет рассматриваться нами в качестве одного из важнейших субъектов конфликтов. Другим субъектом конфликтов в сервисных организациях, как, собственно, и в промышленных, выступает персонал организации, причем здесь необходимо различать сотрудников бэки фронт-офиса (контактный персонал). Контактный персонал - категория сотрудников, присущая именно организациям сферы услуг. Как правило, работники предприятий, производящих осязаемые продукты, остаются для потребителей инкогнито. Их внешний вид, поведение, манера разговаривать, проявление доброжелательности или раздражения, внимания или безразличия не оказывают ни на производственный процесс, ни на оценку потребителями производимых продуктов практически никакого влияния. Между тем роль, которую сотрудники фронт-офиса играют при предоставлении услуг, может быть определена для сервисных организаций как решающая, причем и на стратегическом, и на операционном уровне. Именно контактный персонал, аккумулируя фактические данные о востребованных или, напротив, не пользующихся спросом услугах и формируя представление о мотивах поведения клиентов, является бесценным источником информации при разработке или корректировке стратегии организации. Кроме этого, контактный персонал может рекомендовать ту или иную услугу, существенно влияя на выбор клиентов и, соответственно, в какой-то мере управляя спросом. Сотрудники фронт-офиса способны превратить процесс обслуживания в увлекательное шоу или, напротив, в затяжную нудную процедуру, вызывающую негативные эмоции, определяя таким образом стремление клиентов к повторному потреблению или желание отказаться от услуг данного сервисного производителя. Сотрудники бэк-офиса, которые также могут выступать в качестве субъектов конфликта, непосредственно не контактируют с клиентами, однако принимают участие в создании потребительской ценности, оказывая значимое воздействие на восприятие потребителями качества предоставляемых организацией услуг, их удовлетворение и желание повторного потребления. Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что этимология возникновения, типология и протекание конфликтов в сервисных и промышленных организациях существенно различаются. Соответственно, «сервисные» конфликты требуют специфических способов устранения, что является основной предпосылкой нашей работы.

  • 2768. Конфликты в сфере сервиса: их влияние на конкурентоспособность предприятия сервиса (на примере Службы Организации Пассажирских Перевозок ФГУП "ГТК "Россия")
    Дипломная работа пополнение в коллекции 23.07.2012

    При продаже услуги возникает личный контакт между продавцом и клиентом. При продаже товара производящая организация может и не иметь контакта с покупателем, переложив функцию продажи товара. Данное отличие требует особых навыков персонала предприятия работающего в сфере услуг, в особенности, если услуга оказывается в сфере образования. В этом случае целесообразно применить понятие конкурентоспособности персонала. Сами конкурентные преимущества определяются внешними или внутренними условиями. Внутренние конкурентные преимущества персонала подразделяются на наследственные (талант, гениальность, способность к данному виду деятельности, физические данные и др.) и приобретенные (деловые качества, интеллигентность, характер, общительность, коммуникабельность и др.). [47, C.167] Именно над развитием и совершенствованием приобретенных качеств необходимо работать руководству предприятия сферы сервиса, чтобы повысить качество обслуживания, и как следствие, конкурентоспособность организации. А умение персонала управлять конфликтами, неизбежными в сфере сервиса - залог высокого качества предоставляемых услуг.

  • 2769. Конфликты в сфере управления
    Информация пополнение в коллекции 26.10.2008

    Стрессоустойчивость является одним из важнейших профессионально значительных качеств менеджера. Поэтому поддержание психического здоровья в процессе профессиональной деятельности, связанной с влиянием стрессовых факторов, предполагает умение менеджера пользоваться приемами психической саморегуляции. В репертуаре современных техник психической саморегуляции, применяемых в том числе и при профессиональной подготовке менеджеров, немало методических приемов и процедур, основанных на древнеиндийской системе йога, в которой накоплены богатейшие знания относительно развития и совершенствования природных сил организма, психических возможностей человека. Например, как показывает практика, хорошо справляется со стрессом менеджер, который владеет техникой расслабляющих упражнений, позволяющих дать отдых телу и уму от физических и психических нагрузок. В частности, в качестве метода расслабления широкую известность и распространение в наше время получила аутогенная тренировка. В целом этот метод таит в себе возможности совершенствования личности, развития психических процессов (например, мышления, воли, внимания и др.) и овладения навыками самообладания, стрессоустойчивости.

