Geum.ru

Менеджмент

  • 2821. Корпоративная культура и ее практическое использование в мотивации персонала предприятия на примере ОАО "Сбербанк"
    Дипломная работа пополнение в коллекции 08.05.2012

    Мотивы слияния или поглощенияпоказатели стратегического соответствияколичественныекачественные12345678910111213141516171819201. Синергетическая теория:1.1 операционная синергияoooxoooooo1.2 финансовая синергияooooooo1.3 инвестиционная синергияxоoxooo1.4 стратегическая синергияoooooooo2. Агентские издержкиoooooooo3. Гипотеза высокомерияooooooo4. Недооценка компанийxxoo5. Диверсификацияooooooooooo6. Неэффективное управлениеxxxxxxxxoo7. Личные мотивы7.1 построение империиoooxooooo7.2 самолюбие менеджментаooo7.3 безопасность рабочего местаоooooo8. Покупка ниже цены замещенияxxxoooxooxooooo9. Социо-культурные ограниченияoooooooo13. Самосохранениеoooo14. Погашение долгаooo15. Спекулятивный интересxxo1234567891011121314151617181920Обозначения:- наличие параметра- отсутствие параметраo- основное значениеx- дополнительное значениепоказатели количественного соответствия компанийОсновное значение показателяДополнительное значение показателя1) сходство технологического оборудованияценность технологического оборудования2) сопоставимость технологии управлениянеэф. технологии / уникальность (для 1.3 и 8)3) сопоставимость систем бухгалтерского учетаотсутствует4) развитость финансового контролянеразвитость финансового контроля5) возможность объедин. системы подготовка персоналаотсутствие системы / эффект-ность (для 1.3 и 8) 6) развитость системы стратегического управлениянеразвитость системы стратегич. управления7) размер рынка сбыта и сбытовых сетейпереключение на более экономич. поставщиков8) размер и количество потребительских сегментовотсутствует9) наличие взаимодополняющих ресурсовотсутствует10) уникальность маркетинговых каналовотсутствует11) возможности проведения совместных НИОКРуникальность разработок отдела НИОКР12) уровень налоговой и долговой нагрузкинеиспользуемые резервы налоговой нагрузки13) доля рынкавозможность увеличения доли рынка14) размер компанииотсутствует15) организационная структураразвитость организационной структурыпоказатели качественного соответствия компанийОсновное значение показателяДополнительное значение показателя16) сопоставимость корпоративных культур отсутствует17) схожесть стиля управленияотсутствует18) микроклимат компанииотсутствует19) региональные особенности ведения бизнесаотсутствует20) ценностные ожидания персоналаотсутствует

  • 2822. Корпоративная культура и поведение организации
    Контрольная работа пополнение в коллекции 29.11.2011

    «Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра.

  • 2823. Корпоративная культура как инструмент развития современной организации
    Дипломная работа пополнение в коллекции 20.03.2012

    Сегодня в каждом уважающем себя западном университете существует так называемая Alumni Relation Service - служба по связям с выпускниками. Эта служба не только отслеживает карьерные траектории выпускников, но и поддерживает базу данных, содержащую всю контактную информацию. Как правило, в службе несколько человек (многое зависит от величины университета, конечно), которые получают зарплату как технический персонал вуза, т. е. не заняты в исследованиях и образовании. Впрочем, часто на этих позициях оказываются аспиранты. Кроме штатных сотрудников, такие службы поддерживает сеть региональных добровольных координаторов. Иногда встречаются официальные Alumni Clabs (клубы выпускников) в регионах. Регион - это, как правило, одна или несколько стран. Например, региональный координатор ланкастерских выпускников один в России и Эстонии. Важнейшей составляющей деятельности такой службы является работа с информацией: помимо поддержки баз данных, это еще и обновление соответствующего интернет-сайта, почтовые рассылки, издания периодических печатных бюллетеней и новостей. В большинстве университетов существуют групповые рассылки. В случае необходимости со всеми можно довольно оперативно связаться по электронной почте. Помимо неофициальной информации, многие университеты готовят и рассылают выпускникам ежегодные официальные отчеты о своей деятельности, куда входит детальная информация о ведущих направлениях академических исследований, системе управления университетом и финансовом состоянии школы. Здесь же можно найти проект и инвестиционное предложение по строительству нового кампуса, пенсионные схемы для персонала и многое другое. Делается это, как можно догадаться, не только ради поддержания имиджа открытого и честного учреждения. Таким образом университеты еще дают понять потенциальным инвесторам, как и в какие исследовательские проекты можно вложить деньги.

