Учебно-методический комплекс (опд. Ф. 04 для специальности 061100 «Менеджмент организации») государственный образовательный стандарт впо

Вид материала

Учебно-методический комплекс

Содержание Посвятите полдня социальным системам Посвятите полдня разработке операционных систем Понимание организации как живой системы и практика

Подобный материал:

• Учебно-методический комплекс для специальности 061100 Менеджмент организации Иркутск, 1261.81kb.
• Учебно-методический комплекс для специальности 061100 Менеджмент организации Иркутск, 124.41kb.
• Рабочая программа дисциплины опд. Ф. 05 «мировая экономика» для специальности 08050765, 1112.17kb.
• Учебно-методический комплекс для студентов специальности 061100 «Менеджмент организации», 2070.5kb.
• Учебно-методический комплекс для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации», 584.52kb.
• Учебно-методический комплекс учебной дисциплины «Муниципальное управление» по специальности, 359.71kb.
• Умк учебно-методический комплекс; эумк электронный учебно-методический комплекс;, 241.96kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Теория организации» вид дисциплины общий, 1206.81kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «Финансовый менеджмент» специальность 080109, 2413.26kb.
• Img src= 5485 html 5f4eb1a9, 235.78kb.

Шарлотта Робертс


ПОСВЯТИТЕ ПОЛДНЯ СОЦИАЛЬНЫМ СИСТЕМАМ

1. Дайте определение системы, которая вам интересна. (Как и в случае открытых систем, очертите границы занимающих вас проблем.)

2. Дайте определение группам, входящим в систему. Кто образует верхи? Кто в середине? Кто внизу? Кто является клиентом, т.е. ожидает от системы результатов? Составьте перечень лиц или групп, образующих каждую категорию.

3. Согласятся ли эти лица или группы с вашим решением отнести их именно к этой категории? Каковы, по их мнению, их обязанности и привилегии? Считают ли они, что имеют возможность влиять на развитие системы в целом?

4. Как эти группы воспринимают друг друга? Имеет ли место неверное понимание? Можно ли сказать, что их представление о других отличается большей точностью, чем представление о самих себе?

5. Как их представления о себе и других влияют на эффективность каждой группы?

Операционные системы: мир как совокупность информационных потоков ³

«Информация, – писал Грегори Бейтсон, – это все, что имеет значение». То же можно сказать о базовых предпосылках целого семейства системных подходов: о теории социотехнических систем, реструктуризации и составлении карт организационных процессов. Все эти подходы имеют разное происхождение, но общим для них является понимание тою, что информация текуча и легко меняет направление Поэтому их авторы смело берутся за то, что отпугнуло бы большинство менеджеров, – они пытаются перепрограммировать поток деятельности в организации примерно с той же простотой, с какой вы перепрограммируете собственный компьютер.

В начале 1990-х годов мода на перестройку систем управления впервые прояснила то, насколько неуклюжи и беспомощны многие системы организации управленческих процессов. К сожалению, большинство подобных программ перестройки предусматривали, что откуда-то извне приходят опытные консультанты (хорошо знакомые с информационными технологиями и разработкой программного обеспечения) и выдают руководству компании рекомендации по новой организации управления. Собственных специалистов не подпускали к разработке новых организационных и управленческих структур, потому что подозревали в чрезмерной «субъективности», приверженности к устаревшим методам и наличии узковедомственных и даже корыстных интересов (сохранение своих рабочих мест). Результаты во многих случаях оказались чудовищными – даже с позиций тех, кто осуществлял перестройку. Рабочие места, как правило, сокращали быстро и бездумно, а в итоге имели нехватку персонала и повисающие в воздухе функции. Но ни в коем случае нельзя отказываться от операционных систем. Невозможно переоценить методологию составления карт процессов, например, когда специалистов из разных функциональных подразделений собирают, чтобы они построили схему операционных потоков – на сегодняшний день или в расчете на идеальное будущее (в случае реструктуризации фирмы). Так же как вновь и вновь проверяют программное обеспечение, отлаживают его и подгоняют к требованиям заказчика, нужно постоянно работать над организацией деловых процессов. Пользователи системы должны видеть, что при появлении проблем быстро осуществляется реструктуризация. Без такой гибкости внедрение новых процессов идет со сбоями, а сами эти процессы подобны неотлаженному программному обеспечению, которое работает с массой ошибок и доводит пользователей до бешенства. Для хорошего дизайна процесса нужна неформальная информация. Как-то я имел дело с заводом, производящим потребительские товары, который работал просто ужасно: из-за множества сбоев и поломок заказы на продукцию всегда выполнялись с задержкой. Специалисты корпорации были не в силах исправить положение. При этом они сумели получить приз за работы, выполненные для цепи универмагов Wal-Mart. Я спросил: «Что вы делаете, когда к вам за помощью обращается Wal-Mart?».

