Рецензенты: Наливайский В. Ю
| Вид материала | Книга |
- Финансовый факультет пособие для подготовки к вступительному испытанию по программе, 160.66kb.
- Рецензенты: доктор социологических наук, профессор, 5768.51kb.
- Д. И. Фельдман Рецензенты: канд юрид наук, 1552.8kb.
- «Агрономия», 1204.04kb.
- Рабочая программа по дисциплине, 216.05kb.
- «Условности машиностроительного черчения», 522.15kb.
- Е. Н. Королева Научный редактор, 282.34kb.
- Рецензенты, 60.42kb.
- Рецензенты: Бестужев-Лада И. В., доктор исторических наук, профессор, академик Российской, 3300.06kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине, 2512.99kb.
РЕИНЖИНИРИНГА
ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
В
книге М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг корпораций — манифест революции в бизнесе» утверждается, что реинжиниринг начинается «с чистого листа». И далее по тексту1:«Реинжиниринг призван прежде всего определить, чем компания действительно должна заниматься, и только потом уже — как она должна это делать. Реинжиниринг игнорирует то, что есть, он нацелен на то, что должно быть». Другие авторы, подхватив высказанное суждение, довели мысль до крайности, утверждая, что модель бизнеса необходимо проектировать без учета существующего имущественного потенциала компании, производимой продукции и применяемых технологий производства. Подобные утверждения принципиально неверны, а попытки провести такой реинжиниринг бизнеса обречены на провал, поскольку фундаментальное перепроектирование бизнеса аналогично проектированию здания нового дома и базируется на знании среды, взаимодействующей с предметом указанного проектирования.
1
Хаммер М. Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. — С.-Пб.: Изд-во С.-Пб. ун-та, 1997. С. 60.Например, для проектирования здания нам понадобятся сведения, касающиеся площади участка, на котором оно будет расположено, а также характеристики грунта и сведения о коммуникациях, включающих электроснабжение, газоснабжение, теплоснабжение, водоснабжение, канализацию, дороги и транспорт. После этого необходимо провести анализ финансовых возможностей, в частности, в форме детализированного описания состава и стоимости активов, которыми мы располагаем и которые могут быть использованы для строительства (например, цемент, бетонные перекрытия и т. д.). Требуемая информация может также содержать сведения о дополнительных источниках финансирования (за счет заемного или акционерного капитала).
И, наконец, последним информационным блоком должны быть сведения о передовых технологиях и строительных материалах, используемых в строительстве зданий и сооружений. Такая информация позволит реализовать замысел архитектора наиболее оптимальным способом и создать объект технически совершенным, отвечающим современным стандартам.
Полученные сведения необходимо принять как существующие возможности и ограничения при проектировании нового здания. Указанная информация позволит соразмерить желания с возможностями, направив усилия проектировщика к достижению реалистичных целей.
Только после того, как анализ закончен и сформулированы все ограничения, перефразируя слова авторов книги «Реинжиниринг корпорации, манифест революции в бизнесе», мы определенно сможем ответить на вопросы, что именно хотим построить, и затем, как этого достичь.
Следовательно, как и в описанном случае с проектированием зданий, реинжиниринг не может осуществляться с чистого листа, игнорируя существующую внешнюю и внутреннюю среду. Прежде чем в ходе реинжиниринга мы сможем определить, чем компания действительно должна заниматься, необходимо получить развернутую и детализированную информацию о возможностях и ограничениях бизнеса, включающих технические, техно-
логические, экономические, социальные и прочие аспекты его деятельности.
В период анализа действующего бизнеса не стоит также пренебрегать изучением структуры управления компании и функционирования составляющих ее процессов. Однако при реинжиниринге необходимо проектировать новый тип управления, взяв за основу иной алгоритм решений.
Отправной точкой в организации деловых процессов должна стать не традиционная структура производства, а концептуальная модель нового бизнеса, основанная на достижениях научно-технического прогресса, эволюционной трансформации рынка потребителей, усилении конкурентной борьбы и сокращении жизненного цикла производимых товаров.
Лишь после этого можно перейти ко второму вопросу: каким образом компания должна осуществлять свой бизнес?
Авторы книги «Реинжиниринг бизнеса» Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов предлагают два основных способа описания модели бизнеса — стратегическое и динамическое1. Стратегическое описание включает в себя те аспекты бизнеса, которые носят статический характер и не подвержены резкому изменению во времени. Динамическое описание, напротив, ставит своей целью рассмотрение потока событий, т. е. изменение моделируемых явлений во времени. В настоящей работе описана модель бизнеса со стратегических позиций, поскольку охватывает статические формы структуры бизнеса компании и структуры входящих в ее состав деловых процессов. Стратегическое описание должно визуализировать структуру управления, производства, коммуникаций, потребления и распределения ресурсов. Динамическое описание может быть выражено в форме бизнес-плана или инвестиционного проекта, в задачи которого входит обоснование проводимых преобразований, посредством расчета и описания изменений основных показателей хозяйственной деятельности компании во времени. Динамическое описание при-
1 ОйхманЕ.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса. —М.: Финансы и
статистика. 1997. С.73.
звано рассчитать финансовые затраты, необходимые для осуществления реинжиниринга, уровень риска, сроки окупаемости и степень эффективности вложений, выраженных в денежном эквиваленте. В отличие от «стратегического» «динамическое» описание может быть осуществлено только на конкретном примере функционирующей компании, с учетом всех ее индивидуальных свойств и характеристик.
Чтобы понять принцип действия предлагаемой модели бизнеса, необходимо представить структуру компании, как некий координационный центр, внутри которого находится множество объектов хозяйственной деятельности, разделенных по признаку производимого ими продукта. Каждый объект или команда процесса обладает необходимыми ресурсами, используемыми на производство продукта своей деятельности. Так как эти ресурсы имеют конкретное наименование и размер, объем потребления каждого объекта хозяйственной деятельности может быть формализован и представлен в денежном эквиваленте.
К числу продуктов потребления относятся: сырье, материалы, комплектующие, заработная плата, аренда зданий и сооружений, оборудования, технологии, коммунальные и эксплуатационные издержки, консалтинговые, юридические, информационные и координационные
услуги.
Все названные продукты потребления имеют фактическую и рыночную стоимость вне зависимости от того, кто явился их поставщиком и как они учитываются в статье общих затрат на производимые товары и услуги компании.
Стоимость реализации продуктов деятельности каждого объекта соответствует сумме получаемых доходов, а прибыль формируется как разница суммы стоимости производимых и потребляемых продуктов.
Прибыль компании в целом рассматривается как объединенный показатель всех финансовых результатов, получаемых от хозяйственной деятельности каждого под разделения (команды процесса), в рамках единой орга низационной структуры.
Таким образом, каждый объект непосредственно влияет на общие финансовые показатели деятельности компании.
Данный подход позволяет системно анализировать финансовую эффективность каждого подразделения и принимать адекватные решения относительно осуществляемой им хозяйственной деятельности. Финансовые результаты деятельности команды процесса напрямую связаны с объемом фонда оплаты труда ее членов.
Издержки, доходы и прибыль команд процессов учитываются на виртуальных счетах информационного центра и не отражаются в общей структуре баланса компании.
Основные признаки бизнес-процессов в предлагаемой модели выражаются в имущественном и стоимостном учете продукта их потребления и продукта их деятельности, что позволяет рассматривать каждый процесс как обособленный хозяйственный субъект в рамках единой корпоративной системы.
Следствием такого учета является выявление финансовых показателей, характеризующих индивидуальную деятельность каждой команды процесса.
Реинжиниринг бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в команды процессов, ориентированные на выпуск продукта (продуктов) и конкретного потребителя. Следствием таких изменений должно стать кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также внедрение системы текущего мониторинга деятельности предприятия и подразделений и принятие на этой основе оперативных решений.
По сути дела, подобное предприятие можно назвать предприятием будущего, ибо его коммуникации основаны на информационных технологиях, управляющих всем производственным циклом.
Отличительной чертой новой компании является возможность оценки эффективности работы как всей системы в целом, так и отдельно взятых ее элементов. Система Должна отвечать признакам саморегулирования и развития.
Создание структуры должно включать принцип возможности ее расширения и преобразования, обеспечивая тем самым постоянное развитие и нивелирование застоев.
Программа по преобразованию информационного поля является связующим ядром всех элементов системы и обеспечивает группы процессов индивидуальной информацией, максимально автоматизируя механизм их взаимосвязей. При этом осуществляется постоянный мониторинг деятельности каждого производственного процесса и компании в целом. Обработанная информация предоставляется специалистам в зависимости от уровня допуска и компетенции и в соответствии с их функциональными задачами (рис. 2.1.1).
Предлагаемая модель бизнеса не содержит функциональных подразделений и целиком сформирована из команд процессов, объединенных в единой коммуникационной сети (информационном поле). Это имеет принципиальное значение, так как совмещение «стилей» архитектуры элементов нарушит свойства самой системы.
Команды процессов можно условно разделить на две группы, сформированные по объектам потребления производимого ими продукта, т. е. на продукты внутреннего и внешнего потребления (рис. 2.1.2).
Команда процесса, ориентированная на внутреннего потребителя, рассматривается как виртуальный объект хозяйственной деятельности, действующий в рамках корпоративных соглашений с другими командами процессов и осуществляющий продукт их потребления.
Указанные соглашения принимаются советом руководителей подразделений и носят обязательный характер исполнения для всех команд процессов. Решение о создании, реорганизации и ликвидации команд, ориентированных на внутреннего потребителя, является исключительной прерогативой руководителей команд процессов, ориентированных на внешнего потребителя.
Условия принятых соглашений вводятся в базу данных компании и используются в аналитическом учете издержек команд-потребителей и доходов команд-производителей услуг.
В свою очередь это позволяет оценить эффективность работы каждого процесса и решить задачу обоснованности производимого им продукта.
Выявление неэффективности процесса, ориентированного на внутреннего потребителя, приводит к его
ликвидации. Следствием чего может стать его частичная или полная замена на внешнего производителя аналогичных услуг.
Примером совмещенного потребления могут служить компании, осуществляющие производство автомобилей, где продуктом потребления является услуга по сбыту автотранспорта и оказание сопутствующих услуг. Потребителем услуги, в зависимости от структуры производства, может являться сама компания либо ее филиалы. Внешним поставщиком указанного продукта является специализированная дилерская сеть, не входящая в состав холдинга компании. Внутренним поставщиком — структурное подразделение (команда процесса), действующее в рамках самой компании. Совмещение двух производителей одной услуги обусловлено экономической целесо образностью, состоящей в отсутствии или неразвитости собственной дилерской сети и желании увеличить объем розничных продаж. Учитывая тот факт, что команда процесса не может конкурировать на рынке розничной торговли со специализированными организациями, в силу развитости инфраструктуры и опыта работы последних, то ее задачей становится поиск и внедрение альтернативных методов сбыта в условиях иной среды и факторов
успеха.
Например, в настоящее время широко используется реализация товаров через сеть Интернета, где поставщик обеспечивает потребителя информацией о свойствах, комплектации и цене предлагаемого продукта, выполняя процесс от оформления заказа до передачи товара клиенту.
Существуют примеры, когда компания передает ряд ранее выполняемых самостоятельно функций сторонним организациям. В число таких функций входят юридические услуги, услуги бухгалтерского учета, снабжения и сбыта. Существуют примеры передачи в доверительное управление всего имущественного комплекса и бизнеса компании в целом. Очевидно, что данные решения должны быть продуктом произведенных расчетов с точки зрения оптимизации, а не следствием конъюнктурных умозаключений. Методы расчетов, факторы влияния и по
следствия принятия таких решений требуют специальных исследований.
Опишем ключевые положения предлагаемой организационно-структурной схемы управления (рис. 2.1.3).
Каждую команду процесса возглавляет менеджер, индивидуально несущий ответственность за работу вверенного подразделения и осуществляющий взаимосвязь с информационно-аналитическим ядром и другими менеджерами процессов. Как представитель совета менеджеров, он координирует деятельность команды процесса
в рамках общих стратегических целей компании, явля ясь коммуникационным звеном между членами команды и руководящей администрацией. В задачи менеджера так же входит осуществление учета и контроля возглавляемо го им бизнес-процесса, а также согласование условий его взаимодействия с другими подразделениями компании. Представительство руководителя подразделения в сове те менеджеров обеспечивает интересы бизнес-процесса по ключевым вопросам его функционирования. В число та ких вопросов входит утверждение бюджета и номенклатуры производимой продукции и услуг, а также определение состава и стоимости используемых процессом ак тивов компании.
Второй ключевой фигурой в команде процесса явля ется помощник (заместитель) менеджера. В отличие от руководителя подразделения он непосредственно коорди нирует работу коллектива и осуществляет представитель ство по обслуживанию клиентов, неся полную ответствен ность за производимый подразделением продукт потреб ления.
В работе М.Хаммера и Дж.Чампи изложен опыт одной из электронных компаний, проведших реинжини ринг процесса выполнения заказов1. Ранее находившие ся в различных подразделениях специалисты выполняли работу, требуемую на каждом из пяти этапов между продажей и установкой оборудования компании. Поскольку этот процесс предполагал частую передачу ответственности, были неизбежны сбои и недоразумения. Это происходило потому, что ни один человек или группа не несли ответственности за процесс в целом и не имели о нем полной информации. Проведя реинжиниринг данного процесса, компания возложила ответственность за все этапы на одного человека — «представителя по обслуживанию клиентов ». Отныне этот человек осуществлял весь процесс и являлся тем единственным уполномоченным лицом, к которому может обратиться клиент. Такого человека, отвечающего за выполнение процесса от начала
1
Хаммер М. ЧампиДж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. —С.-Пб.: Изд-во С.-Пб. ун-та, 1997. С. 84.до конца, авторы книги назвали «ситуационным работником» (case worker).
И далее по тексту1:
«Мы иногда называем ситуационных менеджеров «уполномоченными» представителями по обслуживанию клиентов, чтобы отличать их от традиционных представителей по обслуживанию клиентов, которые обычно являются людьми, обладающими скудной информацией и не имеющими большого влияния на клиентов».
К сожалению, ситуационный работник не всегда способен выполнить все функции, сопряженные с обслуживанием клиента, и в таком случае ему необходима помощь других членов команды процесса. Для решения указанной задачи, помимо влияния на клиентов, он должен обладать и достаточным влиянием на других членов команды. Хотелось бы отметить, что лицо принявшее ответственность за весь процесс обслуживания клиента, несомненно, должно также обладать распорядительными функциями в рамках команды процесса. В противном случае, усилия указанного специалиста будут неэффективны, поскольку встретят противодействие других членов команды, что не позволит в полной мере добиться желаемых результатов. Кратко сформулировав мысль, можно сказать так: ценой ответственности работника должны быть предоставленные ему права и возможности.
В структуре описываемой в настоящей работе модели бизнеса заместитель менеджера наделен функцией контроля за осуществлением процесса в части обслуживания клиентов. Как и «уполномоченный» представитель, он непосредственно либо через своих представителей осуществляет обслуживание клиентов, корректируя при этом сам процесс. В случае, если процесс является многоуровневым и сложным, то техническая координация работы команды возлагается на наиболее квалифицированных ее членов, которые в свою очередь подчиняются заместителю менеджера. В условиях осуществления хозяйственной деятельности процессно-ориентирован-ных подразделений указанная соподчиненность на самом
1
Хаммер М. ЧампиДж. Указ. соч. С. 100.деле носит достаточно условный характер, но необходи ма в случаях разногласий и противоречий, возникающих между помощником менеджера и исполнителями.