  • 2824. Корпоративная культура как компонент инновационной культуры студента педагогического вуза
    Информация пополнение в коллекции 11.02.2010

    Тема корпоративной культуры в силу своей высокой практической и экономической значимости вызывает все больший интерес исследователей различных направлений (педагогов-психологов в том числе), а также практических работников (сотрудников специализированных фирм, руководителей отделов по управлению персоналом, различного рода консультантов и др.). Еще в XIX веке Г. Мольтке ввел термин «корпоративная культура», позволивший дифференцировать это понятие с близкими по содержанию категориями ("культура предпринимательства", "организационная культура", "деловая культура", "внутренняя культура компании") и включить в него новые смыслы. С этого времени проблема корпоративной культуры активно разрабатывается как зарубежными (Р. Акофф, М. Бурке, Т.Е. Дейл, А.А. Кеннеди, Л. Розенштиль, Р. Рюттингер, С. Ханди, Г. Хошфед, К. Штольц), так и отечественными исследователями (О.С. Виханский, П.В. Забелин, Н.К. Моисеева, А.И. Наумова, Н. Крылов). Достаточно широко исследована проблема ключевых компонентов корпоративной культуры. Здесь можно выделить различные подходы, включающие в состав ключевых компонентов корпоративной культуры социальные нормы (Л. Розенштиль), "высшие цели" и "духовные ценности" (Р. Пэскэйл, Дж. Чемпи, Э. Этос), символы, церемонии, и мифы (У. Оухи), ритуалы, традиции, обряды, мероприятия (Н. Крылов), усвоенное поведение (М. Мид).

  • 2825. Корпоративная культура как фактор повышения успешности деятельности турпредприятий
    Дипломная работа пополнение в коллекции 10.07.2007

