Рецензенты: Наливайский В. Ю

Вид материала

Книга

Содержание Теоретические основы реинжиниринга бизнеса Таблица 1.1.1 Две различные системы ценностей по К. Аргирису Хаммер М. Чампи Дж. 1.2. Место реинжиниринга Задача реструктуризации (реформирования) произ­водства Задача реинжиниринга Таблица 1.2.1 Терминология, используемая при описании модели организационных преобразований [56, 58] 1. Природа внешнего окружения 3. Организационная культура 4. Организационная структура 6. Использование информационных технологий в уп­равлении изменениями 7. Стиль руководства (лидерства) 8. Цели и результаты Переходное состояние I Переходное состояние II Переходное состояние III Переходное состояние IV 2.1. Концептуальная модель проектирования процессно-ориентированной компании Хаммер М. Чампи Дж. 1 ОйхманЕ.Г., Попов Э.В. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Финансовый факультет пособие для подготовки к вступительному испытанию по программе, 160.66kb.
• Рецензенты: доктор социологических наук, профессор, 5768.51kb.
• Д. И. Фельдман Рецензенты: канд юрид наук, 1552.8kb.
• «Агрономия», 1204.04kb.
• Рабочая программа по дисциплине, 216.05kb.
• «Условности машиностроительного черчения», 522.15kb.
• Е. Н. Королева Научный редактор, 282.34kb.
• Рецензенты, 60.42kb.
• Рецензенты: Бестужев-Лада И. В., доктор исторических наук, профессор, академик Российской, 3300.06kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине, 2512.99kb.

ББК 65.9 К 95

ПРЕДИСЛОВИЕ

Рецензенты:

Наливайский В.Ю., доктор экон. наук, профессор Джуха В.М., доктор экон. наук, профессор

Кутелев П.В., Мишурова И.В.

К 95 Технология реинжиниринга бизнеса: Учебное посо­бие. —Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003. — 176 с.

В учебном пособии рассмотрены теоретические и практические аспек­ты реинжиниринга бизнеса крупной многопрофильной компании, даны кон­кретные рекомендации по проведению анализа существующей модели биз­неса и ее перепроектированию с целью существенного улучшения результа­тов деятельности.

Книга представляет интерес для бизнесменов, руководителей предпри­ятий и организаций, консультантов по управлению, ученых, преподавате­лей вузов. Может быть использована для подготовки студентов и магистров по специальностям «Менеджмент», «Экономика и управление производ­ством», «Корпоративное управление», «Антикризисное управление» и в си­стеме повышения квалификации и переподготовки руководителей и специа­листов.

ББК 65.9 ISBN 5-241-00175-1

©Кутелев П.В., Мишурова И.В., 2003 © Оформление: Издательский центр

«МарТ», 2003 ©ИКЦ «МарТ», Москва, 2003

В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприяти­ям стать более эффективными. Реинжиниринг, направлен­ный на перепроектирование бизнес-процессов для дости­жения радикального улучшения деятельности предприя­тия, является одним из самых современных инструментов такого типа. Основы этой теории были заложены в США в 1984—1990 гг., и с тех пор методологию реинжинирин­га используют в своей работе крупнейшие компании — лидеры мирового рынка, значительно улучшая резуль­таты своей деятельности.

Широкое развитие теории и практики реинжинирин­га бизнеса связано с тем, что доминирование функцио­нального подхода в управлении, обеспечивая эффект от разделения труда, порождает множество проблем. Во-первых, вертикальные организационные структуры при­водят к тому, что процесс разделяется между различны­ми подразделениями. Это приводит к сбоям из-за недо­статочной координации работы и противоречивости целей различных подразделений в рамках одного процес­са и разделения ответственности за его осуществление между различными подразделениями. Во-вторых, функ­циональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах деятельности, так как оценка их ра­боты мало связана с общим итогом деятельности компа­нии в целом. В-третьих, в вертикальных структурах, ори­ентированных на функциональное разделение труда, чрезмерно усложнен обмен информацией по горизонта­ли из-за бюрократических процедур и жесткой иерархич­ности управления. Результатом такого управления неред­ко служат потери фактических и потенциальных клиен­тов.