Миссия заместителя менеджера состоит в согласова нии продукта деятельности подразделения и требование? клиентов — потребителей товаров и услуг. Производств! и сбыт более не могут осуществляться порознь, их слия ние неизбежно. И в роли первой скрипки выступает сбыт
Таким образом, если менеджер подразделения согла сует бизнес-процесс с общей стратегией компании, то за меститель согласует процесс с требованиями клиентов, которыми могут быть как внешние, так и внутренние по требители. И в первом и во втором случаях оба участника команды процесса являются соединительными звеньямь различных сегментов внешней среды заданного процесса
В новой концептуальной доктрине бизнеса имение клиент определяет функционирование процесса и оказы вает воздействие на его развитие. И задача заместителя менеджера состоит в обеспечении обратной связи между клиентом и товаропроизводителем.
Участники команды могут одновременно являться участниками иных команд процессов и выполнять одну или несколько функций в зависимости от уровня компе тентности и предъявляемых другими членами команды требований.
Совет менеджеров во главе с председателем представ ляют команду процесса верхнего уровня. Продуктом данного процесса является осуществление инвестиционной и координационной политики между командами процессов в рамках системы.
Информационно-аналитическим ядром именуется коллектив, задача которого состоит в оказании услуг всем командам процесса, в том числе совету руководителей процессов во главе с председателем. Продуктом деятель ности ядра является оказание информационной, комму никационной, аналитической, правовой и финансовой поддержки. Как любая команда процесса, информацией ное ядро осуществляет свою деятельность на принципах самоокупаемости, получая оплату от других команд про-
цессов в форме процента от получаемых теми доходов/ прибыли.
Президент компании является одновременно участником двух процессов, занимая две должности: руководителя информационно-аналитического ядра и председателя совета менеджеров. В его задачи как председателя совета менеджеров входит координация деятельности всего предприятия в целом, контроль за финансовыми потоками, назначение и отстранение руководителей процессов. При голосовании по повестке дня собрания председатель имеет право вето на принятые менеджерами процессов решения.
1-й заместитель руководителя информационно-аналитического ядра участвует в собрании в качестве менеджера подразделения (процесса), а в случае отсутствия президента осуществляет функции председателя совета менеджеров компании.
Совет менеджеров принимает решения только в рамках своей компетенции, сформулированной акционерами компании в лице совета директоров. В компетенцию совета менеджеров входят вопросы, связанные с перераспределением доли затрат и доходов в структуре бизнес-процессов, управление кадрами, сбытовая и текущая хозяйственная политика компании.
Компетенция совета директоров ограничивается функциями контроля, назначением/увольнением президента компании и его заместителя и другими задачами, предусмотренными законодательством государства об акционерных обществах.
Таким образом, в рамках компании, как и в государстве, существует две ветви власти — законодательная и исполнительная. Каждая из ветвей осуществляет свою функцию. Если дать краткое определение, то можно сказать, что институт законодательной власти устанавливает правила игры и контролирует выполнение игроками этих правил. Институт исполнительной власти претворяет указанные правила в жизнь посредством осуществления текущей хозяйственной деятельности.
В рамках компании законодательным органом является собрание акционеров или уполномоченный собрани-
ем совет директоров компании. Исполнительный орган представляет совет менеджеров во главе с его председателем, который одновременно является президентом компании.
Представляемая структура бизнес-процесса прежде всего базируется на оптимизации обслуживания клиента и лишь затем концентрирует внимание на технологии производства. То есть первое доминирует над вторым, а не наоборот. К сожалению, ряд компаний придерживается иного принципа, когда основной акцент ставится на оптимизацию технологии производства, увеличение объема производимой продукции и сокращение издержек, связанных с ее производством. В итоге предприятия несут еще большие потери, связанные с перепроизводством и низкой оборачиваемостью капитала.
Проектирование процесса в рамках рассматриваемой структуры бизнеса осуществляется в три основных этапа:
1-й этап — состоит в организации модели, позволяющей максимально удовлетворить спрос клиента.
2-й этап — рассматривает технологии производства.
3-й этап — адаптирует технологии производства к требованиям модели, рассмотренной на 1-м этапе проектирования.
В качестве примера успешного реинжиниринга бизнес-процессов, основанного на указанных принципах, могут служить некоторые кредитные организации, перестроившие деловые процессы на максимальное удовлетворение потребительского спроса, что в свою очередь потребовало кардинального пересмотра всей технологии функционирования финансового бизнеса. Основные постулаты обновленной структуры организации состоят в том, что каждому клиенту предоставляются максимальный сервис и возможности.