    Список литературы

    1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура». - М., 1999.
    2. Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.- М.: «Издателство ПРИОР», 1998. - 288 с.
    3. Бизнесмены играют в хоккей, пропагандируя здоровый образ жизни. //Деловой Петербург, №24, 7.4.1997
    4. Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов. //Япония сегодня, Москва, №7, 15.7.1997.
    5. Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться... //Капитал (Москва), №82, 28.8.1996.
    6. Ваганов А. Четырехлетка изобретательства. //Независимая газета, Москва, №138 (1463), 29.7.1997.
    7. Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 2001, №10, январь.
    8. Воскресенский Г. Обольщать надо профессионально. Как создать привлекательный образ банка. //Век, Москва, №35, 19.9.1997.
    9. Выживает тот, кто меняется вместе с рынком. //Капитал (Москва), №13, 23.4.1997.
    10. Германович А. Фирмы следуют девизу пролетариев всех стран. //Капитал (Москва), №7, 12.3.1997.
    11. Гурьева Л. Каждый день на связи Париж. //Биржа плюс карьера, Нижний Новгород 4.2.1998.
    12. Замуруева И., Фуколова Ю., Жук Р. Сто дней до призыва. //Деньги, №3, 26.1.1997.
    13. Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура». //Служба персонала, №9, 1998.
    14. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, №9, 1998.
    15. Испытание на профпригодность. //Коммерсантъ-Деньги, №037, 8.10.1997.
    16. Катасонова Е. Культура и бизнес. //Япония сегодня, Москва, №5, 15.5.1997.
    17. Катков В. М. Чайковская Н. В. Деловая игра ФЭМУП: Методические рекомендации к проведению проблемно - ориентированной деловой игры. Муром, 1989. 50 с.
    18. Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2000
    19. Ковалевский В. Внутри «большой шестерки» продолжаются большие игры. //Финансовые известия №013, 24.2.1998.
    20. Корпоративная культура Intel. http://www.mtel.ru/mtel/30th/cn71898c.htm
    21. Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы http://e-xecutive.ru/publications/aspects/
    22. Костромина Т. Скупой лечится всю жизнь. //Невское время, Санкт-Петербург, №106, 18.6.1997.
    23. Кричевский Р. Л. Если Вы - руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1993.
    24. Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки - все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), №7, .2.3.1997.
    25. Крылов Н. Ни одна команда не хочет узнавать счет в конце года. //Капитал, Москва, №31, 27.8.1997.
    26. Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. // Капитал (Москва), №6, 5.3.1997.
    27. Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва), №5, 26.2.1997.
    28. Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), №9, 26.3.1997.
    29. Культ культуры. // Советник, №10, 1997.
    30. Культ культуры. http://www.nns.ru/analytdoc/sobes/kult.html
    31. Культура организации. http://panorama.irk.ru/~chuck/_tmp/rentex.old/develop/Konspekt/num10/pp2.htm
    32. Культура организации. http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm
    33. Кучерова О. Nissan запретил сотрудникам быть вежливыми. У компании не хватает на это средств. // Русский телеграф, №074, 25.4.1998.
    34. Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 1999.
    35. Лапицкий М. Предпринимательская культура. http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/N296/pred.htm
    36. Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации - решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 1998, № 11 с.43
    37. Матвеева А. Культура мешает объединению. //Эксперт, №007, 23.2.1998.
    38. Матяс И. Досуг. // Белорусская газета, Минск, Беларусь, №39, 20.10.1997.
    39. Менеджер выбирает заместителя... // Азия - экономика и жизнь (Алматы), №42, 11.10.1996.
    40. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992.
    41. Михеев В. Обжегшись на порохе, взялись за науку. //Известия, Москва, №146, 6.8.1997.
    42. Моисеев Ю., Травкина Е. Жизнь и реклама Лео Барнета (по книге: Jone Kufrin «Star Reacher»). Источник неизвестен.
    43. Николаев В. Пока растут хиноки, доход приносят сосны. //Казахстанская правда, Алматы, №136, 12.6.1997.
    44. Орлова Т. Имидж банка - корпоративная культура. //Народная газета Московского региона, Москва, №140. 31.7.1997.
    45. Островская М. «Я уважаю этот напиток, потому что знаю как его делают». // Компания, №014, 21.4.1998.
    46. Пичугин И., Умаров М. Японские электронные компании. Корпоративная Япония. // Koммepcaнтъ- Daily, №100, 15.6.1996.
    47. Промптова О. Работа в японской компании требует самоотречения. //Капитал, Москва, №22, 25.6.1997.
    48. Профессионализм стоит дорого именно потому, что приносит высокую прибыль. // Рынок ценных бумаг, №010, 12.6.1997
    49. Пшенников В. Honda: творческий лик. //Япония сегодня, Москва, №2, 15.2.1997.
    50. Пшенников В. Этo-Sony. //Япония сегодня, Москва, №11, 15.11.1997.
    51. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.
    52. Самарцева О.К. Организационная культура предприятия http://ipmconsult.ru/conferences/doclad_personal.php
    53. Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. - Обнинск, 2001.
    54. Свистунов С. Лидеры производства электронных игрушек не сумели заключить альянс. //Финансовые Известия, Москва, №43 (394), 17.6.1997.
    55. Сергеев В. «Сэзон-групп»: союз бизнеса и культуры. //Япония сегодня, Москва, №3, 15.3.1997.
    56. Смиткляйм Бичем и Гласко-Уэлком приостанавливают переговоры. //Финансовые известия, 26.2.1998.
    57. Собчик Е. Корпоративная культура. Царское ли это дело? Из опыта работы с крупными коммерческими организациями. http://www.ug.m/ug_pril/ol/97/39/t4_l.htm
    58. Солдатов А. Энди Гроув решил взять Европу на испуг. // Сегодня, №026, 12.2.1997.
    59. Сообщества добиваются успеха скорее, чем «машины». //Капитал (Москва), №10(109), 2.4.1997.
    60. Старый кадровик борозды не портит...// Деньги, №11, 24.3.1996.
    61. Сухоруков А.С., Веселков А.Ф. Психодиагностика и прогноз успешности как средство повышения эффективности персонала. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12.1997.
    62. Труды научно-технической конференции «Новые технологии и научно-технические достижения промышленности - человеку, обществу, государству» - ПРОМТЕХЭКСПО XXI
    63. Управление персоналом. /Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., ЮНИТИ, 1998.
    64. Учись менеджменту. XX. Искусство управления персоналом - недостижимая мечта или дерево строгих нормативов? //Деловой экспресс, №168, 13.5.1997.
    65. Фрезе Э., Тойфсен Л., Беекен Т., Энгельс М., Лемани П. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства.// Проблемы теории и практики управления, 1996. № 4, с. 116
    66. Фуколова Ю., Иванющенкова М. Служба народов. //Деньги, Москва, №40, 29.10.1997.
    67. Хананашвили А. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам. //Финансовые известия, №35 (386), 15.5.1997.
    68. Чернов Н. Стиль фирмы. // Рекламный мир, Москва, №142, 6.8.1997.
    69. Шихирев П.Н. Роль психологии и психологов в развитии общественных связей банка. //Вестник АРБ, Москва, №36, 3.12.1997.
    70. Шихирев П.Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, №69, 9.7.2001.
    71. Шулинс Н. Заячьи уши успешно привлекают клиентов. // Капитал (Москва), №71, 11.6.1996.
    72. ЮКОС: кадровая политика. http://www.yukos.ru/responsibility/culture/
    73. ЮКОС: мировоззрение. http://www.yukos.ru/leadership/mirovoz/
    74. Юрлов С., Хайклер Э. Почти обо всем из уст бывшей сотрудницы Microsoft. // Соmрutеr-wоrld Россия, Москва, №32, 2.9.1997.
  • 2826. Корпоративная культура как фактор эффективности управления современным предприятием
    Дипломная работа пополнение в коллекции 26.10.2006

    416 с.

