Вопросы к экзамену по дисциплине «организационная психология»

Вид материала

Вопросы к экзамену

Содержание Система организационного поведения Элементы системы оп Фактические предпосылки Ценностные предпосылки FMC Corporation Общее представление о миссии и целях организации. Миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели Классификация организационных целей и предъявляемые к ним характеристики. Организационная культура. Структура (уровни) организационной культуры. Сильные и слабые организационные культуры. Положительные и отрицательные организационные культуры. Культура положительна Отрицательная культура –

Подобный материал:

• Вопросы к экзамену по дисциплине «Психология управления», 11.1kb.
• Контрольные вопросы для подготовки к экзамену по дисциплине «Деловое общение», 60.88kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Психология семьи», 10.81kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Общая психология», «Психология личности» (4 семестр), 19.41kb.
• Программа вступительного испытания по предмету «Психология», 304.02kb.
• Контрольные вопросы к экзамену по дисциплине «Управление персоналом», 33.53kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Психология», 49.37kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Экономический анализ», 35.26kb.
• Программа «бакалавр» " Социальная психология", 107.58kb.
• Вопросы к экзамену по дисциплине «Психология личности», 27.27kb.

СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ


Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распространение и внедрение системы организационного поведения (см. рис.). Такие системы ОП существуют в каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали себя сознательно созданные и регулярно контролируемые и совершенствуемые системы. Совершенствование систем осуществляется на основе постоянно растущей базы знаний поведенческой науки.

Основная задача систем ОП состоит в идентификации важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей, и создании условий для эффективного управления ими. Некоторые выявляемые факторы находятся вне контроля менеджмента, другими необходимо научиться управлять. Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с тремя основными критериями: показателями деятельности организации (например, количество и качество товаров и услуг, уровень обслуживания клиентов), степенью

удовлетворенности работников (низкие показатели уровня прогулов, опозданий или текучести кадров) и индивидуального роста и развития (приобретение новых знаний и повышение квалификации).


ЭЛЕМЕНТЫ СИСТЕМЫ ОП


Фундамент системы ОП организации образуют основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих свои усилия для ее создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее время руководят ее деятельностью.

Философия (теоретическая модель) ОП менеджмента организации включает в себя комплекс предположений и убеждений ее руководителей и управленцев относительно реального состояния дел компании и задач ее производственной деятельности и возможной идеальной системы. В этой главе мы рассматриваем содержание и роль четырех основных теоретических моделей ОП — авторитарной, опекунской, поддерживающей и коллегиальной.





Система организационного поведения


Философия ОП менеджера базируется на двух источниках — фактических и ценностных предпосылках. Фактические предпосылки представляют собой наш описательный взгляд на бытие и основываются как на исследованиях поведенческих наук, так и на нашем личном опыте (существенные моменты, в справедливости которых мы уверены). Например, вы вряд ли рискнете выбрасывать дорогую видеокамеру с десятого этажа здания, так как уверены (и неоднократно убеждались на других примерах), что под влиянием гравитации она полетит вниз по неуправляемой траектории и разобьется о землю (чего вам не хотелось бы). Таким образом, фактические предпосылки приобретаются в ходе непосредственного и опосредованного познания в течение жизни людей и в значительной степени направляют наши поступки.

Ценностные предпосылки представляют наш взгляд на желательность определенных целей и видов деятельности. Если вы не удовлетворены характеристиками видеокамеры, вы, быть может, предпочтете выбросить ее с десятого этажа. Вы по-прежнему принимаете фактическую предпосылку гравитации, но ваши ценностные предпосылки изменились (по крайней мере, в данный момент). Таким образом, ценностные предпосылки являются вариативными убеждениями, а значит, они целиком находятся под нашим контролем. Мы можем выбирать их, изменять их, отказываться от них (хотя очень часто они бывают весьма глубокими). Многие организации ищут возможности идентифицировать и установить «лелеемые» ими ценности:

Перед 800 сотрудниками головного офиса FMC Corporation была поставлена задача добиться высокой степени «удовлетворенности потребителей услугами», которые они оказывают 28 тыс. работникам фирмы. На четырехдневной конференции была сформулирована основная философия компании (табл.). Осознание ценностей фирмы в комплексе с организационными изменениями и курсами по повышению квалификации привело к существенному повышению удовлетворенности работников и качества услуг для внутренних «клиентов». FMC удалось добиться снижения текучести кадров среди ключевых работников на 50 %.


