Geum.ru

Учебно-методический комплекс (опд. Ф. 04 для специальности 061100 «Менеджмент организации») государственный образовательный стандарт впо

Вид материалаУчебно-методический комплекс

Содержание


Посвятите полдня открытым системам
Подобный материал:
1   ...   5   6   7   8   9   10   11   12   13
Конфликты в организациях

Противоречие - конфликт - кризис

Известно, что развитие осуществляется через разрешение противоречий. Любая развивающаяся кризис система имеет противоречия в качестве своей важнейшей компоненты. К таким развивающимся системам относятся прежде всего системы социальные.

Противоречия разрешаются различными способами и на разных стадиях. Они могут быть "погашены" при успешном их прогнозировании. Они могут быть улажены на основе взаимной договоренности. Если эти способы не удается реализовать, противоречие перерастает в конфликт. Если конфликт своевременно не разрешается, он может перерасти в кризис. Конфликт и кризис - суть формы противоречия; все они отличаются друг от друга по степени обостренности. Отметим также, что с ростом остроты противоречия уменьшаются возможности его разрешения договорным путем, и растет вероятность кризиса.

Конфликт имеет некоторые особенности по сравнению с другими стадиями противоречия. Прежде всего, это уже обострившееся противоречие, которое настоятельно требует разрешения. Далее, специфично его положение как промежуточного звена между противоречием и кризисом. Отсюда сложности его идентификации и возможности переходных состояний. Отсюда и пафос: не допустить перерастания конфликта в кризис. Наконец, конфликт наиболее характерен для межличностных и межгрупповых отношений. Именно эти отношения типичны для организации. Поэтому и по ряду других причин социально-психологического характера, о которых мы скажем ниже, конфликт - достаточно типичная для организации форма противоречия.

Конфликт и система

Мы уже отмечали, что организация является крайне сложной социальной системой, строящейся на большом количестве оснований. Если бы мы ограничились этим определением, то нас могли бы обвинить в его неадекватности: оно слишком широко, не специфично для организации и может быть отнесено к обществу в целом. Оппоненты были бы правы, ибо хотя общество и организация имеют множество общих черт, специфика их не вызывает сомнений. Тем не менее отметим эту общность. Она столь велика, что организацию порой называют слепком, моделью общества Суть этого сходства в том, что и общество, и организация являются социальными системами. В сответствии с этим и для конфликтов в разных системах характерны общие черты, и чем больше общего в системах, тем более сходны и конфликты в них, и наоборот. Но такие общие черты есть даже в самых противоположных системах. Они объективно обусловлены самой системностью этих объектов.

Если верно утверждение, что социальная система развивается через интеграцию, нуждается в ней (будь она административная или коммерческая, коммуникационная), то верно и то, что это ведет к усилению взаимозависимости внутри этой системы всех ее элементов, частей, подсистем. Отсюда возрастает уязвимость ее к нарушениям равновесия в любой ее точке, поскольку каждое такое смещение вызывает серию вторичных, производных сдвигов вплоть до глобального дисбаланса. Это означает, что чем система централизованнее, прочнее, организованнее, тем чувствительнее она оказывается к потрясениям.

Подобная проблема для организации ощутима уже в процессе осуществления нововведений, что специально рассматривается в инноватике. Хотя тут речь идет об управляемом развитии, о планомерных изменениях. Она же обнаруживается и в неравномерности развития взаимосвязанных процессов и компонентов социальной системы.

Тем более сильна названная проблема в случаях возникновения противоречий обусловливающих друг друга сторон. Это и есть конфликт в системе. Его социальная суть - в состязании за обладание одной и той же ценностью, с применением средств обоюдного давления (физических, политических, психологических, экономических и т. п.) взаимозависимых сил.

Среди практических следствий вывода об общих чертах конфликта в обществе и организации есть и то, что разрешение этих конфликтов следует вести с привлечением имеющегося опыта из сходной системы, что особенно значимо в наших условиях, когда как организации, так и общество в целом проходят сложный и болезненный этап реконструкции, насыщенный конфликтными ситуациями.

