Анализ хозяйственной деятельности Глава 12

Вид материала

Анализ

Содержание 6. Рентабельность собственного капитала На первом этапе На втором этапе 12.5.28. Прочие виды анализа Традиционные методы Системно-целевые методы

Подобный материал:

• Методика анализа фхд 6 Глава Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Карельский, 590.5kb.
• Тематика курсовых работ по дисциплине «экономический анализ хозяйственной деятельности», 15.82kb.
• Вопросы к экзамену (зачету) по дисциплине «Анализ хозяйственной деятельности», 40.05kb.
• Анализ экономической эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия, 481.25kb.
• Методика анализа фхд. § Анализ финансово-хозяйственной деятельности зао "Промсинтез", 528.38kb.
• Аннотация примерной программы учебной дисциплины «Анализ хозяйственной деятельности», 274.62kb.
• Как исправить положение, если оно ухудшается (какие рычаги задействовать наиболее эффективно),, 118.55kb.
• Курсовая работа на тему: Анализ и диагностика финансово хозяйственной деятельности, 735.02kb.
• С. В. Мирекина комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности методические, 1023.56kb.
• Рабочая программа дисциплины «Комплексный анализ хозяйственной деятельности» Рекомендуется, 199.12kb.

– рентабельность собственного капитала;

Пч – чистая прибыль (стр.190 ф№2).

Показатель характеризует способность предприятия к самофинансированию, так как чистая прибыль является источником роста собственного капитала.

^ 6. Рентабельность собственного капитала является функцией трёх показателей, отражающих эффективность текущей, инвестиционной и финансовой деятельности, которая выражается формулой:

Rск = (Пч / Вп) * (Вп / Ак) * (Ак / Ск) = Rп * Кобор.ак * Кфин.зав., где

Rп – чистая рентабельность продаж;

Кобор.ак – коэффициент оборачиваемости активов (ресурсоотдача);

Кфин.зав – коэффициент финансовой зависимости, обратный коэффициенту автономии.

Взаимосвязь показателей рентабельности собственного капитала, заёмных средств и рентабельности инвестиций находит выражение в соотношении, используемом для оценки влияния эффекта финансового рычага: Rск = Rак + (Зк / Ск) / (Rак – Rзк).

Методика анализа инвестиционных проектов базируется на определении обязательных параметров или условий, характеризующих как сам проект, так и качество анализа. К обязательным условиям инвестиционного анализа относятся:

• Оценка размера инвестиций или вложений;
  
• Оценка доходов, поступлений от инвестиций;
  
• Определение ставки дисконта для учёта фактора времени и риска;
  
• Выбор методов анализа.
  

Приступая к анализу производственных инвестиций, необходимо в первую очередь оценить глубину аналитической проработки проекта, экономическую целесообразность расходов, составляющих стоимость предполагаемых инвестиций. Вторая по важности задача заключается в оценке доходов, денежных поступлений от инвестиций. Чтобы оценить доходность инвестиций, необходимо определить:

• Когда будет получен доход;
  
• Каким будет чистый доход (прибыль);
  
• Как долго собственность (вложенные инвестиции) будет приносить доход;
  
• Какой ожидается чистая выручка от продажи собственности в конце владения;
  
• Насколько велика вероятность получения дохода.
  

Прогнозирование выручки от продажи производится с учётом следующих факторов:

• Возможного повышения стоимости недвижимости в связи с циклическими изменениями конъюнктуры;
  
• Индекса инфляции;
  
• Степени физического износа объекта;
  
• Затрат на совершение сделки, в том числе налогов на продажу.
  

При оценке доходности инвестиций учитывается фактор неопределённости её получения, которая оценивается степенью риска. Степень риска учитывается при выборе процентной ставки, по которой производится дисконтирование (начисление процентов). Выбор процентной ставки является наиболее важным моментом в анализе инвестиций. Наиболее часто применяют три варианта ставок:

- средняя стоимость вложенного капитала;

- средний уровень ссудного капитала или ставка по долгосрочному кредиту;

- субъективные оценки, определяемые самим предприятием (суммой дивидендов на 1 акцию и т.п.).

К рассмотрению принимаются проекты с внутренней нормой окупаемости (IRR) равной 15-20%. Обязательными условиями выбора инвестиционного проекта из нескольких альтернативных вариантов является соблюдение следующих принципов:

• Чистая текущая стоимость и индекс рентабельности инвестиций по данному проекту должны быть выше, чем по альтернативному проекту;
  
• Более высокая по сравнению с другими проектами внутренняя норма окупаемости;
  
• Превышение внутренней нормы окупаемости над уровнем инфляции;
  
• Соответствие срока окупаемости инвестиций периоду обновления технологий или жизненному циклу продукта инвестиций.
  

12.5.27. Анализ затрат обслуживающих хозяйств. Помимо общих затрат основного производства многие, особенно градообразующие, предприятия несут затраты и не малые по содержанию обслуживающих хозяйств. Предприятия имеют специфические затраты, которые бывают довольно обременительными без видимой отдачи. Это объекты социальной сферы с низким коэффициентом использования. Сложность заключается в том, что не всегда они бесполезны для предприятия, и их можно снять с баланса, передав в муниципальное управление. Дело в том, что при правильной организации их функционирования они косвенно влияют на производительность труда работников.

Реально имеются возможности уменьшить это бремя для предприятий за счёт:

- преобразование их в полукоммерческие дочерние предприятия с получением прибыли;

- улучшение использования этих объектов по прямому назначению с повышением КПД.

Отдельные объекты социальной сферы постоянно являются убыточными с момента их создания: ЖКХ, предприятия общепита, спортивно- лечебные комплексы и объекты культурно- бытового назначения. Однако объекты социальной сферы значительно различаются и могут быть разделены на несколько категорий.

Группировка объектов социальной сферы Таблица 70
Категория	Использование	Примеры
1	2	3
1. ЖКХ и предприятия общепита	Прямая помощь работникам предприятия	Квартиры, общежития, рабочие столовые, бани и т.п.
2. Образование и общественные услуги	Обслуживание работников предприятия и населения микрорайона	Школы, детские учреждения, здравпункты, здравпункты, коммунальные услуги
3. Отдых и развлечения	Обслуживание работников предприятия и населения микрорайона	Санатории/профилактории, детские лагеря и площадки, дома культуры, спортивные комплексы
4. Коммерческие объекты и подразделения	Подразделения коммерческого направления, связанные с предприятием, но не связанные с его основным производством	Магазины, киоски, различные ателье, подсобные хозяйства

Анализ данных таблицы является первым полезным шагом в анализе затрат объектов социальной сферы. Далее нужно продумать стратегию в отношении всех подобных объектов.

^ На первом этапе провести подробную инвентаризацию всех объектов социальной сферы предприятия, выделив все физические объекты и людские ресурсы, и разделив объекты на категории по типам предоставляемых услуг.

^ На втором этапе оценить экономическое влияние объектов социальной сферы на основную деятельность предприятия:

• Проанализировать затраты и доходы каждого отдельного объекта социальной сферы и сравнить между собой;
  
• Определить сумму прибыли от основной деятельности, которая перекрывается убытками от объектов социальной сферы;
  
• Использовать эту информацию при разработке программы оздоровления объектов социальной сферы.
  

На третьем этапе необходимо разработать стратегию по объектам социальной сферы:

• Начинают оздоровление с наиболее убыточных объектов;
  
• Для каждого объекта анализируют возможности и ресурсы;
  
• Учитывают трудности и важность объектов (какую роль играет объект в данном микрорайоне, имеет ли данная услуга существенное значение для персонала предприятия, представляет ли кто-либо ещё такую услугу в микрорайоне, какое влияние могут оказать на экономику района рекомендуемые изменения;
  
• Определяют необходимый уровень поддержки данного объекта со стороны предприятия;
  
• Отношение властей и закона к попытке изменения статуса объекта социальной сферы;
  
• Определяют рынок, на который можно ориентировать данные услуги с получением дохода;
  
• Поиск потенциальных владельцев объектов (сдача в аренду), поиск частных инвесторов.
  

На четвёртом этапе согласуют все вопросы с местными органами власти о статусе, форме подчинённости и направлении деятельности каждого объекта социальной сферы.

^ 12.5.28. Прочие виды анализа. В зависимости от вида деятельности и отрасли экономики можно составлять неограниченное количество аналитических таблиц, использующих данные внутренней отчётности по отдельным подразделениям или видам показателей. Общее у таких форм будут графы с данными плана, предыдущего периода и отчётного периода, которые участвуют в промежуточных расчётах, при исчислении абсолютных и относительных показателей роста, прироста и коэффициентов. В этот раздел анализа можно включить проверку использования активов предприятия. Для этого проводят жёсткую инвентаризацию поимённо всех активов (неиспользуемые, не полностью используемые, не эффективно используемые, не введённые объекты) и принимают решение:

- ликвидировать,

- сдать в аренду,

- продать,

- передать в государственную или муниципальную собственность,

- ввести быстрее в эксплуатацию.

12.6. Процесс принятия управленческих решений. Информация о затратах играет ключевую роль при принятии многих управленческих решениях. Одной из основных задач учёта является сбор и обобщение информации по определённым критериям, необходимой для принятия специалистами и руководителями предприятия правильных управленческих решений. Главной обязанностью бухгалтера является обеспечение руководства организации тремя основными видами информации.

Во-первых, это данные о себестоимости продукции для оценки товарно-материальных запасов (ТМЗ) и обеспечения расчётов по ценообразованию.

Во-вторых, это данные анализа поведения затрат для целей оперативного планирования и контроля (определение неизменных данных и имеющих существенное влияние на принятие решений).

В-третьих, - это информация специального анализа, необходимая для принятия управленческих решений в конкретных хозяйственных ситуациях.

На практике принятие решения представляет собой сравнительную оценку нескольких альтернативных вариантов действий и выбор из них оптимального, который в наибольшей степени отвечает целям предприятия, корпорации. Принятие управленческих решений базируется на таких методах как управление на основе контроля над исполнением, управление посредством экстраполяции прошлого в будущее, управление с помощью предвидения изменений, управление путём принятие гибких экстренных решений. В экономической теории существует теория принятия решений, которая помогает осмыслить роль процесса принятия решений в деятельности предприятия. Разработка эффективных решений это основное направление обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики, регулирования социально-психологического климата в коллективе, создания положительного имиджа предприятия. Перед принятием правильного решения необходимо определить цель или ведущее направление деятельности организации, которые помогают отдать предпочтение тому или иному варианту.

Оптимальность принимаемых управленческих решений зависит от развития политик разных направлений деятельности предприятия:

• Качества экономического анализа;
  
• Разработки учётной и налоговой политики;
  
• Выработки направлений кредитной политики;
  
• Качества управления оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;
  
• Анализа и управления затратами, включая выбор амортизационной политики.
  

Анализ принимаемых предприятиями решений, оформленных соответствующими документами, показывает, что их количество достигает около трёхсот на среднее предприятие. Четвёртую часть таких решений можно было не принимать, ввиду их невыполнимости по разным причинам: неясности целей для исполнителей, сложности контроля над исполнением, «обтекаемости» принимаемых решений, отсутствия прямых исполнителей и сроков исполнения. Отмеченные недостатки, по существу показывают брак управленцев, выражающийся в серьёзных экономических и социальных последствиях (упущенная выгода, нерациональная трата времени и средств, безответственность, снижение трудовой активности коллектива). Поэтому организация работы по подготовке полноценных, а не скоропалительных, решений и соблюдение методологических принципов проведения этой работы в рыночных условиях имеет особую актуальность.

Проблема принятия решений вообще относится к базовым проблемам, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Объединяя в себе компоненты информационного, психологического, логического, математического, правового, технического и экономического содержания, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управленцев (управляющей подсистемы) на объекты управления (управляемую подсистему). В конечном счёте, это приводит к достижению поставленных целей. Без наличия связующего звена этих двух подсистем предприятие как, цельная система, функционировать не может. Это обстоятельство подтверждает приоритет управленческого решения в процессе управления.

Управленческое решение в повседневной практике является продуктом управленческого труда, то есть мыслительной деятельности человека. Решения должны быть эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

Сам процесс обоснования и принятия управленческих решений является особым видом организационной деятельности, требующим от менеджеров и руководителей разного уровня высокой квалификации, наличия практического производственного опыта, аналитического склада мышления, развитой интуиции, что сродни творчеству.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляется в пять этапов:

1. Определение или формулировка проблемы.

2. Определение целей и задач, которые должны быть достигнуты после реализации принимаемого решения.

3. Установление критерия выбора решения.

4. Разработка возможных способов достижения цели и выбора вариантов решений.

5. Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

Чтобы понять, как готовить проекты решений следует управленческие решения классифицировать. При разработке и принятии управленческих решений можно использовать традиционные, экономико-математические, систематизированные и системно-целевые методы.

^ Традиционные методы применяются тогда, когда решения принимаются на основании простых экономических расчётов или личного опыта и интуиции руководителя. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и доступность широкому кругу менеджеров в ежедневной работе.

В основе экономико-математических методов лежит применение количественных показателей для выработки вариантов решений. Сдерживающим фактором в расширении области применения таких методов является то, что в реальном управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными показателями.