«Ну, в случае Wal-Mart, – ответили они, – мы уверены, что все заказы будут выполнены без обычных подтверждений сверху». – «А почему вы не можете делать то же самое для других своих заказчиков?» В конце концов они смогли – и

сэкономили 4 млн дол. в первый же год. Но пока они не составили карту процессов, им бы и в голову не пришло, что заказы от Wal-Mart поступали и выполнялись в обход обычного пути.

ПОСВЯТИТЕ ПОЛДНЯ РАЗРАБОТКЕ ОПЕРАЦИОННЫХ СИСТЕМ

Прежде чем приступать к этому упражнению, группа должна договориться, что ни одно решение и ни одна идея не будут окончательными и неизменными. Ваша цель в том, чтобы, сравнив процессы, существующие в вашей организации, с идеальным вариантом, прийти к их лучшему пониманию.

1. Определите процесс, требующий перестройки, т.е. вечно порождающий проблемы.

2. Каковы смысл и цель этого процесса? Каким образом он увеличивает ценность продукции и услуг компании? В чем цель его перестройки? Каких результатов должна достичь новая система и каких у нее нет сегодня?

3. Используя цветные маркеры и самоклеющиеся листки, составьте идеальную схему операционных процессов. Забудьте обо всех внешних ограничениях и стройте свою диаграмму шаг за шагом, с начала и до конца.

4. Для каждого этапа с помощью цветных маркеров нанесите направление информационных потоков. Когда этап пройден, кого он может интересовать? Какого рода разговоры должны происходить на неформальном уровне?

5. Насколько прочно спроектирован этот процесс? Нет ли здесь узких мест, перспектив кризиса или краха? Или здесь есть возможность самовосстановления? (Возвращение к нормальному уровню пройдет с большей легкостью при наличии

параллельных, «шунтирующих» путей для информационных потоков.)

Будет ли новый процесс простым и прозрачным? Легко ли людям понять, что они должны сделать для организации? Знают ли они, как высказать свои замечания и предложить свое знание дела? Предусмотрена ли в процессе обратная связь? Например, когда кто-либо передает следующей инстанции сообщение о каких-то изменениях, получает ли он подтверждение, что сообщение дошло до того, кому предназначалось?

Элегантен ли процесс? Полностью ли используются функциональные возможности всех звеньев? Если, к примеру, нам необходимо звено для утверждения заказов, можно ли поручить ему еще и проверку спецификаций?

Кого из специалистов следовало бы привлечь к разработке этой системы (теперь вы уже должны понимать это)? Как можно заинтересовать их в участии в следующем этапе перестройки системы?


Живые системы: видеть мир как взаимодействие саморазвивающихся структур ⁴

Сторонники этого подхода утверждают, что никакая иная форма системного мышления не дает столь адекватного представления о мире - постоянно пульсирующем, изменчивом и взаимосвязанном единстве быстро меняющихся взаимоотношений, в которых порядок возникает из хаоса сам собой, без какого-либо внешнего контроля.

