Рецензенты: Наливайский В. Ю

Вид материала

Книга

Содержание Диверсификация производства Список литературы Основные функции (касающиеся

Подобный материал:

• Финансовый факультет пособие для подготовки к вступительному испытанию по программе, 160.66kb.
• Рецензенты: доктор социологических наук, профессор, 5768.51kb.
• Д. И. Фельдман Рецензенты: канд юрид наук, 1552.8kb.
• «Агрономия», 1204.04kb.
• Рабочая программа по дисциплине, 216.05kb.
• «Условности машиностроительного черчения», 522.15kb.
• Е. Н. Королева Научный редактор, 282.34kb.
• Рецензенты, 60.42kb.
• Рецензенты: Бестужев-Лада И. В., доктор исторических наук, профессор, академик Российской, 3300.06kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине, 2512.99kb.

часть от обусловленного этим усовершенствовани­
ем увеличенного размера прибыли.

Учитывая нынешние трудности в экономике, в каче­стве переходного к системам участия в прибыли механиз-

ма можно использовать систему мотивации, связанную с объемами реализованной продукции.

Принципиально важным является использование та­кой системы мотивации для всех команд бизнес-процес­сов. Руководитель бизнес-процесса распределяет общую сумму дохода, полученного в зависимости от реализации продукции (услуг), между работниками по их трудовому вкладу. При этом будет происходить постепенный отбор персонала, способного выполнять задачи, возложенные на данную команду бизнес-процесса.

Кроме денежных могут использоваться и иные фор мы мотивации: продвижение по службе наиболее отли­чившихся работников, помощь в обучении, социальные программы и т. п.

Те подразделения, которые будут осуществлять об­служивающие бизнес-процессы функции, должны полу чать некоторую усредненную долю общих результатов.

Материальные стимулы акционеров компании будут зак лючаться в росте доходов на акции в связи с ростом ее при­были и увеличением рыночной стоимости акций из-за улуч­шения финансового положения и устойчивости ее работы.

Диверсификация производства

Рост фирмы благодаря ее диверсификации освобожда ет компанию от зависимости от одного или ограниченного круга продуктов, так как неудачи от реализации одного товара могут быть компенсированы выгодой от альтерна­тивных продуктов или видов деятельности. Диверсифика ция деятельности укрепляет конкурентные позиции фир­мы и позволяет улучшить в долгосрочном плане такие по казатели работы, как объем продаж и прибыль.

Единый имущественный комплекс трудно делить, поэтому лучше диверсифицировать деятельность компа нии, причем за основу следует брать создание новых биз нес-процессов. Диверсификация деятельности повыша­ет устойчивость предприятия во внешней среде, хотя и не всегда приносит доход. Потенциальный доход от ново го продукта (услуги) может быть слишком мал по срав нению с доходом от основного вида деятельности, затра­ты могут потребовать большого отвлечения средств и дли тельного времени, риск нового бизнеса может быть слишком высок. Выход в данном случае может заклю

чаться в создании новых автономных предприятий и объединении их по типу холдинга.

Исходные предпосылки внедрения предлагаемой мо­дели внутрифирменного управления:

• реинжиниринг должен осуществляться только
  высшим руководством и идти сверху вниз, так как
  это коренное преобразование деятельности органи­
  зации, требующее больших затрат;
  
• проводить реинжиниринг должны те руководите­
  ли, которые в дальнейшем будут руководить биз­
  нес-процессами;
  
• реинжиниринг возможен только на основе инфор­
  мационных технологий. Каждый руководитель
  команды бизнес-процесса должен иметь возмож­
  ность ежедневного подведения итогов, своевремен­
  ного проведения корректировки в зависимости от
  складывающейся ситуации. Следовательно, ана­
  лиз финансово-хозяйственной деятельности дол­
  жен проводиться ежедневно, быть децентрализо­
  ванным, что, однако, не исключает необходимости
  рассмотрения общих результатов деятельности на
  уровне всей компании;
  
• высший менеджмент должен изменить свой подход
  к руководству — стать консультантами, а не мен­
  торами, давать простор инициативе снизу, контро­
  лировать по отклонениям.
  

Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов предприятия заключаются в следующем.

1. Происходит эволюционное изменение имущест­
   венного комплекса, структуры персонала и систе­
   мы заработной платы. Каждый руководитель
   группы бизнес-процесса, ежедневно анализируя
   издержки, постепенно будет избавляться от не­
   нужных ресурсов, приобретая необходимые, так
   как в противном случае результаты его работы, а
   значит, и доходы будут крайне низкими.
   
2. Растут доходы компании благодаря тому, что все
   сотрудники в ней работают на удовлетворение за­
   просов потребителей, сокращается число внутрен­
   них задач, своевременно отслеживаются потери
   

ресурсов и выявляются резервы повышения эф­фективности работы.

3. Усиливается мотивация трудовой деятельности,
   так как кроме традиционных денежных стимулов
   резко расширяются права и инициатива рядовых
   исполнителей и руководителей команд бизнес-
   процессов, что приводит к обогащению их труда.
   
4. Сокращается управленческий цикл, так как чис­
   ло уровней управления резко сокращается, а свя­
   зи между автономными, саморегулируемыми ко­
   мандами бизнес-процессов, работающими на од­
   ном уровне иерархии, становятся короче.
   
5. Достигается максимальная адаптация организа­
   ции к изменениям внешней среды за счет высокой
   гибкости организационной структуры, ориента­
   ции на конечный результат.
   
6. Высший менеджмент получает возможность скон­
   центрироваться на стратегических задачах благода­
   ря наличию мощной информационной системы, ав­
   томатизирующей рутинные операции управления.
   
7. Внедряются гибкие формы внутренней конкурен­
   ции с преобладанием кооперации и сотрудниче­
   ства над доминированием и поглощением.
   
8. Появляется дополнительный механизм мотива­
   ции к эффективной деятельности:
   

• максимальная свобода принятия решений со­
  трудниками компании, ограниченная только
  принятыми правилами (корпоративными за­
  конами);
  
• высокая степень информированности работни­
  ков о происходящих на предприятии событиях;
  
• доступ к получению информации о результа­
  тах деятельности коллектива, объединенного
  в процесс.
  

В приложениях к настоящему изданию представле­ны материалы об опыте внедрения реинжиниринга от­дельных процессов, осуществленного с несколько иных методологических позиций, но не противоречащих общей концепции реинжиниринга бизнеса, а также результаты анализа кризисной ситуации, возникшей на одном про­мышленном предприятии.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антикризисное управление/Под. Ред. Э.С.Минаева, В.И.Па-
   нагушина. —М.: Приор, 1998. — 430 с.
   
2. Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: приня­
   тие решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики уп­
   равления. 1999. № 4. — С. 94—100.
   
3. Алексеев Ю.Г. Управление качеством на современном предпри­
   ятии. — Орел, 1994.
   
4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер,
   1999.
   
5. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промыш­
   ленных технико-экономических исследований: Пер. с анл. /Под ред.
   Р.П. Вчерашнего. — М.: АОЗТ «Интерэксперт», 1995.
   
6. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного
   менеджмента: — СПб.: Изд-во В.А. Михайлова, 1999. — 379 с.
   
7. Большаков 3. Организационная архитектура Microsoft // Эко­
   номические стратегии. 2000. № 2. С. 81—-91.
   
8. Бородатова М.В., Шерстюк А.В. Автоматизация моделирова­
   ния объектов реинжиниринга. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 1999. —287 с.
   
9. Бурков В.Н., Новиков ДА. Модели и механизмы систем в уп­
   равлении качеством. — М., 1998.
   

10. Верстина Н., Еленева Ю., Сиганьков А. Реинжиниринг как
    инструмент реструктуризации — xpert.ru/oborud/
    archive99/02-99/data/crisl.php
    
11. Все о качестве: зарубежный опыт. —М., 1993.
    
12. Гаврилов А. Об управлении предприятием в трансформаци­
    онном периоде// Общество и экономика. 2000. № 7. С. 187—195.
    
13. Герасименко Н. Автоматизированные технологии для анти­
    кризисного управления // Фин. газ. ЭКСПО. 2000. № 5. С. 14—15.
    
14. Гончаров В.В. Руководство для высшего персонала: В 2-х т.
    Т. 1. М.: МНИИТУ, 1998. — 443 с.
    
15. Горелов А. О российской специфике института банкротства /
    / Рынок ценных бумаг. 1998. №19/20. С. 43—48.
    
16. Горенбургов МА. Бизнес-коммуникации и эффективность
    предпринимательства. — М.:ТАНДЕМ. 1997. — 267 с.
    
17. Горчаков B.C. Реинжиниринг организации: информационные
    ресурсы и управление знаниями. —Владивосток, 2000. — 257 с.
    
18. Диксон П.Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 1998.
    
19. Дягилева И.В. Некоторые аспекты экономического анализа
    в период антикризисного управления // Юрид. мир. 2000. № 3. С.
    40—44.
    
20. Зиндер Е. Корпорация LVS Group «Реинжиниринг бизнес-
    процессов и автоматизация офиса» — su.su:7000/
    ofic/ofic96/102.shtml
    

21.Еленева Ю„ Сиганьков А. Учитывая накопленный опыт // Оборудование: рынок, предложения, цены (Прил. к журн. «Экс­перт»). 1998. № 11. С. 34—36.

22.Забелин П.В. Корпоративное управление связанно-диверси-фикационными системами в промышленности. — М.: Экономист, 1999.380 с.

23. