Вопросы к экзамену по дисциплине «организационная психология»

Вид материала

Вопросы к экзамену

Содержание Типы организационных культур по Ч.Хенди. Иерархическая культура (бюрократия). Рыночная культура. Адхократическая культура. Клановая культура. Цель предприятия и его организационная культура на примере западноевропейской фирмы “Хьюлетт-Паккард” Понятие управления организацией, виды управления. Управление всегда предполагает наличие двух основных частей Цель деятельности Стратегическое управление организацией Разработка стратегии От стратегического планирования к Компоненты стратегического управления Сущность стратегического управления Система стратегического управления Анализ среды Непосредственное окружение Оценка и контроль Недостатки стратегического управления Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Вопросы к экзамену по дисциплине «Психология управления», 11.1kb.
• Контрольные вопросы для подготовки к экзамену по дисциплине «Деловое общение», 60.88kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Психология семьи», 10.81kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Общая психология», «Психология личности» (4 семестр), 19.41kb.
• Программа вступительного испытания по предмету «Психология», 304.02kb.
• Контрольные вопросы к экзамену по дисциплине «Управление персоналом», 33.53kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Психология», 49.37kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Экономический анализ», 35.26kb.
• Программа «бакалавр» " Социальная психология", 107.58kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Психология личности», 27.27kb.

Наиболее известные классификации организационных культур.


Типы организационных культур по Ч.Хенди. Этот американский исследователь выделил четыре основных типа культур: власти, роли, задачи и личности.

1. «Культура власти». В данной культуре особую роль играет лидер, его личные качества и способности (Например, культура российской компании Rover Computers, идея создания и само существование которой полностью зависит от ее основателя). Власть в такой организации исходит из центра и распространяется в виде волн, идущих от него. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц. Набор персонала и продвижение происходят часто по критериям личной преданности. Размер - проблема для культуры власти: трудно соединить слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть, уверен в себе, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдерживать жесткую конкуренцию.
   
2. «Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков (государственные органы, McDonalds). Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности. Стабильность производства важнее гибкости и внедрения новой продукции. Отдельному служащему дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом, но эта культура разрушительна для честолюбивых лиц, ориентированных на власть, стремящихся управлять своей работой.
   
3. «Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован на решение задач, на реализацию проектов (киносъемочные группы, сетевые организации). Культура задачи подходит там, где важна скорость реакции, есть конкуренция рынка и где жизнь продукта скоротечна. Большинство менеджеров на среднем и низшим уровне предпочли работать в организации с культурой задачи, где делается акцент на группы, возможности специалиста, вознаграждение по результату.
   
4. «Культура личности»- организация объединяет людей для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть носит координирующий характер. Адвокатские конторы, союз архитекторов, журналистов и маленькие консалтинговые фирмы часто сориентированы на «личность».
   

Существуют и другие классификации организационных культур. К.Камерон и Р.Куинн выделяют бюрократическую, клановую, рыночную и адхократические организационные культуры.

Иерархическая культура (бюрократия). Такая организация является формализованным и структурированным местом работы. Деятельностью сотрудников управляют процедуры, действуют формальные правила и официальная политика. Лидеры – хорошие координаторы и организаторы. (McDonalds, Ford Motors, правительственные органы).

Рыночная культура. Главная установка – прибыльность, итоговые результаты. Люди соперничают между собой. (Например, компания General Electric, если какие-то направления GE не будут на своих рынках первыми или вторыми, - они пойдут с молотка. «Все или ничего»). Успех в организации оценивается в рыночных терминах, для них характерна очевидная цель и агрессивная стратегия, когда внешнее окружение рассматривается как враждебный вызов.

Адхократическая культура. (от лат. ad hoc – применительно к случаю). Это специализированная, динамичная организация, которая распускается, как только выполнена задача. Организация по производству новаторской продукции и предоставления уникальных и оригинальных услуг. (Такие культуры типичны для космической индустрии, производства программного обеспечения, консалтинга, кинопроизводства).

Клановая культура. Компания семейного типа. Лидеры мыслят как воспитатели. Характерны преданность фирме, сильные традиции. (тип культуры японских фирм).

Любопытно, что преобладание того или иного типа культуры зависит от отрасли, в которой действует организация и от возраста организации.

Очевидно, что в государственных органах, как правило, будет преобладать

Бюрократическая культура. Это же относится к учебным заведениям, банкам и т.д. Для предприятий торговли, сферы услуг характерен рыночный тип культуры, для конструкторского бюро – адхократический, для малых предприятий – клановый.

Организационная культура оказывает большое влияние на людей и организационные процессы, от нее во многом зависят эффективность организации, текучесть кадров и продолжительность работы людей в организации. Причем культура организации изменяется по мере изменения внутренней и внешней среды существования организации. Такие изменения культуры могут быть стихийными и целенаправленными.


Цель предприятия и его организационная культура на примере западноевропейской фирмы “Хьюлетт-Паккард”


Рассмотрим на конкретном примере, как формируются цели предприятия с учетом сложившейся его организационной культуры.

Известно, что успехи предприятия возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.

3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.

4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятия совместно будут работать ради общей цели. При этом, сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль. “Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей”. Это цель предприятия в отношения прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? Данная форма для этого предполагает следующее:

- длительное время прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;

- большая часть прибыли должна реинвестироваться;

- начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

- от всех подразделений предполагается, что они финансируют сами себя;

- кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;

- реинвестированная прибыль должна быть основным источником капитала;

- каждый продукт должен приносить прибыль и, с точки зрения покупателя, стоить своих денег;

- необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;

- за прибыль должны отвечать все.


2. Клиенты. «Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента». Реализация данной цели предполагает следующее:

- отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;

- ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукты в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;

- различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

- важен единый имидж компании.


3. Сфера деятельности. “Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям.”

Достижение этой цели предполагает проведение следующих мероприятий:

- развитие предприятия в двух направлениях: постоянном создании новых продуктов для рынков, где имеется у фирмы солидная позиция, и распространении технологии на новые рынки, родственные традиционным;

- разработку новейших диалоговых систем;

- распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

а) это соответствует цели предприятия;

б) можно внести существенный вклад в развитие отрасли;

в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.


4. Рост. “Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактически потребностям клиента”. Достижение данной цели предполагает следующее:

- рост ради роста не нужен, поэтому мотивы его должны быть таковы:

а) рынки, на которых работает фирма быстро растут и остановка означала бы для нее потерю площади;

б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.


5. Наши клиенты.

“Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обеспечиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные достижения должны признаваться и это должно им помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение”.

Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятий:

- внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;

- каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников:

- менеджмент должен заниматься поиском понимания и оказания помощи сотрудникам;

- должен иметь место широкий план участия в прибылях для всех сотрудников;

- затрата должна стать фактором поддержания уровня, а не система стимулов будущего. При этом должны проводиться дополнительные варианты, например, за инновационное достижение сотрудник получает акцию-опцион фирмы, страхование и т.д.; сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.


6. Стиль руководства.

“Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы представляем каждому широкое поле действий при достижении ясно определенной цели предприятия”.

Эта цель предполагает следующее: руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс: т.е. руководство должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает указанные сверху цели и исходящие из них непосредственно, относящиеся к нему, согласованные цели. Сотрудники при этом должны быть заинтересованы в своей работе.


7. Общественная ответственность. “Мы хотим выполнить наши социальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, духовную и социальную ценность”. Достижение этой цели предполагает следующее:

- улучшение окружающей среды, в которой живем;

- присутствие данного предприятия для каждой общности должно быть преимуществом;

- строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими могла гордиться общность;

- сотрудники предприятия, как и вся общность, должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;

- осознание общественной ответственности должно быть на национальном уровне.


Понятие управления организацией, виды управления.


В самом широком смысле управление представляет собой целенаправленное воздействие на определенный объект с целью стабилизации или изменения его состояния таким образом, чтобы достичь поставленной цели. Необходимость в управлении возникла с развитием специализации производства, увеличения его масштабов. Оно позволяет упорядочить и согласовать деятельность многих людей, занятых в производстве.

Управление – это труд людей, направленный на организацию и координацию деятельности трудовых коллективов и отдельных работников в процессе производства продукции, оказания услуг. Оно связано, прежде всего, с организацией совместной деятельности людей, с налаживанием согласованных действий в рамках предприятия, с регулированием отношений между личностью и предприятием.