  • 2770. Конфликты в сфере управления и методы их урегулирования
    Курсовой проект пополнение в коллекции 26.11.2009

     

    1. Ворожейкин И.Е. Конфликтология / И.Е.Ворожейкин, А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. М.: ИНФРА-М, 2000. 224 с.
    2. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.
    3. Ершова Л.В. Современная служба управления персоналом / Л.В. Ершова // Справочник кадровика. Журнал руководителя кадровой службы. - 2002. - № 5. С. 17-24.
    4. Зигерт В. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. М., 1990. 165.
    5. Комаров А. Особенности российского кадрового менеджмента на рубеже XXI века / А. Комаров, Е. Комаров // Управление персоналом. - 1999. - № 9. С. 36-39.
    6. Конфликтология / под ред. В.П. Ратникова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 512 с.
    7. Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом / А.Ю. Логинова // Управление персоналом. - 1998. - № 7. С. 19-23.
    8. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / У. Мастенбрук. М.,1996. 210 с.
    9. Норберт Т. Тенденции и перспективы развития управления персоналом / Т. Норберт // Проблемы теории и практики управления. - 2000. - № 6. С. 23-36.
    10. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики / Т. Овчинникова // Управление персоналом. - 2001. - № 7 (61). С. 56-61.
    11. Пугачев В.П. Руководство организации / В.П. Пугачев. М.: Аспект Пресс, 2000. 279 с.
    12. Рудык Э. Социальныые конфликты на российских предприятиях / Э. Рудык // Общество и экономика. 2000. - №12, С. 113-116.
    13. Самыгин С.И. Основы управления персоналом / С.И. Самыгин, М.С. Зайналабидов, З.Г. Макиев. - Ростов н/Д: Феникс, 2001. 365 с.
    14. Сантан Г.Н. Новые технологии управления персоналом / Г.Н. Сантан, А.Ю. Смирнов, В.В. Гудимов. СПб., Речь, 2003. 217 с.
    15. Сурков С.А. Люди на работе / С.А. Сурков М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. 304 с.
    16. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В.А. Дятлов. М.: Дело, 2000. 272 с.
    17. Управление людскими ресурсами. - М., 1998. 183 с.
    18. Управление персоналом / под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996. 312 с.
    19. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: ЮНИТИ, 2001. 377 с.
    20. Управление персоналом на производстве / под ред. Н.И. Шаталовой. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 324 с.
    21. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 1998. 649 с.
    22. Управлении е персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. М., 1997. 412 с.
    23. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом / Ю.А. Цыпкин. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. 446 с.
    24. Шейнов В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение / В.П. Шейнов. Мн.: Амалфея, 1997. 288с.
    25. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. - 412 с.
  • 2771. Конфликты и их причины
    Курсовой проект пополнение в коллекции 17.02.2010

    Пометьте галочкой номера своих ответов. (Ответов может быть 1 или несколько)