Дополнительно усиливает необходимость масштаб­ной реорганизации реинжинирингового типа одна из гло­бальных тенденций мировой экономики — индивидуали­зация потребительского поведения. В условиях высоко­го уровня насыщения спроса и доступности информации о производимых товарах и услугах выигрывает та ком­пания, которая способна максимально гибко реагировать на запросы потребителей. Функционально-ориентирован­ные структуры изначально не предполагают возможность такой степени учета изменений в потребительских пред­почтениях.

В теории реинжиниринга накоплен существенный научный и практический материал, преимущественно изложенный в трудах зарубежных ученых. М. Хаммер и Дж. Чампи первые изложили концепцию, принципы и основные особенности проведения реинжиниринга. И. Якобсон предложил разделить процессы на внутренние и внешние. Д. Бюрде определил соотношение реинжини­ринга и системы управления качества как концепций реорганизации управления. Ф. Хилл и Л. Коллинз оце­нили роль реинжиниринга бизнес-процессов в реализа­ции долгосрочной организационной стратегии. В. Море­но сформулировал социальные предпосылки проведения организационного реинжиниринга.

Отечественные исследователи Е.Г. Ойхман и Э.В. По­пов представили общую методологию проведения реин­жиниринга на основе интегрированного подхода и опи­сали некоторые инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. В.Г. Медынский, СВ. Ильдеменов выделили особенности реинжинирин­га инновационного предпринимательства. М.В. Борода-това и В .С. Горчаков акцентировали внимание на исполь­зовании информационных технологий в ходе проведения

реинжиниринга.

Однако в российской экономической литературе тема реинжиниринга разработана недостаточно и освещена, как правило, с точки зрения описания принципов и опы­та проведения реинжиниринга бизнес-процессов. И в Рос­сии и за рубежом опубликовано незначительное число работ, предлагающих конкретные технологии, инстру-

ментальные средства и методы реализации реинжини­ринга бизнеса, что предопределяет актуальность появле­ния настоящего издания.

В книге представлен анализ существующих концеп­ций реинжиниринга, однако основную ее часть составля­ют результаты собственных исследований авторов по раз­работке концептуальной модели реинжиниринга много­профильных компаний с точки зрения не отдельно взятых бизнес-процессов, а всей структуры бизнеса, отвечающей единому стандарту системных требований. Описаны тех­нология и отдельные методы проведения реинжинирин­га бизнеса.

Авторы выражают благодарность Э. Д. Гугушвили и Д.Н. Нетесову за предоставленные материалы об опыте внедрения реинжиниринга отдельных процессов.

Книга предназначена прежде всего руководителям, желающим добиться существенного улучшения своей деятельности, обеспечить настройку своего бизнеса к из­меняющимся требованиям внешней среды. Она может быть также использована преподавателями, аспиранта­ми и студентами, желающими углубить свои знания в области реинжиниринга бизнеса.




ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА

1.1. ОБЪЕКТИВНЫЕ ПРЕДПОСЫЛКИ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА

Результатом исследований по выявлению внутренних причин, приводящих предприятия крупного и среднего бизнеса к стагнации производства и банкротству, стало установление системных ошибок, допущенных в органи­зации управления и производства.

Предприятия, ориентированные на массовое произ­водство стандартной продукции, в период рыночных пре­образований лишились привычных рынков сбыта. След­ствием этого стала жесткая необходимость в сокращении объемов ранее выпускаемой продукции и компенсация связанных с этим потерь, путем расширения номенкла­туры ранее производимых товаров и услуг.

Выявление новых целей и приоритетов привело к не­обходимости решения ряда задач, связанных с диверси­фикацией производства, и создания на этой основе новой системы управления, включающей учет и анализ эффек­тивности деловых процессов.

Расширение номенклатуры товаров и услуг в рамках старой структуры бизнеса привело к невозможности эф­фективного управления предприятием.

Пытаясь найти выход из сложившейся ситуации, не­которые общества пошли по пути выделения и передачи имущества вновь созданным предприятиям, используя принцип разделения производственных процессов. При этом вновь созданные автономные предприятия либо об­щества осуществляли хозяйственную деятельность, яв-

ляясь звеньями одной цепи в создании конечного продук­та, либо, будучи задействованы в обособленных процес­сах, нуждались в использовании совместного имуще­ственного потенциала.

Данные схемы до сих пор внедряются на предприя­тиях со слабыми корпоративными связями, где собствен­ником имущества выступает группа лиц, не заинтересо­ванная в общем развитии производства и мотивирован­ная на удовлетворение только личных интересов.