    1. А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. М.: БУКВИЦА, 1999. 600 с., с ил.
    2. «Большой коммерческий словарь», М.: 1996, 132 с.
    3. Э. Брукинг, Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. СПб.: Питер, 2001. 288 с.: с ил.
    4. Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 1994г.
    5. О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005г. 296 с.
    6. И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 501.
    7. Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001г.
    8. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 327 с.
    9. К. Камерон, Р. Куинн, Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. 320 с.: с ил.
    10. В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2004г.
    11. Е.И. Комаров, «Культура управления: измерение и изменение», УП, №3, 1997г.
    12. Дуглас Коултер, «Культурные различия и управление», ПТ и ПУ, №3, 1997г.
    13. РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили «Преобразование компании начните с корпоративной культуры», №1 , 2001г.
    14. М.И. Магура «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений», УП, №1, 2002г.
    15. Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1,2. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996
    16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело», 1992, - 702 с.
    17. А. Наумов, «Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом)», Менеджмент, №3, 1996г.
    18. А.А. Погорадзе. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1990 г.
    19. Я.Радченко «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, №4, 1992г.
    20. Ю.Романова, «Изменение КК: доверить консультантам или возможно провести самим ! ?», УП, №11, 2000г.
    21. Э.А. Смирнов, Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 1998, 373с.
    22. В.А. Спивак, Корпоративная культура. СПб: Питер, 2001. 352 с.: с ил.
    23. М. Сухорукова «Ценности как ключевой элемент организационной культуры», УП, №11(53), 2000г.
    24. В.В. Томилов. Культура предпринимательства. СПб: Издательство «Питер», 2004. 368 с.
    25. Проблемы теории и практики управления, В. Томилов «Формирование организационной культуры экономических систем», №1, 1995г.
    26. Н.Н. Тренев, Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. М.: ПРИОР, 2005. 288 с.
    27. Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1995г.
    28. И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2005, 198 с.
    29. Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. СПб: Питер, 2002. 336 с.
    30. Кристиан Шольц, «Организационная культура: между иллюзией и реальностью», ПТ и ПУ, №3, 1995г.
    31. Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991.
    32. A. Brown, Organizational Culture, London, Pitman Publishing, 1995.
    33. Kotter. T. Heskett. J., Corporate Culture: A Critical Rework of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.
    34. Peters T. Waterman D., In Search for Excellence, N-Y: Harper & Row, 1982.
    35. Weber Max, The Theory of Social and Economic Reform, New York: Free Press, 1947.
    36. http://www.sistema.ru
  • 2827. Корпоративная культура как элемент внутренних связей с общественностью
    Курсовой проект пополнение в коллекции 10.01.2011

    2. Коммуникативные мероприятия: Личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, передачи корпоративного радио, доски объявлений, стендов, выпуск корпоративных газет, использование возможностей внутренней интернет-сети (так называемого интранета), работа внутреннего сайта компании, проведение конференций. Коммуникативные мероприятия используются для информирования работников о ситуации в компании. Так, корпоративные СМИ - газета, интранет, сайт и др. - призваны выполнять две функции: информирующую и комментирующую. В корпоративной газете можно, например, писать о целях организации на ближайшее время, рассказывать о показателях успешности работы каждого сотрудника, оповещать, за что можно получить премию, а за что - взыскание. Важно, чтобы все это было написано доступно и четко. В газете вы можете размещать снимки с корпоративных праздников, материалы о компании из прессы, даже график роста продаж и фотографии лучших сотрудников. Можете поздравлять именинников, молодоженов - всех, кто в ближайшее время отмечает праздничную дату. В компании, где все это есть, гораздо больше лояльных и преданных сотрудников. Для демонстрации доверия к сотрудникам необходимо сообщать не только хорошие, но и плохие новости, привлекать их к участию в решении проблем компании. Особую роль в коммуникационных мероприятиях играет обратная связь. Для ее получения могут быть использованы почтовые ящики обратной связи, встречи на разных уровнях, дискуссии, обсуждения проблем на страницах местной печати. С целью изучения сложившейся обстановки, выявления существующих проблем, мониторинга отношения сотрудников к компании проводятся социологические исследования (используются разные методы от анкетирования до личных интервью).Организуются "прямые линии" с первыми руководителями компании и сотрудниками (перед ежегодным собранием акционеров в них участвуют руководители всех главных служб и дирекций). Кассеты с записью "прямых линий" и выпусками специализированной телепрограммы передаются на удаленные месторождения, чтобы люди, не успевшие их посмотреть, могли сделать это в удобное для них время. Кроме того, материалы этих "линий" публикуются на страницах местных газет и размещаются на информационных стендах так же, как материалы встреч руководителей с рабочими коллективами.

  • 2828. Корпоративная культура на примере МК "Азовсталь"
    Курсовой проект пополнение в коллекции 06.10.2010

     