Таблица Некоторые элементы философии организации

Мы отвечаем за качество, эффективность затрат и техническое

превосходство.

Сотрудники должны относиться друг к другу внимательно, с доверием и

уважением.

Каждый сотрудник представляет для организации уникальную ценность.

Каждый работник должен показывать высокие результаты деятельности.

Работа команды может и должна давать намного больше, чем сумма

индивидуальных усилий. Члены команды проявляют лояльность группе.

Особое значение имеют инновации.

Для достижения успеха важное значение имеет открытое общение.

Решения должны приниматься при участии всех работников.


Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему ОП еще трех основных ее элементов — видения, задач и целей. Видение представляет собой противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т. е. ее возможное (и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы относительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные изменения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, чтобы донести его до работников всех рангов.

Организация также должна сформулировать миссию, определяющую направления ее деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится занять, типы заказчиков, с которыми она стремится поддерживать устойчивые отношения. Формулировка миссии включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон организации. В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер и ориентирована, скорее, на ближайшее будущее. Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку (на основе заявления о миссии) ее целей.

Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет). Постановка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уровня должны быть увязаны с целями сотрудников (имеющих определенные психологические, социальные и экономические потребности). Следовательно, создание эффективной социальной системы предполагает реальную интеграцию индивидуальных, групповых и организационных целей.

Философия организации определяет ценностные предпосылки, способствующие формированию видения компании. Видение — «расширенная» миссия организации, а цели — «вехи», отмечающие движение компании. Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют иерархию восходящей конкретности (самое общее понятие — философия; самые конкретные — цели), которая образует «каркас» организационной культуры. Культура отражает формальную организацию с ее политикой, структурами, процедурами и внешней социальной и культурной (глобальной) средой). Менеджеры должны помнить о неформальных группах организации. Формальная и неформальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные элементы компании в эффективную рабочую команду.

Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются определенного стиля руководства, используют свои коммуникативные навыки и знания межличностной и групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в организации . Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к достижению целей организации . Впрочем, уровень мотивации во многом определяется неявными установками сотрудников, ситуационными факторами и изменениями рассмотренных нами выше элементов организационной системы, что предполагает наличие у менеджеров навыков управления мотивацией работников в различных условиях. Например, произвольное изменение процедур при неизменности установок и ситуации в организации воздействует на уровень мотивации сотрудников, ибо социальное равновесие было нарушено. Познакомьтесь с одним из примеров такой причинно-следственной связи:

Эффекты систем ОП прекрасно иллюстрирует ситуация в различных авиакомпаниях в 1980-е гг., когда перед лицом финансового кризиса работники некоторых фирм по собственной инициативе предприняли интенсивные (и успешные) усилия, направленные на снижение издержек, а значит, и сохранение своих компаний и рабочих мест. Работники других авиаперевозчиков (и в частности, Eastern Airlines), напротив, оказали сопротивление попыткам менеджмента изменить устаревшие правила работы и систему оплаты. Неспособность адаптироваться к новым условиям привела к банкротству таких компаний.

Эффективная система ОП позволяет достичь высокого уровня мотивации сотрудников, что в комбинации с квалификацией персонала и его способностями позволяет приблизиться к поставленным перед организацией целям , а также к индивидуальной удовлетворенности трудом. Создаются двунаправленные отношения, поддерживающие обе стороны, т. е. менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде. Поддерживающие системы ОП характеризуются скорее управлением с помощью сотрудников, чем властью над ними, что имеет большое значение в контексте современной системы человеческих ценностей. И напротив, в случае, если организации не удалось достичь поставленных целей, менеджерам необходимо использовать эту информацию для анализа и, возможно, изменения системы ОП.


Общее представление о миссии и целях организации.


В случае широкого понимания миссия рассматривается как философия, предназначение и смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, верования и принципы, на основе которых осуществляется деятельность организации. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществить, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

В узком смысле миссия рассматривается как утверждение относительно того, для чего существует организация. В этом случае миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется ее отличие данной организации от ей подобных.
Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, следовательно, должны быть учтены при определении ее миссии. являются следующие:

акционеры (собственники) организации; сотрудники организации; покупатели продукта организации: деловые партнеры организации; местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание. связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации; обществе целом, в первую очередь в лице государственных (муниципальных) институтов.