Иные принципы аналитического учета и системы уп­равления, как правило, используются на тех предприя­тиях, где собственники связаны общими корпоративны­ми интересами и их представляет доверенное и авторитар­ное лицо. В этом случае административное руководство в рамках единого предприятия пытается осуществлять ана­литический учет процессов, условно разбитый по видам выпускаемой продукции (услуг). Это позволяет оценить степень эффективности как предприятия в целом, так и его структурных подразделений, непосредственно уча­ствующих в производстве различных видов продукции. Основная концепция проводимых на кризисном пред­приятии инноваций базируется на том, что негативные результаты труда открывают новые возможности для ра­дикальных изменений в структуре производства.

Одним из важных условий проведения мероприятий антикризисного характера является понимание сути иерархической зависимости проблем и методов их реше­ний. Что является причиной и что следствием отдельно взятых явлений? Как объединить в единую систему про­изводственных процессов элементы, которые можно рас­сматривать как системы более низкого уровня (подсисте­мы)?

Понимание этих процессов и их взаимосвязей позво­лит менеджеру сконцентрировать свое внимание на ре­шении ключевых проблем, что станет причиной разреше­ния целого комплекса задач нижнего уровня.

Можно пытаться анализировать финансовое состоя­ние предприятия, вникать в текущие вопросы дня, осу­ществлять ежедневный контроль за деятельностью со­трудников и вести поиск улучшений, но в перспективе

вся эта работа окажется тщетной, и за ней никаких ради­кальных изменений не последует. Более того, окунув­шись в ворох мелких производственных проблем и неуря­диц, руководитель предприятия не сможет осуществить свою стратегическую функцию, состоящую в решении системных задач верхнего уровня, являющихся перво­причиной возникших на предприятии проблем. Локали­зация негативных элементов изначально несбалансиро­ванной системы не позволит избежать кризиса, а лишь временно отдалит его.

Таким образом, чрезвычайно важным для решения задач верхнего уровня является создание единой систе­мы корпоративных взаимоотношений или правил (зако­нов), регулирующих отношения между собственниками и администрацией предприятия, а также механизма, при­водящего эти законы в исполнение. Подробное исследо­вание данной проблемы выходит за рамки настоящего издания. Акцент будет сделан на задачах верхнего уров­ня, решение которых возлагается непосредственно на руководителя предприятия. К их числу относятся анализ, проектирование и реорганизация бизнес-процессов ком­пании.

Аксиомой структурных изменений в компаниях, на­ходящихся в кризисном положении, является не улуч­шение элементов финансово-хозяйственной деятельно­сти, а полная замена их в рамках новой модели — реин­жиниринга бизнес-процессов.

Объективными предпосылками такого подхода явля­ются следующие факторы. Во-первых, в настоящее вре­мя прогресс в информационных технологиях и его при­кладная адаптация в сфере производства и управления позволили, опираясь на предшествующий многолетний опыт, ввести новое понятие — реинжиниринг бизнес-про­цессов, или производное — инжиниринг бизнеса.

Второй, не менее важной причиной переосмысления ранее используемых методов организации хозяйственной деятельности явилась эволюционная трансформация рынков сбыта, выраженная в индивидуализации продук­тов массового потребления.

Потребитель желает получить то, что отвечает его финансовым возможностям, техническим и эстетическим требованиям.

Необходимо принять во внимание, что индивидуали­зация выражается не только в принципиально новых свойствах продуктов потребления, но, как правило, за­трагивает внешние формы, составляя основу или сущ­ность объекта, наделяя его такими специфическими чер­тами, востребованными потребителем, как цвет, комп­лектация, сервис, качество, стоимость и т. д.

Третий фактор обусловлен ростом конкуренции и на­учно-технического прогресса, что привело к сокращению жизненного цикла товара, ускорению морального и тех­нического старения производимой продукции.

Дополнительно подчеркнуть необходимость и целесо­образность проведения реинжиниринга можно с позиций мотивации персонала компании.

Описание традиционного подхода к управлению по­ведением работников дает известная Теория X и Y Дуг­ласа Мак-Грегора. По Мак-Грегору традиционная орга­низация с централизованным принятием решений, иерархией подчинения и внешним управлением работой базируется на предположениях о человеческой природе и человеческой мотивации.