    1. «Белая книга по вопросам корпоративного управления в России» (на рус. и англ. яз.) - ОЭСР совместно с Группой Всемирного Банка, 2002. - 100с.
    2. Гурков И.Б. «Страегия и структура корпорации» - Издательство: Дело, при поддержке ИСКУ, 2006 г. - 320с.
    3. Иноземцев В. Л. «Американская и европейская модели корпоративного поведения: сходство, отличия и перспективы развития» // Проблемы теории и практики управления.-2002. - № 6. - С. 16 - 22.
    4. Капелюшников Р.И. Концентрация собственности и корпоративный ландшафт современной мировой экономики.// Отечественные записки, №.- 2005.- С.12-25.
    5. Лютенс Ф. Корпоративное поведение: Пер. с англ. 7-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.- XXVIII, 692 с.
    6. Молл Е. Менеджмент: Организационное поведение: учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000.-160 с.
    7. Пумпянский Д. А. «Корпоративное управление в России». - Издательство: АСАБЕМ1А, 2002 г. - 320 с.
    8. Скориков, О.В. Обеспечение развития на основе анализа моделей корпоративного поведения // Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№ 6. - С. 10-17.
    9. Сонин А. Корпоративное управление: мифы и реальность // Управление компанией. - 2005. - № 12. - С. 42-47.
    10. Бахур А.Б. Особенности национального менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 5. - С. 23-36.
    11. Алексеев М.М. Культура экономической корпорации. // Социально-политический журнал. -1995. -№№ 1-2.
    12. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации.- «Инфра»-М.- 2006.- 234с.
    13. Каганец И. Украинская модель менеджмента// Персонал.-
    14. 1999.- №3.-с. 38-43
    15. Колесников Г.А. Влияние ментальности украинского народа на формирование организационной культуры управления предприятием. Вестник Севастопольского ГТУ. Севастополь, 1998.- вып. 9
    16. Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. М.: Финансы и статистика - 2006.- 303 с.
    17. Культура совместных действий в менеджменте // Проблемы теории и практики управления. -1991. - №5.
    18. Козлов Р. К вопросу о природе корпоративных конфликтов в российских компаниях // Управление компанией. - 2005. - № 11. - С.70-73.
    19. Мосина Л. Управление репутацией - ресурс развития организации и личности // Кадровик. - 2005. - № 12. - С. 73-76.
    20. Наумов А.А. Американская управленческая культура // Кадры. -1992. - №5. - с. 20-27.
    21. Организационная культура в Чехословакии // Проблемы теории и практики управления. - 1991.-№6, с. 34-38.
    22. Спивак В. А. Корпоративная культура. Спб: Питер, 2001.-352с: ил.- (Серия «Теория и практика менеджмента»).
    23. Рудинская Е.В. Яромич С.А. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. К.:КНТ. Эльга-Н.2008-416с.
  • 2829. Корпоративная культура: как ее формировать
    Информация пополнение в коллекции 15.09.2010

    Совет №3: сконцентрируй внимание на том, что считаешь первостепенным и важным, не жалей времени и сил на организационные ценности. Персонал примет что-то в качестве организационных ценностей только в том случае, если увидит, что руководитель обращает на это серьезное внимание. В самом начале деятельности нашего Института управления (в этом году мы отмечаем 16-летие) я со своими ближайшими коллегами определился: для нас важна чистота аудиторий, наши студенты не будут делать надписи на столах, как это распространено во многих других вузах. Над нами все смеялись: дескать, задача невыполнима. Действительно, чтобы убедиться в этом, стоило заглянуть в любой российский вуз, в том числе и во многие столичные. Однако мы были настроены решительно: каждый день в конце последней пары деканы обходили аудитории и осматривали столы. Если они обнаруживали надписи (а поначалу это случалось ежедневно), студентам вручали тряпки, ведра и стиральный порошок. Со временем надписи на столах стали встречаться все реже и реже, а потом исчезли вовсе. В последние годы деканы уже давно не обходят аудитории, поскольку в этом нет нужды: запрет пачкать мебель уже надежно вошел в сознание студентов.

  • 2830. Корпоративная разведка как неотъемлемая часть стратегического менеджмента
    Курсовой проект пополнение в коллекции 05.02.2010

    Ключевые параметрыУстановка на централизациюУстановка на децентрализацию1.Информационная культураКонтрольОбмен информацией2. Цель разведкиПринятие ключевых решенийПредугадывание будущего3. СтруктураВертикальнаяГоризонтальная4. ПроцессУзконаправленныйШирокий поиск5. ЗадачиИнформационное обслуживание высшего руководстваИнтеллектуальный рост всех уровней управления6.Временной горизонт анализаКратко- и среднесрочныйСредне- и долгосрочный7.Роль информационных технологийОперационнаяСтратегическая8.Память организацииЦентрализованна, узко целенаправленнаРассредоточена и объемна

    • Информация используется преимущественно для контроля и не предназначена для свободного распространения внутри компании и среди поставщиков, потребителей и других заинтересованных организаций. В какой степени руководство “доверяет” своим коллегам задачу ответственного использования информации?
    • Целью сбора информации является подготовка стратегических решений, а не развитие культуры изучения, исследования и предугадывания будущих изменений. Здесь используется “армейская” модель разработки операций, а не система, нацеленная на постоянное нащупывание источников риска и неопределенности.
    • Структура информационного обеспечения отличается более вертикальным характером: периферийные группы передают информацию в центр для обзора и истолкования. При большей степени децентрализации возможен горизонтальный обмен информацией между менеджерами временных, частично пересекающихся групп.
    • Специалисты принимают участие на всех этапах информационного процесса, а при большей степени децентрализации взаимодействие между частично пересекающимися группами менеджеров и служащих дает высокое качество информационного обеспечения.
    • Информационное обеспечение предназначено исключительно для обслуживания потребностей верхних этажей корпорации.
    • Система информационного обеспечения рассчитана на нужды краткосрочного и среднесрочного планирования, тогда как менеджеры могут принимать участие в определении будущего компании преимущественно при долгосрочном планировании.
    • Информационным технологиям принадлежит, скорее, операционная роль, поскольку в процессе сбора и обработки стратегической информации участвуют сравнительно немногие. По мере того как при децентрализации информационного процесса компании начинают использовать электронные сети для обмена информацией между менеджерами, информационные технологии могут обрести стратегическую роль. Интересно видеть, как Unilever и другие компании покупают тысячи копий Lotus Notes, чтобы их менеджеры могли беспрепятственно обмениваться информацией.
    • В организациях функция памяти жестко контролируется и узко целенаправленна. В децентрализованных организациях память есть функция компании в целом и более широко отвечает потребностям менеджеров всех уровней. Да и компьютеры делают обновление и упаковку данных делом гораздо более легким, чем в период бумажных технологий.
  • 2831. Корпоративная система управления SAP ERP
    Курсовой проект пополнение в коллекции 26.11.2010