Функции миссии:

1. Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация. к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности. какова ее философия и т. п. Кроме этого, миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

2. Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, какие в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления движения организации, расположение организации к процессам и явлениям, протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, в особенности всем ее членам. При этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала возможность различного толкования, но в то же время оставляла простор для творческого и гибкого развития организации .На основании миссии организации формулируются основополагающие принципы и правила поведения акционеров и сотрудников организации. Эти правила не юридической силы. т.е. неисполнение их не ведет к неизбежному наказанию, но к моральному порицанию сотрудников. нарушающих их.

Миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели - это реально измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии.


Классификация организационных целей и предъявляемые к ним характеристики.


Миссия компании определяет философию предприятия и основное направление деятельности, а стратегические цели - это реально измеряемые задачи, стоящие перед компанией.

Общие цели отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются на длительную перспективу. Существует типичная схем ранжирования общих целей. выражаемых путем формулирования общих направлений деятельности компании:

• Обеспечение максимальной рентабельности, при имеющемся наборе видов деятельности, определяемой следующими показателями: объем продаж, уровень и норма прибыли, темпы ежегодного прироста объема продаж и прибыли, сумма выплаченной заработной платы, уровень качества продукции и т.д.

• Обеспечение устойчивости положения фирмы по следующим направлениям: техническая политика (расходы на исследование и разработку новой продукции), потенциал конкурентоспособности (снижение издержек, проектирование новых рынков), инвестиционная политика (размеры капиталовложений и их направления), кадровая политика (обеспечение трудовыми ресурсами, их подготовка и оплата и т.д.), решение социальных вопросов.

• Разработка новых направлений развития, новых видов деятельности фирмы, что предполагает: разработку структурной политики, включая диверсификацию производства, вертикальную интеграцию, приобретения и слияния, развитие информационных систем.

Цели специфические разрабатываются в рамках общих целей по основным направлениям деятельности в каждом подразделении фирмы. Важнейшими среди них являются:

• Определение уровня рентабельности по каждому отдельному подразделению.

• Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей, достижение которых является важным шагом на пути осуществления компанией своей миссии. Обычно они устанавливаются путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях. В частности, подцели могут включать направления: по маркетингу — достижение определенного уровня продаж в абсолютном выражении или установленной доле продаж на одном или нескольких сегментах рынка, внедрение новых продуктов, определяемых числом или отношением ко всей выпускаемой продукции; мероприятия по улучшению системы распределения и содействия сбыту, расширения объема предоставляемых технических услуг и т.д.

• в области НИОКР- развитие новых продуктов, приспособление традиционных продуктов к требованиям конкретных иностранных рынков; совершенствование технического уровня производства.

• по производству — установление нормативных показателей, обеспечивающих эффективное использование данных ресурсов, разработка различных программ: снижения издержек контроля за качеством продукции, производство новой и продукции.

• в области финансов — определение структуры и источников финансирования. в частности, долю собственных средств в предполагаемых капиталовложениях на плановый период; использование источников финансирования в принимающих странах для увеличения акционерного капитала дочерних компаний и новых приобретений, формирование методов минимизации налогообложения.


Организационная культура.


1. Понятие и компоненты организационной культуры.


Организационная культура является основой жизненного потенциала любой организации. По мнению О.С.Виханского и А.И. Наумова (в кн.: Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс), организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

Некоторые фирмы имеют специальные документы, в которых детально описываются все формальные и неформальные нормы и ценности организации, кроме того, их содержание еще более полно описывается в мифах, легендах, анекдотах, передающихся работниками.

Компоненты организационной культуры:

1. убеждения – представление работника о том, что является правильным в организации;
   
2. ценности, доминирующие в организации, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при общении со служащими;
   
3. нормы – это правила поведения. Нормы могут выражаться в письменной форме или устно. Нормы отражают – отношение в системе руководство – подчинение, честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах, получение и использование информации, общественная и политическая деятельность внутри организации и т.д.;
   
4. поведение – ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы (ритуалы, церемонии, а также язык, используемый при общении);
   
5. социально-психологический климат – преобладающий в организации относительно устойчивый психологический настрой ее членов, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и характер межличностных отношений;
   
6. символы – атрибуты, посредством которых ценностные ориентации транслируются персоналу организации;
   

Таким образом, организационная культура – это совокупность ценностей, убеждений, отношений, общих для всех сотрудников данной организации, предопределяющих нормы их поведения.