Теория X допускает, что большинство людей не заин­тересованы в ответственности и хотят безопасности боль­ше всего. Вместе с этой философией существует и уверен­ность, что люди делают что-либо только за деньги, за до­полнительные льготы или при угрозе наказания.

После описания Теории X Мак-Грегор задался вопро­сом, соответствует ли такое понимание человеческой при­роды действительности и соответствует ли менеджмент, основанный на такой концепции, сегодняшним потреб­ностям. Разве люди в демократическом обществе с воз­растающим уровнем образования и стандартов потребле­ния не способны на более разумное поведение? Опираясь на иерархию потребностей Маслоу, Мак-Грегор пришел к выводу, что Теория X применительно ко всему челове­честву зачастую не точна и что управленческие подходы,

которые развиваются из этих предположений, могут про­валиться. Мак-Грегор утверждает, что управление по­средством указания и контроля может не увенчаться ус­пехом потому, что это сомнительный метод мотивации людей, чьи физические потребности и потребность в бе­зопасности удовлетворены, и у них начинают преобладать потребности высшего уровня.

Мак-Грегор чувствовал, что управлению нужны ме­тоды, базирующиеся на более точном понимании челове­ческой природы и мотивации. Результатом его размыш­лений явилась разработанная им теория человеческого поведения, названная Теорией Y. Эта теория допускает, что люди по природе не ленивы и не ненадежны. Она до­казывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе при правильной мотивации. Сле­довательно, наиглавнейшей задачей управления должно быть открытие этого потенциала в людях. Люди при пра­вильной мотивации могут достичь своих целей лучше, направляя свои собственные усилия к достижению кор­поративных целей.

Хотя управление, базирующееся на постулатах Тео­рии X, по мнению Д. Мак-Грегора и других, не может широко применяться, все же оно часто используется. Следовательно, большое количество людей сегодня рас­сматривается, как недостаточно зрелые существа для сво­ей рабочей среды. Пытаясь проанализировать ситуацию, Крис Аргирис из Гарвардского университета сравнил иерархические ценности (аналог Теории X представлений о людях), которые все еще главенствуют в большинстве компаний, с демократической системой ценностей (ана­лог Теории Y представлений о людях), как и показано в таблице 1.1.1¹.

Аргирис утверждает, что иерархические ценности ведут к плохим, поверхностным и недоверительным свя­зям. Из-за того, что такие взаимоотношения не позволя­ют свободно выражать чувства, они являются ложными и в результате снижают межличностную соревнователь­ность. Без соперничества или «физиологически безопас-

¹ Donald W. Myers. Human Resources Management: Principles and Practice. Commerce Clearing House. Chicago, 1992. P. 219—220.

Таблица 1.1.1 Две различные системы ценностей по К. Аргирису

Иерархическая система ценностей	Демократическая система ценностей
1. Важны те человеческие отно­шения, которые связаны с дос­тижением целей организации	1. Наиболее важны человечес­кие отношения, не только свя­занные с достижением целей организации, но и связанные с поддержанием внутренней рабо­чей среды
2. Эффективность человечес­ких отношений возрастает по мере того, как поведение стано­вится более разумным, логич­ным и падает по мере того, как поведение становится более эмоциональным	2. Эффективность взаимоотно­шений возрастает по мере того, как любое адекватное поведение (разумное или межличностное) становится сознательным, об­суждаемым и управляемым
3. Человеческие взаимоотно­шения лучше всего мотивиру­ются точно определенными на­правлениями деятельности, полномочиями и контролем, так же как и вознаграждения­ми и наказаниями, которые подчеркивают разумное пове­дение при достижении цели	3. В дополнение к направлению, управлению, вознаграждениям и наказаниям, человеческие вза­имоотношения эффективно мо­тивируются с помощью власт­ных взаимосвязей, психологи­ческого успеха и одобрения

ной» среды компания является почвой, где зарождаются недоверие, межгрупповые конфликты и так далее, кото­рые в свою очередь ведут к срыву достижения корпора­тивных целей и трудностей при разрешении проблем.

С другой стороны, если компания придерживается де­мократических ценностей, то Аргирис утверждает, что доверительные взаимоотношения будут развиваться сре­ди людей, что приводит к росту межличностной соревно­вательности и межгруппового сотрудничества и, как след­ствие, к возрастанию эффективности организационной структуры. В такой среде к людям относятся как к нор­мальным существам и членам организации и сама ком­пания предоставляет возможность раскрыть свой потен­циал. В действительности такие ценности означают от-

ношение к каждому человеку, как к личности с полным комплексом потребностей, все из которых важны при работе и в жизни. Также обеспечивается возможность влияния на работу, организационную структуру и рабо­чую среду.

Аргирис утверждает, что доминирование иерархичес­ких ценностей в большинстве компаний объясняет мно­жество текущих организационных проблем. Для опреде­ления наиболее эффективного метода управления пове­дением он исследовал несколько компаний, в результате которых были сделаны весьма важные для практическо­го использования выводы.

Один из них заключатся в том, что «здоровая» лич­ность развивается от незрелости к зрелости (табл. 1.1.2).



Эти изменения представляют собой только основные тенденции, но они освещают принципы зрелости. Нормы личностной культуры сдерживают и ограничивают мак­симальное выражение и роль взрослого, но все же тенден­ция двигаться к зрелости с возрастом усиливается.

В работах Аргириса широко исследуется, является ли апатия рабочего и недостаток его усилий результатом личной лени. Он доказывает, что во многих случаях, ког­да людей заставляют, то это удерживает их от проявле-

Указ. соч. С. 225.

ния зрелости в их компаниях. В таких компаниях им да­ется лишь минимум контроля над рабочей средой и, как следствие, они пассивные, зависимые подчиненные, ве­дущие себя незрело. Во многих организациях от служа­щих ожидают скорее незрелых действий, чем зрелости взрослого.

Согласно Аргирису, сдерживание людей от зрелости — принцип формальной организации. Он доказывает, что компании обычно создаются для целей, которые легче достичь при коллективной работе. В формальных орга­низациях часто существуют представления создателя о том, как эти цели можно достичь. В таком случае чело­век встраивается в работу. Сначала создается проект. Он основывается на 4 концепциях научного управления: определение задачи, уровни управления, единство целей, диапазон управления. Управление пытается увеличивать и повышать организационную и административную эф­фективность и производительность, делая рабочих взаи­мозаменяемыми.

Основой этих концепций является то, что власть и авторитет должны оставаться в руках «верхушки орга­низации» . Задача организации часто сводится к упроще­нию работы до такой степени, что она становится повто­ряющейся, рутинной и не требующей вмешательства. Это подразумевает решение задачи ориентации на лидерство, где решения о работе приняты начальником, а осуществ­ляются служащим. Этот тип лидерства использует управ­ляющий контроль, некоторые системы стимулирования, стандартные производственные процедуры, которые ог­раничивают инициативу и творчество служащих.

Аргирис доказывает, что эти принципы формальной организации приводят к пониманию человеческой при­роды, как несовместимой с настоящей зрелостью челове­ческой личности. Он видит несоответствие между нуж­дами взрослой личности и формальными организациями в их нынешнем виде. Поскольку он предполагал, что классическая теория управления (основанная на Теории X) обычно преобладает, управление создает простые роли для служащих, которые уничтожают их естественное развитие.

Обеспокоенные тем, что они наблюдают во многих организациях, Аргирис и Мак-Грегор призывают к управ­лению, обеспечивающему рабочий климат, в котором каждый имеет шанс вырасти и созреть как личность, как член группы, удовлетворяя свои собственные потребно­сти, работая на успех компании. Здесь подразумевается вера в то, что люди могут быть самостоятельными и твор­ческими в работе, если у них есть стимулы. Следователь­но, управление должно основываться на Теории Y. Это будет более выгодно как для личности, так и для компа­нии.

Все больше и больше компаний начинает прислуши­ваться к советам Аргириса. Например, президент одной большой компании попросил Аргириса разработать схе­му стимулирования рабочих. Вместе они поехали на один из его заводов, где собирали радиоприемники. Там рабо­тали двенадцать женщин, занимающихся сбором продук­ции, каждая из них делала малую часть работы, как было задумано инженером. В группе также были инспектор, упаковщик.

Аргирис предложил эксперимент длительностью год, во время которого каждая женщина будет собирать весь продукт полностью. В это время каждая женщина будет писать свое имя на продукте, запаковывать его, отвечать на всю корреспонденцию, включая жалобы. Женщин за­верили, что их заработная плата не будет урезана, если производительность упадет, но они будут получать боль­ше, если продуктивность вырастет.