Особенности организационного конфликта

Однако привлекать такой опыт надо крайне осторожно, памятуя достаточно значительной специфике указанных систем, а стало быть, и характерных для них конфликтов. Какова же специфика организации и ее конфликтов в сравнении с обществом?

1. Прежде всего, нельзя не учитывать различие в объемах систем. В сравнении с обществом организация - более локальная и более простая система. Это позволяет говорить о больших обозримости, управляемости, возможностях прогнозирования конфликтных ситуаций.

2. Организации присуща четкая ролевая структура. Специфика ее в выдвижении на передний план профессиональных качеств и должностного положения, а также в определенной "несвободе" исполнения своих ролей. Соотношение роли и личных качеств меняется не в пользу последних. Однако за редким исключением личные качества, личные проблемы в человеке-работнике преобладают, пусть и в снятом виде. Их "замаскированность" делает их трудноуловимыми для руководителя, организатора, исследователя, однако недоучитывать их недопустимо и чревато крупными ошибками и ложными выводами.

3. Локальность организации, четкое ролевое распределение в ней, единый конечный продукт труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в ней с моральной атмосферой общины. Если в городской среде человек во многом предоставлен самому себе, общения и действия его анонимны, автономны от большинства окружающих и т. д., то в замкнутой общине он на виду у всех, все знают друг друга и оценивают действия каждого, а поэтому ответственность здесь прежде всего не перед законом, а перед общественным мнением.

Аналогичное положение и в организации. Работник здесь на виду у всех, сотрудники как бы связаны "круговой порукой", анонимность действий исключается, осуждение или одобрение коллектива играет решающую роль не только в моральном самочувствии каждого, но и в его карьере.

Добавим к перечисленным еще две особенности, свойственные любым конфликтам, в том числе и в организациях.

Одним из таких особенностей являются референтность, сплоченность конфликтующих групп. Референтные группы начинают контролировать поведение своих членов, возводя мотивы конфликтов в надиндивидуальные ценности. Отчужденные, таким образом, ценности получают самостоятельное существование и довлеют затем над волей и поведением индивидов и локальных групп, превращая конфликт в самоцель.

Другим важным моментом является то, что структурные образования в организации складываются не только по объективным признакам, но и в виде так называемых групп сознания, объединяющих людей по убеждениям, ценностным ориентациям, настроениям и т. д. Переплетение объективных и субъективных факторов затрудняет прогнозирование конфликтных групп, делает эти группы неопределенными, а состав их довольно разнообразным.

В последнее время больше других стал распространяться метод прогноза конфликтов по измерению степени неудовлетворенности (условиями труда, быта, отношениями и т. д.). Он разработан социологами Нижнекамска и применялся сначала в химической промышленности главным образом для предупреждения руководителей о возможных точках социального взрыва. Методологически это означает использование способа самоотрицающего прогноза, то есть прогноза, который должен быть опровергнут практикой. Еще один прогнозный подход может строиться на выявлении неблагоприятных, точнее, крайних условий жизни, объективно ставящих людей перед необходимостью сопротивления. Но, как и в первом, так и во втором случаях, не получается прямых зависимостей между результатами замеров и реальными конфликтами. Ибо, например, экономические условия труда в Ханты-Мансийском округе и в Каракалпакии многократно превосходят неблагополучие существования организаций в сланцевых районах северо-востока Эстонии, однако в последнем случае массовый конфликт возник, а в первом - нет. Примерно то же с замерами неудовлетворенности. Очевидно, что мы здесь имеем дело с классическим случаем недоучета человеческой компоненты.

Тем не менее, неудовлетворенность - универсальный показатель конфликтности. К тому же он неплохо измеряем. Поэтому в оценке конфликтов обращение к нему естественно.

Правда, сам показатель имеет оценочную силу только в сочетании с другими признаками конфликта. К ним, на наш взгляд, следует отнести прежде всего формы проявления неудовлетворенности. Потому что, если самое высокое недовольство ограничивается разговорами между его носителями в узком кругу сослуживцев, то опасность возникновения конфликта еще невелика. Другое дело, если поведенчески неудовлетворенность проявляется в обструкциях, забастовках и т. д.

Другой измеряемый и прогнозируемый показатель неудовлетворенности - массовость охвата, то есть реальное количество людей, вовлеченных в конфликт.


Занковский, А. Н. Научный менеджмент Ф. Тейлора [Электронный ресурс] / Институт экономических преобразований и управления рынком (г.Москва). – Режим доступа: ego.ru/teoriya/cent/teor_post_org.phpl


Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф. Тейлором. При этом основное внимание Тейлора было сконцентрировано на деятельности низового звена организации. Главным пафосом данного подхода была научность управления, т. е. объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, должен был стать основой определения наилучших способов организации работы. Суть своей системы Тейлор формулировал следующим образом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния». «Развитие научной организации труда, — писал Тейлор, — предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть применяемы с пользой только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия». По убеждению Тейлора, рабочие от природы ленивы и не в состоянии сами рационально организовать свой труд. Поэтому рост производительности труда и увеличение производства возможны лишь путем принуждения, посредством принудительной стандартизации орудий, условий, методов труда. Сложнейшую функцию организации производства способно выполнять только руководство, которое может обеспечить максимальную стандартизацию всей деятельности рабочего на предприятии. Тейлор заявил, что главным и единственным строительным материалом эффективной организации может быть только отдельный, изолированный работник. Поэтому он активно выступил против групповых, артельных форм организации труда. «...В тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них в отдельности становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня». Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. Дифференцированная сдельная оплата, по его мнению, стимулирует рабочих к большим усилиям. Хотя сдельная форма оплаты широко применялась и до него, Тейлор предложил применять ее лишь на основе научного исследования, позволяющего определить, какой объем работы может и должен быть выполнен в течение определенного отрезка рабочего времени. Иными словами, Тейлор был ярым противником медицентрической организационной нормы, но создателем и апологетом нового принципа организационного дизайна — экселоцентрической организационной нормы. В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей организации: именно они должны были нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей постоянный рост производительности труда. «Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия».

Тейлор разработал конкретные мероприятия, направленные на рациональное использование труда рабочих и средств производства, введение строгого регламента на применение материалов и инструментов, стандартизацию инструментов, рабочих операций, точный учет рабочего времени, исследование трудовых процессов путем их разложения на составные элементы и хронометража, установление контроля за каждой операцией, применение дифференциальной оплаты труда и т. д.

Проводя анализ трудовой деятельности работников, Тейлор пытался расчленить отдельные рабочие движения на элементарные составные части, устранить ошибочные, медленные и бесполезные движения и найти «идеальные» методы труда, позволявшие достигать наибольшей производительности. Вычислив также минимально необходимое время для восстановления сил и неизбежных непроизводительных задержек, Тейлор установил «лучшие методы» выполнения каждой работы, предельно короткое время.

Применение тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффективным. На предприятиях, где была внедрена его система, производительность труда возросла в несколько раз. Так, на сталелитейном заводе в Бетлехеме им был проведен анализ труда и эффективности применения инструментов при погрузке угля. Как показал анализ, средний вес угля, единовременно захватываемого лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов. Эксперименты установили, что оптимальным инструментом для выполнения этой работы является лопата, вмещающая 21—22 фунта угля и имеющая определенную форму. Рационализация труда (как, чем и когда грузить) привела к тому, что работу, для которой требовалось 400—600 человек, стали не менее успешно выполнять 140 человек.

Огромное значение Тейлор уделял правильному подбору и подготовке рабочих: каждому поручалась такая работа, для которой он лучше всего подходил. Для этого учитывались и физические, и психологические особенности

кандидатов. Однако даже когда кандидат полностью соответствовал будущей работе, руководство обучало его оптимальным рабочим движениям и инструктировало относительно порядка и способов применения стандартизированных инструментов и материалов.