К числу возможностей такого сервиса относится индивидуальное обслуживание, выражающееся в том, что любые отношения клиента с банком строятся через его «уполномоченных» представителей, которые и берут на себя весь комплекс вопросов, связанных с обслуживани-
ем клиента. Если клиент нуждается в получении оперативной информации относительно движения на его счетах, то такая информация без напоминания будет ежедневно приходить к нему по электронной почте или сообщаться по телефону. Одна из особенностей банка состоит в организации круглосуточной его работы. Это означает возможность клиента в любое время суток распоряжаться своим счетом, т. е. снимать, конвертировать или отправлять средства. Кроме того, автоматизация деловых процессов позволяет собирать информацию о клиенте, анализировать ее и принимать решения в форме рекомендаций для уполномоченных менеджеров. В число таких рекомендаций относятся квоты и ограничения на выдачу банковских кредитов, специальные предложения для клиентов о размещении их средств в инвестиции и ценные бумаги, конвертирование и страхование рисков.
Ценой реализации вышеназванной модели бизнеса могут быть дополнительные издержки процесса. Однако, как правило, они компенсируются снижением других, косвенных, издержек и ростом объемов продаж.
В качестве компенсации издержек может быть также предложено увеличение стоимости товаров и услуг, в объемах, кардинально не влияющих на изменение потребительского спроса. Насколько этот вывод обоснован, можно выяснить у потребителя, задав ему вопрос, согласен ли он платить больше взамен на то, что ему дополнительно предложат. Чтобы ответить на данный вопрос, потребитель, как правило, сравнит прирост стоимости товара или услуги с приростом объема потребительского удовлетворения от получения того, что ему наибольшим образом подходит. И если объем потребительского удовлетворения превысит объем прироста стоимости товара потребления, то есть основания полагать, что указанный товар или услуга будут иметь более высокий рейтинг потребительского спроса по сравнению с неоптимизирован-ным аналогом продукции или услуг. В настоящей работе использован термин «потребительское удовлетворение», а не «потребительская польза» или «функциональная привлекательность», поскольку восприятие потребителем измененных свойств продукта потребления нередко носит субъективный характер.
Алгоритм рейтинга потребительского удовлетворе ния
Определить рейтинг потребительского удовлетворения можно на простейшем примере, представленном ниже.
Предположим, что на выставке товаров народного потребления фирма-производитель представила две мо дели сотовых телефонов, одна из которых выполнена в стандартной комплектации, а другая с набором дополнительных функций. При проведении маркетинговых исследований было выяснено, что стоимость модифицированного телефона при равном спросе на 100 у.е. выше, чем у аналога. Учитывая, что стоимость моделей телефона с учетом равного потребительского спроса составила соот ветственно 200 и 300 у.е., можно констатировать, что рейтинг потребительского удовлетворения на обе модели при указанной стоимости будет равен.
Как удалось выяснить, прирост себестоимости улуч шенной модели на 10% позволяет получить прирост роз ничной стоимости на 50 %, увеличив тем самым рентабельность производства и оставив привлекательность то вара на прежнем уровне.
Учитывая конкуренцию товаров других компаний и желание производителя выйти на лидирующий уровень продаж, прирост стоимости трубки может соответство вать приросту себестоимости, т. е. 220 у.е., при этом уро вень потребительского удовлетворения, а значит, и потребительского спроса, резко возрастет. Увеличение объема продаж может в значительной степени повлиять на снижение постоянных издержек производства и увеличение валового дохода. Это обстоятельство, в конечном счете, позволит производителю телефонных трубок снизить сто имость модифицированного товара до уровня цен преды-дущей модели.
Те же самые явления можно наблюдать и в сфере ус луг, когда увеличение издержек, связанных с обслуживанием клиента, в конечном счете, увеличивает объем потребления.
Аксиомой потребительского спроса является тот факт, что в случае платежеспособности клиента, послед-
ний готов заплатить производителю за предоставленные улучшения больше, чем производитель потратит средств на их обеспечение, при условии, что это будут востребованные улучшения.