Структура (уровни) организационной культуры.

Э.Шайн предложил выделить три уровня организационной культуры.

1) «Поверхностный» или «символический» уровень включает в себя внешние факторы, т.е. то, что сразу бросается в глаза: технология и архитектура, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги, сувенирная продукция с символикой фирмы и т.д.

(Здание одной фирмы из стекла и бетона, в офисах много света, на стенах яркие постеры, стоит авангардистская мебель, в другой компании можно увидеть бархатные кресла, темные ковры, бронзовые люстры, в третьей – голые облезлые стены, неуютные коридоры с продавленными стульями для посетителей.) Внешние факторы отражают не только финансовое благополучие фирмы, они отражают, прежде всего, ее организационную культуру. Считают ли владельцы важным создание удобных мест для работы сотрудников или, по их мнению, люди должны довольствоваться малым? Относятся ли сотрудники к месту своей работы с любовью, как ко второму дому (наличие цветов, шутливых, красочных объявлений). Внешние факторы говорят и об отношениях внутри организации: например, если для руководства отведен отдельный этаж, пол на котором, в отличие от других этажей, покрыт толстым ковром, а на двери руководителей висит строгая табличка с часами приема сотрудников, очевидно, что в такой организации господствует административный стиль управления, рядовые сотрудники мало общаются с руководством, в организации существует строгая иерархия.

2) «Подповерхностный» уровень или «организационная идеология» включает ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации и отражающиеся в символах и лозунгах, которые содержат в себе смысловое объяснение первого уровня. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. (Примером организационной идеологии может быть ситуация на ОАО «Очаковский молочный завод», где большое внимание уделяется профессиональному становлению работников, - существует принципиальная установка на «выращивание» своих сотрудников, инвестирование в своих работников. Процесс переподготовки и повышения квалификации сотрудников рассматривается как важнейшая составляющая жизни предприятия.)

3) «Глубинный» или «философский» уровень организационной культуры включает в себя «фундаментальные» предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации. Вопрос о смысле жизни; жить, чтобы работать или работать, чтобы жить; что может оцениваться как жизненный успех – финансовое преуспевание, отношения с людьми, быстрый карьерный рост;

От типичных для данной организации ответов на эти и другие «философские» вопросы зависит мотивация сотрудников. Философия фирмы включает в себя этические принципы, лежащие в основе мышления и деятельности руководства и сотрудников этой фирмы.

Формирование организационной культуры проходит следующие четыре этапа:

1. определение миссии организации и базовых ценностей;
   
2. формулирование стандартов поведения членов организации;
   
3. формулирование традиций организации;
   
4. разработка символики;
   

Типы организационных культур.

Анализ организационной культуры предполагает выделение некоторых типов культур, встречающихся в различных организациях.

На крупном предприятии кроме господствующей организационной культуры в организации могут существовать и субкультуры. В реальности, в каждой организации существуют отдельные группы, которые являются носителями своих субкультур. (Например, стиль одежды, психологический климат, нормы поведения работников бухгалтерии будут отличаться от поведения сотрудников отдела информационных технологий и менеджеров по продажам).

В организациях может существовать также контркультура, которая отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть. Существование в организации контркультуры является опасным симптомом того, что компания переживает кризис.

В общем плане культуры принято делить на сильные и слабые, положительные и отрицательные.

Сильные и слабые организационные культуры. Сила культуры организации определяется тремя моментами:

1. толщина культуры (количество важных предположений, разделяемых всеми работниками);
   
2. степень разделяемости культуры членами организации;
   
3. ясность приоритетов культуры;
   

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены на субкультуры и не связаны вместе общими ценностями и убеждениями.

Положительные и отрицательные организационные культуры. Культура положительна, если она способствует эффективному решению проблем и повышению производительности.

Отрицательная культура – источник сопротивления и суматохи, она может препятствовать эффективному процессу принятия решений.