Внедрение тейлоровской системы значительно усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ранее не входившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейлора отказаться от существовавшей линейной системы организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному начальнику, и поставить вопрос о специализации руководителей низового уровня.

Вместо непосредственного управления армейского типа Тейлор предложил функциональное управление, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь.




Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цехе должны были находиться только четверо: бригадир, инспектор, оценивающий результат труда рабочего, мастер по ремонту и мастер, устанавливающий темп работы. Четверо других должны находиться в специально устроенной «плановой комнате», занимаясь соответственно маршрутизацией, подготовкой карточек, инструкций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции времени, вопросами себестоимости, производственной дисциплины и т. д.

Таким образом, Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления, и планирования на различных уровнях организационной деятельности. Особое значение он придавал отделению функции планирования от исполнительской деятельности и убеждал в необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. Он полагал, что в идеале организацией должен управлять именно плановый отдел.

«Ежедневная работа всего завода, — писал Тейлор, — должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере в теории, завод мог бы работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца». Тейлор исходил из того, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые реализуются в самых разных типах организации: «...те же самые принципы могут

быть с равным успехом приложены решительно ко всем видам социальной деятельности: к устройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелкими; к организации наших церквей, филантропических учреждений, университетов и государственных органов».

Тейлор искренне верил, что менеджмент обязательно превратится в настоящую науку, что «многие его элементы, которые сейчас считают лежащими за пределами точной науки, скоро будут введены в норму, стандартизированы, приняты и применены совершенно так же, как сейчас применяются многие элементы в технике. Управление будет изучаться, как искусство, и станет основываться на всеми признанных, ясно определенных и зафиксированных принципах, а не зависеть от более или менее туманных представлений, полученных в результате ограниченных наблюдений над двумя-тремя организациями, с которыми данному лицу пришлось столкнуться».

В 1920—30-х гг. видными последователями Тейлора и активными пропагандистами «научного менеджмента» стали Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, X. Хэтуэй, С. Томпсон, X. Эмерсон.

Именно в этот период зарождаются и получают быстрое распространение новые профессии «консультантов по менеджменту» или «экспертов по вопросам

производительности труда», с каждым днем растет число различных школ, колледжей, семинаров по управлению, в высших учебных заведениях начинается

регулярное чтение курсов по управлению предприятием, промышленному управлению, в исследование проблем организации управления включается все большее число ученых, буквально в геометрической прогрессии множатся публикации по вопросам научного управления, менеджмента и т. д.

Движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Германии, Англии, Франции, Швеции и других европейских странах, фигурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т. п. И если первоначально все внимание было заострено лишь на проблемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формироваться и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.


Робертс, Ш. Пять видов системного мышления [Текст] / Ш. Робертс, А. Клейнер и др. ; [Пер. с англ. Б. С. Пинскер]. – Москва : Олимп-Бизнес : ЮКОС, 2003. – 601 c.


В механизме организационного обучения «системное мышление» зачастую означало «циклы и связи» системной динамики. В этой книге мы используем соответствующие символы и понятия для обозначения задач и проблем. Но некоторых людей разговоры о циклах положительной или отрицательной связи приводят в уныние. Даже после соответствующего обучения они не вполне понимают, каким образом их сложные проблемы могут быть выражены на простом и ясном языке структурных архетипов, не говоря уже о системных моделях. И они вполне разумно противятся тому, чтобы передать работу с их системными идеями в руки профессиональных системщиков.

Если вам трудно давалось понимание системных диаграмм, мы –родственные души. При этом я [Шарлотта Робертс] считаю себя системщиком начиная с 1981 г., когда я обучалась по программе системного подхода к семейным проблемам. Именно оттуда, а не из системных диаграмм – большая часть моих идей.

Существует, судя по всему, много жизнеспособных форм системного мышления, каждая из которых соответствует установкам и стилю обучения разных людей. Для организационного обучения важны пять форм, или видов, системного мышления. Поскольку практически вся книга посвящена вопросам системной динамики, здесь я сосредоточусь на четырех других формах.