    Система SAP ERP содержит определенный набор элементов функциональности в различных модулях, выполняющих функцию российской локализации (в первую очередь призванной обеспечить исполнение требований российского законодательства). В него входят в первую очередь интерактивные отчеты (к примеру, оборотно-сальдовая ведомость в материальном учете), печатные формы (счёт-фактура, накладная ТОРГ-12, пакет стандартных форм материального учета (формы М-4 "Приходный ордер", М-11 "Лимитно-заборная карта", М-15 "Накладная на отпуск материалов на сторону" и т.д.)), а также элементы функциональности диалоговых транзакций, отсутствующие в стандартной немецкой версии (к примеру, возможность красного сторно в бухгалтерском учете). В версиях ERP, предшествующих 6.0, пакет российской локализации (Russian Add-On) необходимо было устанавливать отдельно, начиная с версии 6.0 пакет входит в стандартную поставку как "Функциональность, специфичная для РФ". Пакет российской локализации разрабатывается и поддерживается силами компании SAP CIS.

  • 2832. Корпоративная социальная ответственность
    Информация пополнение в коллекции 22.07.2010

    Выделим основные преимущества КСО для развития бизнеса:

    1. Увеличивается прибыль, возрастают темпы роста.
    2. Компании получают доступ к социально-ответственным инвестициям, при распределении которых инвесторы принимают во внимание показатели, характеризующие деятельность компании в социальной и этической сферах, в области защиты окружающей среды.
    3. Могут сокращаться операционные расходы, например, за счет сокращения отходов производства или их переработки, увеличения эффективности использования электроэнергии или продажи переработанных материалов.
    4. Улучшаются брэнд и репутация, что помогает развивать и открывать новые рынки и направления бизнеса.
    5. Растут продажи, повышается лояльность клиентов. Потребители хотят знать, что продукты произведены с пониманием ответственности по отношению к окружающей среде, а также других социальных аспектов. Некоторые потребители даже готовы платить больше за «ответственные» продукты.
    6. Повышаются производительность и качество продукта (услуги).
    7. Появляется больше возможностей привлекать и удерживать сотрудников: люди предпочитают работать в компаниях, ценности которых совпадают с их собственными.
    8. Сокращаются претензии со стороны регулирующих органов.
    9. Улучшается управление рисками.
    10. Возрастает конкурентоспособность.
  • 2833. Корпоративная социальная ответственность: три концептуальных подхода
    Информация пополнение в коллекции 16.12.2011

    Так что же такое корпоративная социальная ответственность? Ведь мы так и не дали однозначного ее определения. И это неслучайно. Разнообразие и даже противоречивость взглядов на корпоративную социальную ответственность делают поиск точного ее определения по крайней мере нецелесообразным. Более логичным и «удобным» кажется предложение А. Окойе - рассматривать корпоративную социальную ответственность как понятие, изначально, по своей природе предполагающее споры и разногласия (Essentially Contested Concept, ECC) [11]. Окойе заимствует выражение «понятие, по своей природе предполагающее споры» у Галли. Этот британский философ выдвинул идею о существовании подобных понятий в научном дискурсе еще в 1956 г. Галли подчеркивал, что такие понятия хотя и вносят сумятицу в общее положение дел, способствуют всестороннему рассмотрению изучаемых феноменов. Однако понимание феноменов становится глубже лишь в том случае, если у предмета споров есть некое общее основание, некоторые рамки обсуждения, которые не вызывают значительных сомнений и позволяют всем спорящим находиться в одном дискурсе. Подобным основанием, которое бы не ограничивало дискуссию о КСО до каких-то пределов, а служило гарантом развития различных точек зрения, можно назвать, конечно же, знаменитую пирамиду корпоративной социальной ответственности А. Кэрролла. Данная модель - это своеобразный «общий знаменатель» всех стратегий и подходов к КСО. Напомним, что пирамида Кэрролла - это четыре взаимосвязанных блока: экономические обязанности, обязанности по соблюдению закона, этические обязанности, филантропические обязанности. Под первыми понимают обязанности компании приносить прибыль своим владельцам или акционерам, создавать и сохранять рабочие места, а также способствовать развитию национальной экономики и общества в целом; под вторыми - обязанности компаний «играть только по правилам», под третьими - обязанности компании осуществлять свою деятельность лишь в соответствии с теми принципами, которые считаются честными, справедливыми и правильными, и, наконец, под четвертыми - обязанности бизнеса участвовать в благотворительности [2].