Эксперимент начался, производительность упала на 70% в течение первого месяца. К концу шестой недели производительность была еще хуже. Женщины были рас­строены, дисциплина снизилась. Это продолжалось до восьмой недели, после чего продуктивность начала рас­ти. К концу пятнадцатой недели продуктивность была более высокой, чем в начале эксперимента. Производи­тельность возросла без участия контролера, упаковщика и инженера. Более важным, чем рост продуктивности, было то, что брак и потери уменьшились на 94% , письма с жалобами на 96% .

Эксперименты, подобные этому, были проведены и на других предприятиях. Результаты повторялись вновь и вновь, возрастающая ответственность оказалась выгод­ной как для рабочих, так и для компании.

Предоставляемые в ходе реинжиниринга бизнес-про­цессов работникам компании возможности принимать решения и расти на работе помогают им получать боль­шее удовлетворение, чем только возможность получать высокую оплату труда. Такое удовлетворение в свою оче­редь мотивирует их и позволяет им использовать больше усилий в достижении корпоративных целей. Хотя и не все работники хотят брать больше ответственности или большее количество дополнительных функций, число служащих, мотивируемых повышением ответственно­сти, намного больше, чем думают менеджеры.

В условиях жесткой конкуренции лидерами стано­вятся компании, способные мобильно и оптимально пе­рестраивать производство на новый или более совершен­ный вид ранее производимой продукции.

Переориентация структурных подразделений круп­ных корпораций с функциональных задач на процессы в недавнем прошлом не могла иметь успеха, так как в усло­виях сложного и многофункционального технологическо­го цикла без использования информационных технологий не представлялась возможной. Таким образом, реинжини­ринг можно рассматривать как синтез информационных и организационных технологий, объединенных в новой концептуальной доктрине.

Само понятие «реинжиниринг бизнес-процессов» воз­никло примерно в 1990 г. и с тех пор вызывает активный интерес специалистов в области менеджмента и инфор­мационных технологий. С 1994 г. В США проводятся ежегодные конференции по реинжинирингу. В настоящее время реинжиниринг взят на вооружение почти всеми компаниями мира. В частности, по данным фирмы «Ernst and Young» крупнейшие банки Северной Америки в по­следние годы тратят около 3 млрд долларов на реинжи­ниринг своих подразделений. За последние полтора года правительство США начало более 200 проектов по реин­жинирингу.

Основоположники теории реинжиниринга М. Хам-мер и Дж. Чампи, издавшие в 1993 г. в США книгу «Ре­инжиниринг корпораций: революция в бизнесе», дают следующее определение: «Реинжиниринг бизнес-процес­сов, это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, совре­менных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и темпы»¹.

Подчеркнем, что ключевыми понятиями в указанном определении являются «процесс» и «радикальное пере­проектирование» .

По мнению большинства авторов, исследующих воп­росы реинжиниринга, понятие «радикальное перепроек­тирование» охватывает изменение структуры некоторых бизнес-процессов². В настоящей работе понятие реинжи­ниринга бизнеса базируется на радикальном перепроек­тировании структуры компании в целом.

Реинжиниринг процессов исследует первопричину явлений, воздействует на них и, как следствие, создает системно позитивные условия для успешного функцио­нирования бизнеса в целом. Условием успешного реин­жиниринга является создание структуры бизнеса, осно­ванной на единой системе ценностей и учета.

Так как реинжиниринг обладает набором ярко выра­женных системных признаков, то его претворение в жизнь можно наблюдать в различных областях челове­ческой деятельности. Наглядным примером реинжини­ринга в социально-политическом обустройстве государ­ства может служить «перестройка», проводившаяся Гор­бачевым и Ельциным в России. Следствием перестройки стала смена экономического и политического строя стра­ны, замена плановой экономики на рыночную систему хозяйственных отношений.

¹ Хаммер М. Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест ре­
волюции в бизнесе. С.-Пб.: Изд-во С.-Пб унив-та, 1997, с. 37.

² См., например: Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по
реинжинирингу бизнес-процессов. М.: АУДИТ, ЮНИТИ, 1997. Кондра­
тьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-
модульная программа для менеджеров «Управление развитием органи­
зации». Модуль 6. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Отсутствие плановой экономики и переход на рыноч­ные отношения лишили значительную часть предприя­тий страны привычных и стабильных рынков сбыта. Ин­тервенция товаров зарубежных компаний потеснила зна­чительную часть отечественной продукции и создала жесткие условия конкуренции. Новые свойства рынка потребовали от российских производителей смены хозяй­ственных приоритетов и кардинального пересмотра все­го функционирующего бизнеса. Те же, кто не смог адек­ватно перестроить свой бизнес, были вынуждены уйти.

Доминирующим принципом структуры управления до настоящего времени является разделение всего произ­водства на функции, распределяемые среди подразделе­ний (отдел главного инженера, отдел маркетинга, глав­ного механика, экономический отдел, бухгалтерия и т. д.).

Безусловно, до сего времени на предприятиях в той или иной форме осуществлялись попытки создания под­разделений с многофункциональными задачами, ориен­тированными на производство конечного продукта. Как правило, данные подразделения осуществляют свою де­ятельность в условиях самоокупаемости, но при этом не соответствуют всем признакам команд процессов, о ко­торых будет сказано позже. Это приводит структуру пред­приятия к возникновению системных конфликтов, ниве­лируя тем самым достоинства примененных инноваций и технологий управления.

Примером такого построения может служить органи­зация дивизионального типа, которую можно рассматри­вать как переходную модель от функционально-ориенти­рованной структуры бизнеса к процессно-ориентирован-ной. Структура организации дивизионального типа характеризуется наличием в ее составе как функциональ­ных, так и процессно-ориентированных подразделений. В отличие от нее, реинжиниринг должен предусматри­вать организацию бизнеса, основанную исключительно на взаимодействии процессно-ориентированных подраз­делений. Различие обоих систем выражается в идеологии, основанной на системе ценностей, учете, контроле и ком­муникационных связях. Пример структуры организации дивизионального типа представлен на рис. 1.1.1.



Конфликтность указанной структуры заключается в существующих противоречиях между интересами про-цессно-ориентированных и функционально-ориентиро­ванных подразделений.

По сути своей функциональные подразделения являют­ся арендодателями ресурсов компании и монополистами предоставляемых услуг. Установление цен за получаемые услуги и пользование активами является исключительной прерогативой монополиста — функциональных подраз­делений. Как правило, стоимость предоставляемых ре­сурсов и услуг складывается как сумма издержек функ­ционально-ориентированных подразделений и сумма планируемой прибыли компании. Таким образом, скла­дываются неравнозначные условия деятельности функци­ональных и процессно-ориентированных подразделений, так как оптимизация деятельности целиком ложится на плечи команд процессов. Что касается функциональных подразделений, то они не мотивированы оптимизировать свою хозяйственную деятельность, т. е. снижать уровень издержек. Их интерес выражается в обеспечении себя наиболее комфортными условиями труда, высокой и ста­бильной заработной платой и социальными льготами.

В задачу функциональных подразделений входит формальный учет их индивидуальных издержек и дохо-

дов, так как в организации дивизионального типа издер­жки всех функциональных подразделений суммируют­ся и входят в структуру затрат процессно-ориентирован­ных подразделений. Таким образом, цена услуг функци­ональных подразделений напрямую зависит от суммы их неоптимизированных издержек, а не от рыночной сто­имости аналогичных услуг.

Антагонизм интересов тех и других подразделений зачастую выливается в междоусобные конфликты и при­водит к выделению бизнес-процесса в самостоятельный хозяйствующий субъект.

Резюмируя, можно сказать, что проектирование или перепроектирование структуры бизнеса должно осуще­ствляться в рамках единой системы ценностей, учета и контроля, основанной на взаимодействии процессно-ори­ентированных подразделений. Данное явление в настоя­щее время получило наименование «инжиниринг бизне­са». Это не забытая идея, высказанная вслух, это новое фундаментальное направление в экономике и организа­ции производства, основанное на достижениях в области информационных технологий. С учетом указанной кон­цепции, в настоящей работе осуществлена попытка ис­следования «реинжиниринга» в разрезе системного опи­сания общей модели бизнеса.