    1. Беспокоят ли вас отношения в коллективе?
    2. Да, беспокоят
    3. Нет, не беспокоят
    4. Затрудняюсь ответить
    5. Хотели бы Вы что-нибудь изменить в отношениях с Вашими коллегами?
    6. Да
    7. Нет
    8. Скорее да, чем нет
    9. Скорее нет, чем да
    10. Затрудняюсь ответить
    11. Вы конфликтный человек?
    12. Да
    13. Нет
    14. Затрудняюсь ответить
    15. Как бы Вы охарактеризовали свое отношение к коллегам?
    16. Меня устраивает мой коллектив
    17. Я бы хотел(а) работать в другом коллективе
    18. Положительное отношение к большей части сотрудников
    19. Отрицательное отношение к большей части сотрудников
    20. Напряженные отношения с некоторыми личностями
    21. (свой вариант)
    22. Часто ли вы обсуждаете возникающие проблемы всем коллективом?
    23. Всегда
    24. Часто
    25. Иногда
    26. Редко
    27. Никогда
    28. Возникают ли у Вас разногласия с руководителем?
    29. Да, всегда
    30. Иногда
    31. Нет, никогда
    32. Если да, то как вы считаете, почему?
    33. Руководитель меня не понимает и не хочет понять
    34. Личная антипатия
    35. Различия во взглядах, мнениях
    36. Различия в манере поведения и жизненном опыте
    37. Моя некомпетентность по некоторым вопросам
    38. Плохое настроение руководителя
    39. (свой вариант)
    40. Из-за чего чаще всего возникают конфликты между Вами и другими работниками?
    41. По вопросу оплаты
    42. Из-за несоответствия возложенных функций и обязанностей
    43. Слишком большой объем работы
    44. Работа в праздники, выходные
    45. (свой вариант)
    46. Учитывается ли Ваше мнение при принятии решения по какой-либо проблеме, в которой Вы принимаете непосредственное участие?
    47. Всегда
    48. Часто
    49. Редко
    50. Иногда
    51. Никогда
    52. Хорошо ли Вы знаете свои права, обязанности и возложенные на Вас функции?
    53. Да
    54. Нет
    55. Вам нравится ваша работа?
    56. Да
    57. Нет
    58. Затрудняюсь ответить
    59. Есть ли у Вас шанс продвижения по карьерной лестнице?
    60. Да
    61. Нет
    62. Затрудняюсь ответить
    63. Вас устраивают те условия труда, которые существуют на предприятии?
    64. Да
    65. Нет
    66. Затрудняюсь ответить
    67. Зависит ли результат Вашей работы от настроения, нежелания осуществлять определенный вид деятельности именно в это время?
    68. Да
    69. Нет
    70. Затрудняюсь ответить
    71. Имеете ли Вы достаточный объем ресурсов (информационных, трудовых, материальных и т.п.) для осуществления своих функций и обязанностей?
    72. Да
    73. Нет
    74. Затрудняюсь ответить
    75. Ваш возраст
    76. до 20 лет
    77. от 21 до 27 лет
    78. от 28 до 35 лет
    79. от 36 до 45 лет
    80. старше 45 лет
    81. Укажите свой пол:
    82. Мужской
    83. Женский
    84. К какому классу работников Вы относитесь?
    85. Рабочий
    86. Служащий
    87. Обслуживающий персонал
    88. Администрация
    89. Работник среднего звена
    90. (свой вариант)
  • 2772. Конфликты: решения по их предотвращению (на примере ООО "Фармальянс" г. Чита)
    Дипломная работа пополнение в коллекции 05.05.2011

    Остается рассмотреть конфликт между личностью и группой, как раз такая конфликтная ситуация возникла между начальником транспортного отдела и подчиненными ему водителями. Продолжительное время Иванов организовывал работу водителей, не испытывая серьезных проблем. Все возникающие вопросы старался решать сам, не привлекая высшего руководства. У всех водителей были примерно одинаковые обязанности и заработная плата. Когда же по области открылись аптечные пункты, то появилась потребность в командировках, в которых водители были заинтересованы из-за хороших командировочных. Но не каждый водитель мог ездить в командировку, так как не у всех автомобили подходили для поездок в отдаленные районы, в итоге начались недовольства по поводу разной оплаты. Иванов вместо того, чтобы обсудить эту конфликтную ситуацию с вышестоящим руководством, пытался, как и раньше все решить сам, в основном все сводилось к ругани. Водители ответили тем, что, не поставив Иванова в известность, написали на него докладную директору, чем шокировали Иванова, не ожидавшего такого исхода событий. Произошел конфликт между личностью и группой. Иванову был объявлен выговор за то, что он не довел недовольство водителей и просьбу по поводу пересмотра заработной платы до высшего руководства.