  • 2834. Корпоративная стратегия продаж как инструмент повышения прибыли компании
    Информация пополнение в коллекции 11.09.2010

    Перед созданием ККП необходимо ответить на следующие вопросы.

    • Что вы продаете?
    • Какие достоинства / выгоды несет ваша продукция для клиента?
    • Кто ваш клиент?
    • С какими часто встречающимися возражениями приходится работать сотрудникам? Как бы вам хотелось, чтобы на них отвечал торговый персонал?
    • Кто ваши конкуренты?
    • Чем вы отличаетесь от конкурентов?
    • Какие факты вызывают доверие к компании?
    • Какие факты вызывают доверие к продукту?
    • Как мы общаемся с клиентом? С какими материалами ходим на встречи?
    • Чем можем заинтересовать клиента?
    • Как мы устанавливаем контакт?
    • Какие речевые обороты используем для убеждения клиентов?
    • Что запрещено делать и говорить по отношению к клиентам? Если сократить количество вопросов, то можно сформировать небольшой список самых важных компонентов.
    • В чем основная отличительная идея компании?
    • Каковы десять уникальных конкурентных преимуществ?
    • Вы можете назвать десять фактов, вызывающих доверие у клиентов?
    • Как вы ответите на пять часто встречающихся возражений? В табл. 4 приведены конкретные примеры корпоративных стандартов обслуживания клиентов.
  • 2835. Корпоративне управління
    Информация пополнение в коллекции 02.04.2011

    На шляху підвищення ефективності корпоративного управління в Україні вже здійснено перші кроки. Зокрема, нещодавно запропоновано впровадження концепції так званого «незалежного директора» спостережної ради, яка є новою для всього українського корпоративного сектору. Незалежний директор це особа, незалежна від керівництва та основних акціонерів, яка може бути об'єктивною при оцінці ситуацій та неупередженою, є нейтральним представником акціонерів меншості та усіх зацікавлених сторін і діє лише в інтересах корпорації. Спостережна рада, що працює належним чином, здатна неупереджено консультувати, контролювати керівництво, виходячи з об'єктивної оцінки стану справ у компанії/банку. Це спрацьовує навіть коли корпорацією (банком) управляє її найбільший акціонер. Незалежні директори дають Спостережній раді змогу повною мірою здійснювати незалежний та об'єктивний контроль керівництва компанії/банку. З метою вдосконалення корпоративного управління в українських банках в 2005 році Міжнародною фінансовою корпорацією був організований проект «Корпоративне управління в банківському секторі України», що мав на меті допомогти українським банкам уникнути небезпеки, яку являють собою слабкі Спостережні ради. П'ять банків-клієнтів цього Проекту і призначили до своїх Спостережних рад незалежних директорів. Цими банками є «ТАС-Комерцбанк», «Укргазбанк», «Дністербанк» (Львів), «Мегабанк» (Харків) та «Укргазпромбанк».

  • 2836. Корпоративне управління акціонерним товариством
    Информация пополнение в коллекции 14.06.2010

    До компетенції Загальних зборів акціонерів належить прийняття рішень з таких питань:

    1. визначення основних напрямів діяльності Товариства і затвердження його планів та звітів про їх виконання;
    2. внесення змін до Статуту Товариства, в тому числі у звязку із зміною розміру статутного фонду Товариства;
    3. обрання та відкликання членів Спостережної ради, Правління та Ревізійної комісії Товариства;
    4. затвердження річних результатів діяльності, фінансової звітності Товариства, включаючи його дочірні підприємства, затвердження звітів і висновків Ревізійної комісії;
    5. прийняття рішень щодо порядку розподілу прибутку, включаючи виплату дивідендів та покриття збитків;
    6. створення, реорганізація та ліквідація дочірніх підприємств, філій та представництв, затвердження їх статутів та положень;
    7. затвердження правил процедури та інших внутрішніх документів Товариства, визначення організаційної структури Товариства;
    8. визначення умов оплати праці посадових осіб Товариства, його дочірніх підприємств, філій та представництв;
    9. прийняття рішень щодо притягнення до майнової відповідальності посадових осіб органів управління Товариства;
    10. вирішення питання про придбання Товариством акцій, що випускаються ним;
    11. затвердження договорів (угод), укладених на суму, що перевищує зазначену в Статуті Товариства;
  • 2837. Корпоративне управління на сучасному етапі
    Курсовой проект пополнение в коллекции 27.02.2011

    Система внутрішнього контролю в корпорації включає:

    1. структуру управління, яка сприяє обміну інформацією і певній колегіальності під час прийняття рішень, щоб уникнути зайвої концентрації влади, що може підвищити ризик зловживань або шахрайства;
    2. порядок виявлення конфлікту інтересів, який стосується керівників або інших посадових осіб компанії, і інформування про це колегіальних та виборних органів управління та у відповідних випадках акціонерів;
    3. порядок, який забезпечує керівництву ефективний контроль за діяльністю компанії та, зокрема, за рухом грошових коштів;
    4. наявність кваліфікованих внутрішніх ревізорів і контролерів, які відповідають за перевірку дотримання встановленого внутрішнього розпорядку, підзвітних колегіальним та/чи виборним органам управління товариством, а також контроль над всіма аспектами дотримання нормативних актів, належної професійної поведінки та сумлінної ділової практики;
    5. участь незалежних зовнішніх аудиторів, які беруть на себе відповідальність за аудиторську перевірку звітності компанії, аналіз і підтвердження якісності фінансових систем і процедур компанії, а також контроль за дотриманням правил, що застосовуються. В ідеальному випадку аудитори також можуть виконувати функції з підготовки звіту про досягнення компанії в галузі дотримання сформульованих нею принципів корпоративного управління і ділових норм.
  • 2838. Корпоративний імідж
    Информация пополнение в коллекции 27.10.2010