Учитывая высказанные замечания, инновационность реинжиниринга бизнес-процессов, неразработанность понятийного аппарата и существующие разночтения в понимании отдельных категорий, автор считает необхо­димым дать следующие определения:








Основополагающей целью реинжиниринга является создание в структуре производства естественных мотива­ций, нацеленных на конечный результат, т. е. получение наибольшей прибыли посредством максимального удов­летворения потребительского спроса, развития бизнеса и автоматизации производства.

Известная литература, как правило, не дает исчерпы­вающих ответов на вопросы, связанные с проектирова­нием бизнес-процессов, предоставляя лишь философскую идею и общую концепцию построения структуры бизне­са проектируемой компании.

Примерно в таком ключе освещаются практически все вопросы, связанные с реинжинирингом бизнеса. Ав­торы научных статей и публикаций значительное место уделяют описанию эволюционного значения реинжини­ринга, повествуя о позитивных переменах, связанных с его применением, но молчат относительно технологии самого моделирования.

Отсутствие четко выраженной методологии и единых стандартов породило ряд предположений относительно соответствия новой модели признакам новаторства.

Несмотря на то, что инжиниринг по сути своей не до­пускает создания универсальной модели и проектирует­ся с учетом индивидуальных характеристик конкретно­го хозяйственного субъекта и стратегических целей его собственников, он все же должен соответствовать ряду критериев, без которых проектируемая модель не сможет избежать системных конфликтов.

В настоящей работе осуществлена попытка описания концептуальной модели взаимодействующих бизнес-про­цессов, которая в дальнейшем может быть использована в инжиниринге других компаний.

Отличительной чертой описываемой модели являет­ся структура управления и производства, основанная ис­ключительно на процессно-ориентированных подразде­лениях, представляющих собой структурные блоки, вза­имодействующие в едином финансовом пространстве.

Аналогом взаимосвязей структурных блоков компа­нии может служить широко используемая в настоящее время сложная радиоэлектроника, используемая в сред­ствах ПЭВМ. Каждый из установленных на материнской плате ПЭВМ электронных блоков (модулей) обеспечива­ет систему, а следовательно, и пользователя той или иной функцией, с учетом индивидуального уровня качества и стоимости. В число таких блоков, например, входит жес­ткий диск, который является носителем данных, звуко­вая плата, отвечающая за аудиосопровождение про­грамм, видеоплата, позволяющая визуализировать ин­формацию, и т. д. Таким образом, каждый модуль несет ответственность за конкретно отведенную ему функцию, что обеспечивает пользователю возможность, не заменяя целиком весь системный блок, оперативно изменять не­которые параметры системы.

В частности, если качество изображения не соответ­ствует текущим требованиям пользователя, то существу­ет возможность замены блоков видеосистемы. Если ем­кость диска ниже требуемой, его можно заменить на бо­лее емкий или более скоростной.

Проектирование блочной структуры бизнеса по анало­гии с проектированием радиоэлектроники позволит опера­тивно и качественно контролировать процессно-ориентиро-ванные подразделения компании, выявляя и заменяя те блоки, эффективность которых окажется ниже требуемой.

Авторы большинства публикаций по реинжинирин­гу не уделяют должного внимания непосредственному описанию самой модели компании, ограничиваясь лишь рассмотрением деловых процессов. В тех работах, где все же данная попытка осуществлена, структура бизнеса выглядит как гибрид из процессно-ориентированных и функциональных подразделений¹.

¹ См., например: Симонов И.Л., Береславская А.В. Модель управле­ния крупной компанией //Экономические стратегии. Ноябрь—декабрь. 2000. С. 95—101.

Существует общее представление, что бизнес-процесс — это набор взаимодействующих функций, действия которых направлены на производство товаров и оказание услуг, удов­летворяющих потребности покупателя, не связанного с де­ятельностью компании-производителя [34, 45, 50]. Таким образом, отделы и подразделения, осуществляющие про­межуточный продукт потребления или предоставляющие услуги другим подразделениям компании (такие как бу­хучет, снабжение, маркетинг, правовое сопровождение и т. д.)? не могут быть рассмотрены как команды процессов и учитываются в составе функциональных подразделений. Настоящая работа ставит себе цель разрушить стереотип о сущности бизнес-процессов, и описать реинжиниринг с точ­ки зрения структуры управления и производства компа­нии, действующей в рамках единых стандартов и специ­фических целей.

Ограничением предлагаемой модели является воз­можность ее применения только на крупных и многопро­фильных предприятиях.