Управление всегда предполагает наличие двух основных частей:

1. Объекта (предмета) управления, на который направлено управляющее воздействие для его выполнения,

2. Субъекта (органа) управления, который вырабатывает управляющее воздействие и контролирует его исполнение.

Если совокупность этих двух частей образует в процессе своего взаимодействия устойчивую целостность, то она называется системой управления. Все, что не включается в эту целостность, рассматривается как внешняя среда. Иногда субъект управления называют управляющей подсистемой, а объект – управляемой подсистемой. Для изучения или разработки этих подсистем их можно рассматривать как самостоятельные системы.

Управлением считается процесс воздействия субъекта управления на объект управления в целях обеспечения последним эффективного функционирования и развития.

Управление персоналом определяет и устанавливает характер взаимоотношений и способы их реализации между субъектом-руководителем и объектом, в качестве которого может выступать индивид или трудовой коллектив.

Связь основных частей системы управления, их отношения характеризуются посредством информации, которая отражает материальные потоки и процессы производства. В общем виде эти отношения представлены на (рис. 1).



Рис. 1 Схема системы управления


Цель деятельности системы задаётся управляющей подсистеме из внешней среды в виде директивных указаний о том, что делать (в виде плановых заданий или программ). Кроме того, на вход управляющей подсистеме поступают задания вышестоящих органов правления, сведения о спросе на продукцию, данные о материальных, трудовых и финансовых ресурсах и другие данные из внешней среды. Сюда же поступает информация из объекта управления о реальном ходе производственного процесса.

Задача управляющей подсистемы заключается в поддержании управляемой подсистемы в заданном состоянии или в улучшении ее состояния, то есть в реализации заданной цели. Как только наблюдается отклонение от заданного состояния, из управляющей подсистемы поступает команда-распоряжение на ликвидацию отклонения в управляемой подсистеме.

Система управления предприятием является открытой системой, зависящей от внешней среды, и в этой связи процесс управления должен учитывать воздействие на систему различных факторов внешней среды. Среди многообразия таких факторов можно выделить поставщиков, потребителей, конкурентов, источники финансовых и трудовых ресурсов. Эти факторы сильно воздействуют на процесс управления, поэтому их относят к факторам прямого воздействия. К другим факторам косвенного воздействия относят, например, состояние экономики страны, политические и другие факторы. Влияние этих факторов возрастает, в этой связи появляются новые подходы в теории и практике управления, а также новые направления в стратегии управления.

При рассмотрении функционирования системы управления в ней можно выделить ряд основных и вспомогательных процедур. К основным можно условно отнести выбор и принятие управленческого решения. К вспомогательным – сбор, обработку хранение, поиск информации и ряд других процедур.


Стратегическое управление организацией


Стратегическое планирование

имеет дело не с будущими

решениями, а с будущим

решений, принимаемых сегодня

П Друкер


РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ


Как сказал Питер Друкер, наступило время непостоянства, когда уже невозможно следовать неизменяемой политике. Это означает, что каждую ситуацию необходимо анализировать заново, а методы долгосрочного планирования уже не соответствуют новым требованиям.

Однако новые реалии сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать, не говоря уже о том, как этот курс реализовать. Эти реалии ставят вопросы, на которые каждая отдельная организация должна самостоятельно найти ответы; эти ответы и будут основанием стратегии.

Как известно, стратегическое управление — это управление, в котором стратегии отдается предпочтение перед тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и т. д. Это управление, имеющее стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и реализации управленческих решений.

Стратегическое управление получило широкое распространение в мире в середине ХХ века, в первую очередь в сфере бизнеса, как ответ на изменяющуюся конкурентную среду, однако стратегическое управление применяется не только в сфере коммерции. Любое государство строит собственную стратегию развития, значительно более сложную, чем стратегия любого бизнеса; она учитывает военные, политические, финансово-экономические, социальные, в том числе здравоохранительные, культурные и исторические аспекты, увязывает множество проблем с целью построения желаемой модели развития и стабильности страны.
Как подчеркивает П. Друкер, 90% или около того всех проблем организаций одинаковы. Что касается оставшихся 10%, то различий между коммерческими и некоммерческими организациями здесь не больше, чем между разными отраслями бизнеса, например, между транснациональным банком и фабрикой детских игрушек. В каждой организации — коммерческой или некоммерческой — менеджмент только в этих 10% отражает специфику миссии организации, ее особую культуру, историю и терминологию.

Сегодня каждая организация, будь то государственная структура или социальный институт, находится в условиях, когда без четко выстроенной стратегии невозможно достижение целей, ради которых они создавались.

Если ранее считалось, что основной ролью стратегического управления является обеспечение ее выживания, устойчивого развития и процветания в долгосрочной перспективе, то в новых условиях быстро меняющего мира, в котором вообще никто не находится в безопасности, стало ясным, что, если постоянно заниматься самосохранением и полагаться только на избранное собственное восприятие, происходит саморазрушение. Это означает смену старой парадигмы «сначала сохранение, затем развитие» новой парадигмой «сохранение посредством развития».

Традиционно любая организация создается для стабильной и длительной деятельности. Но для периода потрясений, который мы сейчас переживаем, перемены — это норма. Невозможно не согласиться с мнением, что, если организация, неважно какая — коммерческое предприятие, университет, больница или любая другая, — не ставит себе целью смело идти навстречу изменениям и быстро меняться вместе с окружающим миром, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только лидеры перемен — те, кто чутко улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя себе во благо открывающиеся возможности.

Поэтому центральная задача менеджмента в ХХI веке заключается в том, чтобы превратить в лидеров перемен как можно больше организаций. Лидер перемен рассматривает каждое изменение как новую благоприятную возможность. Лидер перемен целенаправленно ищет полезные для себя изменения и знает, как сделать их максимально эффективными для внешней и внутренней деятельности организации, для этого требуется следующее:

1) политика, направленная на создание будущего;

2) методика поиска и прогнозирования изменений;

3) стратегия внедрения изменений, как во внутренней, так и во внешней деятельности организаций;

4) политика, позволяющая уравновесить изменения и стабильность.

Необходимо подчеркнуть, что к факторам стабильности любой организации относится система ее ценностей, задающая основные правила и нормы взаимоотношений как внутри организации, так и вне ее. Сотрудники не могут работать, если окружающая их среда непредсказуема и непонятна. Стабильность необходима также за пределами организации. Ведь всем нам свойственно придавать большое значение длительным и проверенным временем взаимоотношениям. Чтобы иметь возможность быстро меняться, нужны тесные и длительные взаимоотношения с поставщиками и распространителями, тогда они смогут меняться вместе с данной конкретной организацией. Кроме того, организация должна иметь характер, играющий роль дифференцирующего отличия в глазах потребителей, — и это в равной степени относится и к коммерческим, и к некоммерческим организациям.

Невозможно не согласиться с тем, что перемены и стабильность — это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью. Можно предсказать, что достижение такого равновесия будет одной из главных задач менеджмента завтрашнего дня — менеджеров-практиков, менеджеров-теоретиков и ученых.

Прежде всего, стабильными и неизменными должны быть фундаментальные аспекты деятельности: миссия организации и ее система ценностей, определение производительности и результатов. Как считает П. Друкер, фундамент должен быть особенно прочным именно потому, что в организации, которая выступает лидером перемен, изменения, происходят постоянно.

Необходимо подчеркнуть, что вообще наличие стратегического управления определяется в значительной степени принятыми ценностями, которые не могут быть введены приказом или распоряжением. Они формируются постепенно, под воздействием внешней среды и с участием всех работников организации.

Наши ценности определяют все, связанное с тем, мы ведем наше дело: как мы принимаем сотрудников на работу, как мы отмечаем заслуги сотрудников, наши отношения с клиентами, наши бизнес-процессы, нашу систему, наши действия, философию сервиса, как мы общаемся друг с другом — все.

В свою очередь, система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм поведения, присущих определенной группе людей, воплощается в организационной культуре, которая проявляет себя в организационных отношениях и взаимодействиях.

Как показывает практика, никакое изменение стратегии невозможно без изменения культуры. Как считают исследователи, значение ярко выраженной культуры компании заключается в том факте, что она открывает широкий простор для применения эффективной неформальной структуры.


ОТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ К

СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ


Важным, на наш взгляд, является понимание разницы между стратегическим планированием и стратегическим управлением, а также между способами их реализации.

Еще недавно особенность стратегического планирования заключалась в ее тейлористском характере. Руководство или совет директоров разрабатывало цели и стратегии, опираясь на кропотливую работу персонала. Затем их решения доводились до оперативного руководства, при этом результаты периодически оценивались. Таким образом, стратегическое планирование было основано на идеях единоначалия (это мог быть один человек или группа руководителей, который оценивал всю работу в целом, а затем устанавливал субординацию деятельности). В результате все выполняли именно то, что решало начальство (все точно так, как с линией сборки). Считалось, что качество плана было решающим фактором в конкурентном сражении.

Стратегическое планирование было, по существу, концепцией тейлористского типа. Для своего времени тейлористский подход был прост и удачен: прежде всего, нужен талант, чтобы изобрести продукт и процесс производства, затем следовало точно и подробно описать все необходимые задачи, объединить их в плане, обучить работников тому, что от них требуется по плану, соблюдать тщательный контроль, создать группу изобретателей, которые бы постоянно работали над усовершенствованием продукта и процесса производства. Таким образом, вы получали товары высокого качества с низкими издержками. Тот факт, что все автомобили, которые вы производите, исключительно черного цвета, — лишь незначительное неудобство на рынке, где клиент уже доволен тем, что имеет возможность что-нибудь купить вообще.

В основном стратегическое планирование выполнялось таким образом: набирали знающих людей, чтобы разработать наиболее реальный план организации, используя при этом самую лучшую из доступных технологий. Затем, чтобы в точности осуществить план, инструктировалось среднее звено. Качество плана определяло успех организации, поэтому все усилия были сосредоточены на том, чтобы получить самый лучший по возможности план. Именно поэтому стратегическое планирование сопровождалось появлением большого штабного аппарата.

Однако вскоре оказалось, что такая система перестала работать. Начиная с 1970-х годов в литературе появляются статьи, в которых показаны неудачные последствия стратегической политики и предлагаются всевозможные варианты корректировок. Так, в классической статье К. Рингбэкка «Почему планирование терпит крах? написано: «Толстый кожаный переплет с золотой надписью ,,Корпоративный план” часто является гордым достижением отдела планирования компании. Однако план остается красиво выставленным на полке, нераскрытым и незамеченным. В чем же причина? План кажется бессмысленным и абстрактным для тех, кто должен им пользоваться, главным образом, потому, что он был разработан без участия линейного руководства». Так, один важный директор-распорядитель объяснил, что в те дни он рассматривал создание стратегической политики как игрушку для высшего руководства («Пусть у них будет своя игрушка). Другой сказал, что раньше люди, по обыкновению, приподнимали свои шляпы, когда встречали директора. Теперь они уже реже поступают так и лишь вежливо выслушивают стратегические объяснения.

Средство решения проблемы стало очевидным: ответственность за составление стратегических планов должна быть перенесена от штабного аппарата на линейное руководство. Планирование предполагалось больше сосредоточить на нормативных аспектах (точно зная, что вы хотите) и меньше — на деталях. Такой подход требует современной и предвосхищающей информации, ориентированной на будущее, а не основанной на прошлом. Таким образом, внимание было переключено от планирования как определенной процедуры к планированию как процессу, рассматриваемому под различными углами.

Неудачи стратегического планирования привели к следующим выводам

1) данный подход должен быть не нисходящим или восходящим, а взаимным. Стратегическое планирование — процесс связи с высшим руководством, принимающим окончательное решение;

2) планирование, или, точнее, подготовка политики должна осуществляться непосредственно линейным руководством;

3) высшее руководство создает предпосылки для вдохновленной работы линейного руководства, но при этом решает также ряд собственных задач;

4) плановикам организации отводится новая роль «регулировщика — координатора поступления и передачи информации, спарринг-партнера.

Таким образом, появилась принципиально новая задача, требующая управленческого решения, — задача коммуникации и передачи информации, организации тесного взаимодействия линейных менеджеров, менеджеров штабного аппарата и высших менеджеров, с целью интеграции представлений разных людей, работающих в одном направлении, на конкретные цели организации и внешние достижения.

Стратегическое планирование переросло в стиль управления, который, превращаясь в структурированный процесс, получил название стратегического управления. Этот термин, как и термин «корпоративная стратегия, впервые встречается у Игоря Ансоффа.

Стратегическое управление стали понимать как ориентированный на будущее и на конкуренцию стиль управления, а также как процесс, охватывающий информацию, коммуникацию, принятие решений и планирование, в котором высшее руководство, штабной аппарат и линейный вместе устанавливают конкретные бизнес-цели.

Все это опирается на внешние и внутренние источники информации и ее оценки, находит отражение в стратегической ориентации всех работников организации и в синхронизированных планах подразделений, которые должны достичь поставленных целей.

В данном определении важным является выделение двух элементов:

1) стиль управления. Этот термин подчеркивает идею о том, что мы имеем дело не с составлением справочника, где указаны цели и стратегии, а с поведением менеджеров;

2) процесс. Стратегическое управление— это не только процесс планирования и принятия решений, а в первую очередь коммуникационный процесс, основанный на информационном обмене. Стратегическое управление связано с поставкой информации друг другу и с учетом различных точек зрения для того, чтобы найти ответы на актуальные вопросы руководителей, например такой: Как наилучшим образом использовать штат и ресурсы? По мнению Ханса Виссемы, стратегическое управление становится внутренним процессом ведения переговоров о целях компании. данный процесс направлен на создание гибкой системы, способной к смягчению влияния внешних изменений.

Стратегическое управление использует те же методы, которые применялись и в период стратегического планирования. Однако участие большого количества людей в планировании гарантирует создание более широкой информационной базы, более надежного основания для принятия конечных решений и облегчает процесс приобретения нового опыта.


Компоненты стратегического управления

Реализация

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 1960—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на операционном уровне.


1.1. Сущность стратегического управления


Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться. То есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.


1.2. Система стратегического управления


Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.

Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность, это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена


на рис. 5.1.


Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целевых показателей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь поставленных целей.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: (1) макроокружения; (2) непосредственного окружения; (3) внутренней среды.


Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам; покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения поставленных целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели для организации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям;

• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг,

• организационная культура.


Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении.

Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения поставленных целей, и тем, на достижение каких результатов нацелена ее деятельность.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

(1) определение того, что и по каким показателям проверять; (2) осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; (3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; (4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению поставленных целей фирмы.

Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результату стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целевых показателей деятельности фирмы.

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей.


Недостатки стратегического управления:

1. Стратегическое управление не дает точной и детальной картины будущего. Будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.

2. Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии, но в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих и активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

3. Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического плана, который должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты.

4. Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации.

5. При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.


2.1 . Анализ внешней среды


Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т.п.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность определить для себя допустимые границы действий во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для совершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие.

Кроме этого, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

• географическое месторасположение покупателя;

• демографические характеристики покупателя, такие как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.;

• социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.;

• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность аботы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы

Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Анализ рынка рабочей сипы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами.


2.2. Анализ внутренней среды


Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, оторые связаны с реализацией: продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного спользования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам, и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.


2.3. Метод SWOT


Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим совместно провести изучение внешней и внутренней среды.

Метод SWOT позволяет установить линии связи между силой и слабостью, которые присуши организации, и угрозами и возможностями, которые возникают во внешней среде.

Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которыми, в дальнейшем, могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Рассмотрим более подробно то, как проводится SWOT-анализ.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз л возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет

следующий вид (рис.).


Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис.).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.





Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. ).

Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на организацию





Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем.

В таблицу профиля среды (табл. 5.1) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

• оценка его важности для отрасли по шкале: 3 — сильное значение, 2 — умеренное значение, 1 — слабое значение;

• оценка его влияния на организацию по шкале: 3 — сильное влияние, 2 — умеренное влияние, 1 — слабое влияние, 0 — отсутствие влияния;

• оценка направленности влияния по шкале: +1 — позитивная направленность, —1 — негативная направленность.




Далее все три экспертные оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.