Виды управленческих решений Таблица 71

По качеству используемых данных для принятия решений

По раз-меру объекта управления

По характеру целей

По количеству целей

По периоду действия

По количеству лиц, принимающих решение

По содержанию

Решения, принимаемые в условиях чёткой определённости

Решения, принимаемые в условиях вероятной определённости

Решения, принимаемые в условиях неопределённости

Общие

Локальные

Стратегические

Тактические

Одноцелевые

Многоцелевые

Долгосрочные

Среднесрочные

Краткосрочные

Индивидуальные

Коллективные

Экономические

Технические

Организационные

Политические

К группе систематизированных методов относят эвристические методы (основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение), методы экспертных оценок (основанные на количественной оценке явлений и процессов). Например, метод «мозговой атаки» с обсуждением вариантов проекта решения в коллективе или метод «Дельфа», основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы. Систематизированные методы наиболее предпочтительны при подготовке решений по проблемам, возникающим в условиях риска и неопределённости. У этих методов в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов можно применять статистические методы и компьютерные технологии.

^ Системно-целевые методы используются при решении смежных стратегических проблем. К таким методам относят методы системного анализа и программно-целевые методы. Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:

• декомпозиция системы – это метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;
  
• диагностика системы – это метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления «узких мест».
  

Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели и предлагают средства к её достижению. При таких методах сначала определяют несколько глобальных целей в виде «дерева целей», потом разрабатывают программы их достижений.

Отдельные решения являются уникальными, и процесс их подготовки не может быть связан с определёнными строгими правилами, конкретными этапами и чёткой последовательностью. Однако теория управления подсказывает, что при подготовке управленческих решений присутствуют определённые этапы. Ниже на схеме представлен поэтапный процесс подготовки принятия управленческого решения.

На первом этапе менеджер управления, исходя из возникшей проблемы, получает у бухгалтера необходимую информацию, чтобы определить все возможные направления действий, которые помогут руководителям организации разрешить проблему. После подготовки информации по всем альтернативным вариантам менеджер управления (снабжения, обеспечения производства, производства, сбыта и др.) готовит полный анализ по каждому обсуждаемому альтернативному варианту, рассчитывая общие затраты сферы управления (снабжения, производства, сбыта), возможную экономию ресурсов и возможный финансовый результат от принятия к исполнению того или иного альтернативного варианта. Для каждого типа решений необходима своя информация. При получении всех расчётов руководство может выбрать наиболее эффективный (по их мнению) альтернативный вариант, из нескольких предложенных. После внедрения в производство выбранного решения по данным управленческих отчётов менеджер анализирует сложившуюся ситуацию и представляет руководству анализ результатов внедрения. При появлении поправочных предложений или новых описанный процесс повторяется вновь и вновь.

На всех этапах подготовки управленческих решений бухгалтер обеспечивает менеджеров необходимой информацией, которая выбирается из первичных бухгалтерских документов и накопительных регистров. Для этого на предприятии создаётся система управленческого учёта, которая позволяет, используя определённые учётные процедуры и систему специальной управленческой отчётности представлять руководству по запросу всю необходимую информацию. Предполагается, что поступившая от бухгалтера информация точная, своевременная, полностью охватывающая проблему и представляется в доступной и понятной форме. Бухгалтер должен обращать внимание не только на полноту сбора, и качество обработки информации, но и на формат и внешнее оформление представляемых данных.

Для принятия правильного решения прежде всего необходимо иметь информацию о будущих затратах по всем альтернативным вариантам. Иногда при расчётах учитывается упущенная выгода предприятия. При использовании информации решаются многочисленные задачи:

1. оперативного характера:

• определение точки безубыточности;
  
• планирование выпуска продукции;
  
• принятие решений по ценообразованию.
  

2. перспективного характера:

• о капитальных вложениях;
  
• о реструктуризации бизнеса;
  
• о целесообразности освоения новых видов продукции.
  

Выбранные альтернативные варианты действий являются исходной точкой для составления бюджетов. Первым бюджетом является бюджет продаж. Чтобы его составить, нужно провести анализ безубыточности производства, с целью выявления зависимости между изменениями объёма производства, издержками и доходами в течение краткосрочного периода.

Формирование спроса рынка и выработка методов его регулирования выявляет взаимосвязи и взаимозависимости рыночных элементов – спроса, предложения, цены. Каждый элемент системы изменяется и зависит от влияния факторов производства, фактических затрат и доходности (маржинальности) производства. В целях изучения зависимости между изменениями объёма производства, совокупного дохода от продаж, расходов и чистой прибыли проводят анализ безубыточности производства. Особое внимание уделяется определению точки безубыточности. Это позволяет руководству определить критические (мёртвые) точки объёма производства, при которых затраты производства равны выручке. Критической считается такая точка объёма продаж, при которой предприятие имеет затраты, равные выручке от реализации продукции. В этой системе нет ни прибыли, ни убытков. Анализ безубыточности производства позволяет определить зависимость между объёмом продаж, расходами и прибылью в течение любого промежутка времени.