     

    1. Алешина И. В. Паблик рилейшнз для менеджеров и маркетеров. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", 1997. 255с.
    2. Блэк Сэм. Введение в паблик рилейшнз / В.Г. Днепровский (пер.с англ.), И.А. Черничкина (пер.с англ.). Ростов н/Д : Феникс, 1998. 320с.
    3. Бодуан Жан-Пьер. Управление имиджем компании. Паблик рилейшнз: предмет и мастерство / А.В. Полунин (пер.с фр.). М. : Консалдинговая группа "ИМИДЖ-Контакт", 2001. 233с.
    4. Борисова Т. Ф., Валовая М. Д., Горохов В. М., Казанцев Н. М., Комаровский В. С. Связь с общественностью - "паблик рилейшнз" - государственной власти и управления: Учеб.-метод. пособие для вузов, курсов повышения квалификации, органов гос. власти и управления / В.С. Комаровский (ред.). 2.изд. Алматы : Гылым, 1997. 176с.
    5. Буари Ф. А. Паблик рилейшнз или стратегия доверия / Н.С. Добробабенко (пер.с фр.). М. : Консалтинговая группа "Имидж-Контакт", 2001. 178с.
    6. Доти Д. И. Паблисити и паблик рилейшнз: Пер. с англ.. 2.изд., стереот. М. : Филин, 1999. 288с.
    7. Иванченко Г. В. Реальность Паблик рилейшнз. М. : Смысл, 1999. 153с.
    8. Казанчук І. Д. Паблік рілейшнз в діяльності органів внутрішніх справ / МВС України; Національний ун-т внутрішніх справ / О.М. Бандурка (ред.). Х. : Основа, 2003. 198с.
  • 2839. Корпоративное гражданство
    Дипломная работа пополнение в коллекции 29.10.2011

    В самом общем плане корпоративное гражданство - это стратегия бизнеса по взаимодействию с обществом в целях обеспечения эффективного и устойчивого развития и формирования собственной репутации как ответственного «корпоративного гражданина», полноправного участника такого развития. В рамках этого подхода бизнес рассматривается как ключевой участник не только рыночных, но и иных общественных отношений. Модель корпоративного гражданства ориентирует на трезвую и ответственную оценку влияния предпринимательской деятельности на общественное развитие и на окружающую среду, причем как в пределах национальных сообществ, так и на глобальном уровне. Помимо самих корпораций ключевую роль в выстраивании системы корпоративного гражданства играют институты государства, а также международные организации, в том числе сетевые НКО. В развитии системных и долгосрочных связей с корпоративными игроками заинтересованы субнациональные и наднациональные сообщества. Непосредственными участниками корпоративных отношений выступают местные сообщества и ассоциации граждан, потребители, инвесторы, акционеры и поставщики («внешние» стейкхолдеры), а также наемный персонал и менеджмент («внутренние» стейкхолдеры). Некоторые группы оказываются «стейкхолдерами поневоле» - из-за того ущерба, который им наносит или может нанести деловая активность компании.

  • 2840. Корпоративное мышление в пермских бизнес-структурах (на примере ОАО Уралсвязьинформ)
    Информация пополнение в коллекции 12.01.2009

    6). Принцип терпимости к неудачам сотрудников это еще один принцип, который начальству не всегда легко реализовать. Он соотносится с японским «принципом положительной оценки выявленных недостатков». «Этот принцип противоположен российскому подходу в оценке результатов деятельности персонала. У нас за выявленные недостатки начальство сразу начинает ругать подчиненного. Возможно это связано со стремлением минимизировать трудозатраты на производстве, с руководством «по вертикали», с восприятием персонала как придатка к технике, с поощрением в работниках исполнительности, а не инициативы («инициатива наказуема»), а это, в свою очередь, связано с общей некомпетентностью руководства, отсутствием конкуренции, административно-командная система управления экономикой. Японцы же просят любого стороннего специалиста высказать замечания, поскольку свежий взгляд на дела способен выявить проблемы и тем самым создать потенциал для улучшений. Если работник не допустил никаких ошибок в работе, но и не создал ничего нового, положительного, то оценка его труда будет очень низкой. Если же у него были ошибки, но имеется и вклад в копилку инноваций, то оценка будет существенно выше, так как здесь понимают, что занятие новыми вещами связано с промахами и ошибками, а самое важное, что Вы творите новое, работаете... «Усовершенствование это переход от существующей системы к более совершенной системе»» (7, 93).