  • 2773. Конфлікти та методи управління ними
    Информация пополнение в коллекции 13.06.2010

    Відмінності в уявленнях та цілях. Замість об'єктивної оцінки цілей і ситуації люди іноді розглядають тільки ті альтернативи, які вважають позитивними для групи і для себе. Відмінності в цінностях є дуже поширеною причиною конфлікту. Наприклад, підлеглий вважає, що завжди має право на висловлення власної думки, а керівник переконаний, що працівник може це робити тільки тоді, коли його запитують, і безумовно робити те, що йому доручають. Відмінності в манері поведінки та життєвому досвіді розширюють площину виникнення конфліктів. Як правило, майже в кожній організації є люди, які проявляють агресивність, ворожість і готовність сперечатися. Такі люди створюють навколо себе атмосферу конфлікту.

  • 2774. Концентрированный эликсир эффективности
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    Проведенный анализ, конечно, не претендует на право считаться истиной в последней инстанции, но в рамках выбранной системы критериев возможно единственная интерпретация полученных результатов: быть концентрированной компанией - выгодно! Это дает вам существенные преимущества перед вашими диверсифицированными противниками в конкурентной борьбе. К сожалению, многие российские компании унаследовали логику развития удельного княжества еще с советских времен и неохотно меняют ее, считая достигаемую таким образом относительную независимость от поставщиков очень ценной. Но мир сейчас меняется быстро. Россия - довольно крупный рынок, и когда на него придут международные компании-«тяжеловесы» проблема конкурентных преимуществ будет для наших предприятий проблемой выживания. Уже сейчас это угроза гораздо серьезнее, чем потенциальные срывы поставок контрагентами, боясь которых российские заводы содержат в своем составе все, что только можно, включая собственный колбасный заводик, работающий только на заводскую столовую. (Это не совсем шутка, такое еще встречается). Чтобы выжить и сохранить бизнес нам важно использовать любые доступные преимущества, в том числе и те, которые дает концентрация бизнеса. Так что, если вам скажут, что инструментальный цех или производство товаров народного потребления - жизненно необходимы вашему заводу - задумайтесь - стоят ли приобретаемые удобства риска вытеснения с рынка «концентрированными» конкурентами.

  • 2775. Концептуальные основы системы планирования
    Информация пополнение в коллекции 30.06.2011

    Определение и структура процесса стратегического планирования. Стратегия банка - это концептуальная основа его деятельности, определяющая приоритетные цели и задачи банка и пути их достижения и отличающая банк от его конкурентов в глазах его клиентов и служащих. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента. Отправным моментом и основой разработки банковской стратегии служат из конкуренции, включающий выявление тенденций развития рынков, на которых действует данный субъект экономических отношений, определение его опции на этих рынках по сравнению с конкурентами, выявление его слабых и сильных сторон, а также его потенциальных возможностей. Учитывая результаты такого анализа, а также свои целевые установки, руководство разрабатывает стратегию банка в отношении наиболее предпочтительных сфер деятельности банка, ассортимента и цен на банковские продукты и услуги, допустимого уровня слов и способов защиты от них. Приоритетные цели и задачи, определяемые стратегией, конкретизируются при разработке тактики, представляющей собой совокупность методов и средств достижения стратегических цепей.

  • 2776. Концептуальные основы формирования теории маркетинговых решений
    Статья пополнение в коллекции 12.01.2009

    Направление воздействияОжидаемый результат1. Развитие товараСокращение затрат на проектирование, изготовление и реализацию товара.2. Качество товаровСокращение брака, рекламаций.3. ПродажиИдентификация потребителей.4. Расширение свойств товаров, областей примененияГибкость, адаптивность.5. Маркетинг-логистикаСокращение запасов, улучшение обслуживания клиентов, повышение скорости доставки.6. Бенчмаркинг маркетингаУдовлетворение потребностей потребителей. Развитие стратегической ориентации.Для принятия маркетинговых решений кроме информации необходимы и определенные базовые знания, которыми должен обладать маркетинг-менеджер. Эти знания образуются из нескольких компонентов: образование, опыт, мотивация. Следует пояснить, что опыт - это не только стаж работы в области маркетинга, хотя это безусловно важно (крупнейшие фирмы достаточно долго выдерживают менеджеров на своих должностях). Необходимо использовать и изучать опыт других фирм в решении подобных проблем или знать, какие методы для этого они применяют. Бенчмаркинговый подход все более широко проникает во все сферы бизнеса, маркетинга и менеджмента. Его применение способствует более обоснованному, взвешенному принятию маркетинговых решений. На заседаниях, совещаниях, в документах и распоряжениях необходимо указывать на цели и возможность применения бенчмаркинга, а также на вклад бенчмаркинга в принятие маркетинговых решений и стратегию. Коммуникативный процесс может развивать понимание внешнего и внутреннего рынка и информировать о том, что делают другие и как это может повлиять на работу фирмы. Это позволяет организации прочувствовать, что взгляд со стороны очень важен и, что руководство к нему стремится. При этом следует также отмечать результаты работы организации в сравнении с эталонами и лучшими результатами в деятельности других фирм. Все это повышает конкурентоспособность фирмы и обеспечивает необходимые ей конкурентные преимущества.