Такой подход зиждется на пересечении наук, возникших в XX в., - квантовой физики, экологии, теории хаоса и математической теории сложности. Его логика предполагает, что деятельность коллективов людей подчинена самоорганизующимся процессам, а они, в свою очередь, следуют закономерностям природных экологических ниш. Нет никаких регулировщиков, способных управлять потоками информации, которые в силу природных закономерностей быстро распространяются в организационной среде. Если нужные люди участвуют в процессе постоянного и разнообразного общения, некие благоприятные результаты обязательно будут достигнуты.

Системщик, понимающий мир таким образом, не должен искать выгодную точку опоры для переворачивания мира. Достаточно прислушиваться к тому, «куда система намерена двигаться». Чем больше людей поймут, в каком направлении все изменяется, тем быстрее будут развиваться новые формы организации.

Когда я впервые познакомился с этими идеями, мне вспомнилось движение за гражданские права, подъем которого я наблюдал в детстве на юге страны. Давление сидячих забастовок и маршей протеста все усиливалось и усиливалось, разрушая жизнеспособность прежней системы. Наконец, признание общественностью необходимости и неизбежности перемен достигло критического уровня, и борьба за реформы стала частью общенациональной жизни. Новое понимание расовых отношений постепенно приобретает массовый характер. Вряд ли можно считать оптимальным нынешний способ решения расовых проблем, но направление развития внушает все больший оптимизм. Каждое следующее поколение воспитывается в атмосфере все менее острого расового напряжения, и это способствует дальнейшим изменениям общества.

Руководители организаций осознают, что их возможности на пути к совершенствованию крайне ограничены. Говорят, что Боб Галвин как-то сказал: «Я хожу по территории [компании Motorola], воображаю, что я в концертном зале, и пытаюсь определить, кто опережает, кто отстает от ритма, кто перевирает мелодию. Синхронно ли звучит мой оркестр? Я прислушиваюсь к тому, как мы взаимодействуем с клиентами. И у меня возникает некое понимание того, как можно было бы использовать эту информацию и добиться нужных нам изменений».

ПОНИМАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ЖИВОЙ СИСТЕМЫ И ПРАКТИКА

Здесь нужны диалог и другие формы рефлексии.

1. Каков «генетический код» вашей организации? Какие свойства вашей организации остаются постоянными при всех изменениях информации, людей и деятельности? Какие ценности, способы действовать или привычные убеждения укрепляют в вашей организации чувство целостности и оригинальности? (При ответе на эти вопросы могут оказать помощь клиенты, поставщики и другие люди, не принадлежащие к вашей организации). В городе Шарлотте (Северная Каролина) банк First Union ориентирован на интересы клиентов, NationsBank – преимущественно на эффективность операций, a Wachovia Bank – на долгосрочность деловых отношений. Эти стабильные характеристики влияют на то, как банки подбирают и готовят персонал, как ежедневно принимаются тысячи решений.
   
2. Кто реально является членом системы? Знают ли эти люди о том, что они принадлежат к системе? Сознательно ли сделан их выбор? Некоторые из членов системы могут и не работать на организацию. Например, в систему бесплатного среднего образования входят родители и налогоплательщики. Если рассматривать компанию в качестве системы, ее членами окажутся основные клиенты. Некоторые из них, скажем периферийные клиенты, могут и не понимать того, что они входят в систему и способны влиять на нее.
   
3. Какова цель? Что является «источником изменений» в организации? Желателен ли такой вариант будущего? Размышления о живых системах изменили мое понимание того, что представляет собой общее видение. Теперь я всегда спрашиваю: «А чье это видение?». Может быть, это всего лишь желание руководства компании? Или оно отражает также интересы клиентов, поставщиков, работников, акционеров и местных жителей? Чего они все ожидают от будущего?
   

Когда недавно этот вопрос задали себе работники одной крупной больницы, сразу стало понятно, что у коллектива имеется социальная и организационная цель – оставаясь прибыльным учреждением, найти способ оказывать помощь тем, кто зарабатывает меньше 15 тыс. дол. в год. До этого цель была неозвученной; похоже, работники больницы опасались, что, заговорив об этом, они как-нибудь себе навредят. В силу этого им и не удавалось увидеть связь между этой и другими целями, которые «просились на свет», например обслуживанием растущего числа людей средних лет со скромными доходами – тех, кому нужны недорогие медицинские услуги и кто был бы рад их получать в нетрадиционной компании, только выходящей на рынок медицинских услуг.