Определить уровень рейтинга потребительского удовлетворения клиента можно на примере решения нижеприведенной задачи, в условии которой указана стоимость продукта потребления — как было раньше (А), как стало теперь (В) и прирост уровня удовлетворения (С), т. е. сумма, которую клиент готов потратить на приобретение модифицированного продукта потребления. По субъективному мнению потребителя добавочная стоимость продукта должна адекватно соответствовать дополнительно предоставленному сервису, качеству, улучшению технических и прочих свойств продукта.
У
словие залечи:А = 500 руб., В = 550 руб., С=575 руб.
Решение залачи:
- (550 - 500)/500 ■ 100% = 10% — прирост стоимости
товара потребления.
- (575 - 5ОО)/5ОО • 100% = 15% — прирост уровня удов
летворения
3.15-10 = 5% — рейтинг потребительского удовлетво
рения. _
Расчет показал, что рейтинг потребительского удовлетворения, после улучшения свойств продукта и увеличения стоимости, вырос на 5 процентов, по сравнению с предшествующим его показателем, что характеризует рост потребительского предпочтения.
Р
еинжиниринг процесса по обслуживанию клиентов можно продемонстрировать на примере автоцентра по ремонту легковых автомобилей «Лада» г. Ростова-на-Аону. Чтобы оценить значение реинжиниринга, необходимо сопоставить функционирование существующей и будущей модели бизнеса. После этого следует сопоставить показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия в рамках новой и старой модели бизнеса.Описание функционирования модели бизнеса можно начать со стандартной ситуации обслуживания клиента, а
затем рассмотреть возможности его деятельности с позиции реинжиниринга производственных процессов компании.
Описание ситуации:
Владелец автомобиля обращается в автоцентр с целью получения услуг по техническому осмотру и ремонту личного транспорта.
С этой целью он подходит к окну заказов, где ему выдают стандартный бланк, который необходимо заполнить. После заполнения бланк возвращается работнику для визы и вновь передается клиенту. После этого клиент обращается к начальнику смены. Тот визирует бланк и предлагает обратиться к мастерам трех цехов, первый — по ремонту двигателя, второй — по ремонту ходовой части, третий — по кузовным и малярным работам. Проведя долгое время в поисках названных работников, клиенту все же удается встретиться с ними. Для оценки характера и степени повреждений автомобиля мастера направляют своих работников. После чего клиент несколько раз вынужден выходить на улицу и демонстрировать им повреждения автомобиля. Затем каждый мастер определяет объем и стоимость работ, заполняя соответствующие бланки. Когда все бумаги собраны, клиент направляется к начальнику смены для утверждения последним сметы затрат. Далее необходимо обратиться в кассу, чтобы провести окончательный расчет. К тому времени на предприятии наступает обеденный перерыв и кассир на рабочем месте отсутствует. Вследствие этого необходимо переждать час и закончить начатое дело. Затем завести машину на мойку и вновь подойти к начальнику смены. Тот укажет место парковки автомобиля. Начальник смены не может дать гарантий срока, необходимого на ремонт автомобиля, и предлагает клиенту самостоятельно прозвонить в конце недели. В случае, если машина к этому времени будет исправна, владелец сможет забрать ее.
Реинжиниринг предполагает принципиально иную схему организации данного процесса. Клиент заключает договор на обслуживание с одним, уполномоченным менеджером, оговаривает с ним принципиальные условия работы, сдает ему свою машину для ремонта и затем забирает ее в оговоренный срок у данного менеджера. Все остальные вопросы должны находиться в компетенции уполномоченного менеджера.
Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать различие организационно-управленческих структур, ориентированных, с одной стороны, на функции, с другой — на процессы.
- Разделение производства на функции обусловле
но стратегическими целями компании, выражен
ными в минимизации издержек и упрощении по
ставленных перед исполнителями задач согласно
предложенной А. Смитом концепции разделения
труда. Данная организационная структура оправ
дана при наличии высоких объемов производства
однопрофильной продукции и стабильного рынка
сбыта.
- Разделение структуры производства и управления
на команды процессов является следствием транс
формации рынка сбыта и новых требований,
предъявляемых к его участникам. В частности,
современные условия ведения бизнеса предусмат
ривают резкое сокращение объемов ранее выпус
каемой продукции за счет расширения номенкла
туры товаров и услуг, с учетом ориентации на
спрос конкретного потребителя. Стратегическая
миссия новой компании заключается в предостав
лении покупателю права выбора. Право выбора
выражается в таких показателях, как стоимость,
качество, гарантии, комплектация, сервис, усло
вия оплаты и т. д.
Право выбора обеспечивается за счет производства товаров, выполненных на основе индивидуальных заказов потребителей, многовариантности комплектации стандартной (базовой) продукции, предоставления сопутствующих услуг и гибкой стоимостной политики.
«Лицо» компании должно материализоваться через представителей команд процессов, чьи усилия будут направлены в первую очередь на удовлетворение требований клиента, а затем всего остального.
2.2. МЕТОДИКА АНАЛИЗА СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И ПРОИЗВОДСТВА ДЛЯ ЦЕЛЕЙ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИЯ
П
ервым шагом на пути создания новой компании является анализ существующей структуры управления и производства. Изучение происходящих процессов необходимо проводить от общего к частному, от системы к ее элементам, от подразделений процессов к составляющим их функциям, от имущественного комплекса к отдельно взятым технологическим звеньям.Описание методики анализа структуры управления для целей перепроектирования построено на примере предприятия, действующего в сфере производства легкового автотранспорта. Указанное описание не содержит детализации действий менеджера и направлено на выявление основных задач и методов их решения в период проектирования новой структуры производства.
Начать анализ следует с описания структуры управления компанией, где функциональные подразделения следует выделить с точки зрения производимого ими продукта. Это даст возможность с самого начала осознать весь комплекс взаимосвязей и иерархичность элементов системы. Кроме того, данный подход позволит формализовать необходимую информацию для построения новой структуры производства и управления.
На первом этапе анализа составляется организационно-структурная схема компании и отражается разделение функций по уровням управления (рис. 2.2.1).
Третий уровень в структуре управления занимают руководители отделов и функциональных подразделе ний, непосредственно осуществляющих руководство коллективами исполнителей.
Совместным трудом каждого коллектива производится продукт внешнего или внутреннего потребления.
На уровне отделов и подразделений также имеется иерархическая соподчиненность, детализация которой
широко представлена в различных учебниках по управ лению организацией.
На втором этапе исследуется существующая схема разделения функций по вертикали и горизонтали управ ления. Наиболее удобно отображать древо иерархической зависимости аппарата управления с использованием про граммных продуктов, когда по запросу пользователя осуществляется детализация структуры управления как системы в целом, так и отдельно взятых ее элементов. Фрагмент функциональной структуры управления представлен ниже (рис. 2.2.2).
Следует описать каждое функциональное подразделение с точки зрения производимого им продукта и услуги и обозначения внутреннего и внешнего потребителя. Пример такого описания приведен в табл. 2.2.1. В программном варианте помимо краткого описания производимого продукта должна содержаться гиперссылка с расширен ■ ной информацией о характере производимого продукта, его свойствах и комплектации.
Согласно данным табл. 2.2.1, структура управления компанией замыкается на 14 основных процессах, два из которых ориентированы на внешнего потребителя, одиннадцать на внутреннего и один на внешнего и внутреннего потребителей.
Таблица 2.2.1
Описание продуктов и потребителей функциональных подразделений компании
| № | Должность руководителя | Продукт деятельности команды процесса (краткая характеристика) | Потребитель |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| 1 | Начальник участка № 1 | Конвейерная сборка автомобилей модели № 1 | Внешний |
| 2 | Начальник участка № 2 | Конвейерная сборка автомобилей № 2 | Внешний |
| 3 | Начальник участка № 3 | Покраска кузова автомобиля | Внутренний |
| 4 | Начальник участка № 4 | Наладка и техническое обслуживание автотранспорта | Знешний и внутренний |