  • 2777. Концепции "Lean production" в управлении офисом
    Курсовой проект пополнение в коллекции 19.10.2010

    Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объёмы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителям (ещё одна концепция Supply Chain Management) по принципу втягивания. Таким образом , автоматически получается система «точно в срок».Всё это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия./3/

  • 2778. Концепции бухгалтерского учета в рыночной экономике
    Информация пополнение в коллекции 07.11.2010

    2) концепция наращивания (accruals concept) предполагает учет доходов и расходов в момент их возникновения, а не после того, как они получены или выплачены. Это одна из четырех основных концепций бухгалтерского учета (accounting concepts). Учет только наличных поступлений и расходов не дает ясной картины прибылей и убытков организации, так как при этом не принимаются во внимания товары проданные, но еще не оплаченные и расходы, уже понесенные, но еще не выплаченные. Соответственно, бухгалтерскую практику, учитывающую подобные отложенные платежи и поступления, следует считать обоснованной. Данная концепция близка к концепции сопоставления (matching concept), которая предполагает, что затраты должны сопоставляться, насколько это возможно, с доходами, которые приносят эти затраты;

  • 2779. Концепции лидерства в менеджменте
    Контрольная работа пополнение в коллекции 30.10.2011

    Основу технологии управления ООО «Завод металлического инвентаря» составляет бизнес-план и разработки по принятию управленческих решений в условиях неопределенностей. Известно, что наиболее необходимые факторы для разработки эффективного управленческого решения либо неизвестны, либо точно неопределимы. Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Например, заранее трудно рассчитать и подобрать персонал, требуемые материалы и производственную технологию, учесть влияние неблагоприятных факторов и т.д. В зависимости от ситуации и конечного результата руководитель должен постоянно корректировать расстановку и обучение кадров, технологию и организацию труда, номенклатуру и качество применяемых материалов, реализацию продукции и прибыльность организации. Жизненный цикл продукции ООО «Завод металлического инвентаря» также требует постоянной корректировки решений в области объема, качества, номенклатуры, стоимости и рынков сбыта на всех его этапах. Реализация данной технологии требует проведения аналитической работы либо силами самого руководителя, либо с помощью специалистов, владеющих знаниями в области психологии, социологии, маркетинга, экономики и в других необходимых областях деятельности. Эта технология базируется на анализе текущей информации, проведении опросов, определении проблем и подготовке предложений по корректировке тактических и стратегических решений, создании информационной базы. Данная технология эффективна для самообучения руководителя или специалиста в области управления на собственных ошибках и достижениях. Технология предусматривает два основных этапа в реализации:

  • 2780. Концепции управления А. Файоля
    Курсовой проект пополнение в коллекции 19.07.2008

    В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом. Подобный подход в известной мере объясняется и тем обстоятельством, что Тейлор и Ф. Гилбрет начинали свою Деятельность простыми рабочими, в то время как Файоль и его последователи имели опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе. Так Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого называют отцом менеджмента, на протяжении тридцати лет (18881918) был управляющим большого французского горнодобывающего и металлургического концерна «Комамбо». Когда он принял руководство, концерн находился на грани краха. К моменту выхода Файоля в отставку (1918) концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало укреплению обороноспособности Франции во время первой мировой войны.