4. Насколько хорошо организация осознает себя и свое окружение? Живые системы легко адаптируются, если их восприятие реальности не заблокировано. Так, никто не спускает медведям циркуляр о необходимости впадать в зимнюю спячку, а разве люди менее самостоятельны? Может, лучше просто обеспечить им доступ к нужной информации и дать возможность адаптироваться к изменениям? Все ли члены организации знают, каково ее положение на рынке? Все ли воспринимают слабые сигналы надвигающихся неприятностей? Когда поступают необычные сигналы, о них начинают говорить или их просто игнорируют? «Думаете, нам что-то угрожает? Вы заблуждаетесь!».
   

Вы можете опереться на пять форм системного мышления

Большинство деловых людей подспудно предпочитают тот или иной подход к системным проблемам. Инженерам проще и естественнее использовать логику системной динамики, компьютерщикам – информационных потоков, биологам – теорию живых систем, специалистам по организационному развитию – теорию социальных систем. Каждый из этих подходов ценен и сам по себе, но, что важнее, они дополняют друг друга. Недавно я провел четыре параллельных системных упражнения с группой людей, работавших над трудным проектом слияния американской и европейской химических компаний. (Нам не хватило народу, чтобы выполнять параллельно пять упражнений, поэтому пришлось пожертвовать операционными системами.) Каждая из подгрупп рассказала о своем понимании ситуации с точки зрения выпавшего им варианта системного подхода, предварительно обсудив все вопросы в своем кругу.

Открытые системы. Размышляя о ситуации, группа поняла, что потребители представляют собой мощную силу, толкающую две компании к слиянию. Потребители терпеть не могут, если им приходится иметь дело со многими торговыми представителями. Для них предпочтительнее ситуация: одна цена, одна система поставок, один торговый агент, которому можно позвонить. Эту особенность потребителей нужно сделать первичным фактором процесса слияния компаний.

Теория социальных систем. В руководстве компаний еще не утихли споры, а низы, т.е. работающие в полной взаимной изоляции структуры сбыта, противятся объединению компаний (потому что понимают, что сбытовиков слишком много и неизбежны сокращения). Для начала верхам нужно договориться о целях, а потом, для координации деятельности, заняться наведением мостов между структурами сбыта.

Системная динамика. Эта группа выбрала системный архетип «трагедия общих ресурсов» (Подробнее об архетипе «трагедия общих ресурсов» см.: Сенге П. М. Пятая дисциплина..., с. 283-287, 377- 378.). Слияние подстегнуло энергию обеих структур сбыта в проталкивании своей продукции на рынок, с тем чтобы продемонстрировать руководству объединенной компании собственную эффективность. При этом американская команда сбытовиков начала расширять свои операции на «общем рынке», а европейцы, испугавшись, что все заказы на поставку продукции достанутся американцам, стали агрессивными. Соперничество обострилось настолько, что агенты по сбыту начали относиться к своим коллегам как к настоящим врагам. Усилия по слиянию нужно направить на то, чтобы все, включая потребителей, поняли, что они делают общее дело. Или же можно начать с расширения ассортимента продукции и, соответственно, клиентской базы, что ослабит угрозу сокращения персонала.

Теория живых систем. Совершенно очевидно, что организация больше «не хочет» быть структурированной в соответствии с производственными линиями; возможно, ее следует «строить» на региональной основе. Служащим компании и клиентам нужно дать возможность «вжиться» в новую организационную структуру, найти свое место в ней и как-то приспособиться. По мнению одного из членов группы, «мы должны постоянно заботиться вот о чем: каково нашим клиентам; как измерить эффект произведенных нами изменений; как истолковать наши измерения?»