Система

В нашем случае система – это то, что приобрело целостность и форму в результате постоянного взаимодействия частей. Компании, государства, семьи, биологические сообщества, живые организмы, телевизионные приемники, личности и атомы – все это примеры систем. Системы характеризуются тем, что у их элементов общая направленность, и они ведут себя одинаково именно потому, что объединены ею.

Открытые системы: мир как совокупность потоков и ограничений1

Работа с открытыми системами, базирующаяся на идеях венского биолога Людвига фон Берталанфи, начинается с понимания того, что система есть нечто большее, чем сумма частей. «Частичная оптимизация» – неувядающая задача программ борьбы за качество и производительность – представляет собой, в сущности, проблему определения границ: очертите слишком узко сферу своих интересов, и вы, скорее всего, получите выигрыш в плане текущего маркетинга или прибыли, но только за счет долговременной конкурентоспособности всей организации. Никакая созданная людьми организация, утверждал Берталанфи, не

может и не должна рассматриваться как машина. Это – форма жизни, вроде клетки или организма. Для теоретика открытых систем это означает, что организация преобразует потребляемые ею исходные ресурсы – все, что она съедает, вдыхает, воспринимает и впитывает. Потребляемые ресурсы, в свою очередь, преобразуют всю организацию. Чтобы изменить открытую систему, нужно научиться понимать ее и влиять на структуру ее потребления и на ее взаимосвязи с окружающей средой. Исследователи открытых систем ищут неосознанные стратегии, посредством которых система поддерживает свою целостность.

В 1972г., незадолго до смерти, Берталанфи занимался в Университете штата Нью-Йорк (Буффало) исследованием международной почтовой системы, которая является образцом международной кооперации и продолжает функционировать даже в периоды войн и революций, поверх политических, социальных и экономических границ. Солдаты воюющих армий, несмотря ни на что, получают письма. Можно ли применить этот опыт для устранения трений и разногласий, приводящих к войнам?


ПОСВЯТИТЕ ПОЛДНЯ ОТКРЫТЫМ СИСТЕМАМ

Сядьте группой за разбор системной диаграммы и заполните каждый элемент деталями, относящимися к вашей собственной системе.


1. Каковы границы системы? Ваша рабочая группа? Подразделение? Вас интересует только определенный производственный процесс? Компания в целом? Отрасль?

2. Какие ресурсы (товары, капитал, труд, информация) поступают в систему извне? Как они ею преобразуются? Что производит система (отчеты, продукцию, слуги, числа, отходы)? Как внешний мир реагирует на результаты деятельности вашей системы и какое воздействие его реакция оказывает на следующий цикл потребления и переработки ресурсов? В одной из крупнейших американских компаний это упражнение выявило, что отдел маркетинговых исследований настолько бдительно охранял входящую информацию, что она попадала в отделение НИОКР только после получения визы одного из высших руководителей. В результате информация устаревала и становилась бесполезной, так что отделению НИОКР пришлось завести собственную группу исследования рынка (под другим названием, чтобы не возбуждать подозрений). Два этих подразделения, занимающихся одним и тем же, никогда не обменивались информацией, что делало их уязвимыми для внезапных изменений рынка.

3. Расширьте границы своей системы (такое упражнение рекомендовал сам Берталанфи). Кто из посторонних – потребители, поставщики, политики – является частью вашей системы?

4. Кто в настоящее время в вашей системе разделяет ваше представление о ней? Обычно информация о любых потоках более или менее закрыта. Снабженцы владеют информацией о сырье и материалах, финансисты – о потребностях в капитале, управление кадров – о ресурсах знаний и умений. Службы сбыта, маркетинга и производства управляют различными аспектами производственной деятельности. Только руководство компании владеет всей информацией об исходных ресурсах и о том, как результаты производства влияют на следующий цикл потребления ресурсов. Но в силу их отдаленности от производства возникают дублирование функций, несогласованность действий разных подразделений и, как следствие, значительные непроизводительные потери.

5. Можно ли сказать, что в вашей организации уделяется непропорционально большое внимание одним видам исходных ресурсов (финансовых, сырьевых), тогда как «пренебрегаемые» виды ресурсов (знания) могут дать большую отдачу?

Социальные системы: мир как результат взаимодействия людей 2

Если рассматривать мир как социальную систему, отношения – это все. Семья существует ради того, чтобы у детей были стабильные условия для роста и развития. Компания отчасти действует ради того, чтобы ее ключевые фигуры имели стабильные и достаточные источники существования.

Для того, чтобы при проведении глубинных перемен использовать влияние социальных систем к своей выгоде, следует обратить внимание на три главных момента. Во-первых, это социальные группы в вашей организации, а также взаимодействия внутри них и между ними. Например, насколько эффективно люди из управления сбытом обмениваются конкурентной информацией друг с другом или с сотрудниками проектных и производственных подразделений?

Во-вторых, важно, как люди воспринимают силы, формирующие их социальные взаимодействия, – будь то ощутимые факторы (правила, роли и системы вознаграждения) или менее осязаемые (власть, гордость или мелочность). Когда кто-то говорит: «В этой системе у меня нет влияния», – является ли это точным описанием его роли и положения?

В-третьих, это задачи и цели системы и то, в какой степени они понимаются и принимаются людьми. Если существует формальная цель «всегда добивайся прибыли» или «никогда не отступай от намеченного», то как она проявляется в разговорах и поступках людей? Как она воздействует на их готовность быть частью системы?

Барри Ошри, давний сотрудник Бостонского университета и Национальных обучающих лабораторий (National Training Laboratories) разработал чрезвычайно полезный подход к изучению и моделированию трех перечисленных аспектов системного взаимодействия. Его «системы власти» – это устойчиво воспроизводящиеся наборы установок и форм поведения, принимаемые людьми в

соответствии с их представлением о собственном положении в организации. В тщательно организованных и ассоциативно богатых экспериментах он выдергивает людей на уик-энды из привычной среды, чтобы они без помех участвовали в ролевых играх: «верхи» против «низов», «маргиналы» против «центристов», «поставщики» против «клиентов». Участникам игр независимо от их реального жизненного положения приходится исполнять все эти роли.

Работа Ошри вскрывает бессилие, свойственное большинству наших социальных систем. Он, например, пишет о «ситуационной слепоте», т.е. о неспособности людей адекватно воспринимать себя в процессе отношений с другими. Представители элиты, изолированные роскошью своей жизни от других людей, попадают в ловушку самоубийственных раздоров. Они не в состоянии даже вообразить, как их воспринимают те, кто должен следовать устанавливаемым ими правилам. «Низы», не имеющие доступа к спорам в «верхах», не понимают, как конструктивно избавиться от угнетения, а «центристы», пытающиеся улучшить положение всех и каждого, оказываются «между молотом и наковальней». В «низах» иногда возникает бунтарское сопротивление, которое воспринимается «верхами» с извращенным чувством удовлетворения – наконец-то можно сообща на кого-то обрушиться. Ни те, ни другие не представляют себе, какое давление все эти свары оказывают на «центристов». Правда, клиентов выжимают досуха, а время и внимание всех участников пропадают впустую. Так действует далеко не каждая социальная система. Но чтобы вырваться из этого замкнутого круга, нужно – с помощью методов Ошри или упражнений вроде помещенного ниже – прийти к пониманию своего личного опыта. Представление о социальных системах восходит к работам Курта Левина в области социальной психологии в 1930—1940-е годы. Эти идеи получили развитие в работах по изучению групповой динамики, проводившихся Национальными обучающими лабораториями, и в программах реформирования социальных систем, осуществлявшихся Роналдом Липпиттом и Ричардом Бекхардом. Этот же подход нашел развитие в гештальт-психологии, которая повлияла на формирование Левина, в теории систем родства и в культурной антропологии (Левин и Маргарет Мид были близкими друзьями и тесно сотрудничали в период Второй мировой войны). Я познакомилась с теорией социальных систем благодаря занятиям социотехникой, теорией и практикой семейных отношений (в сущности, это те же системы родства).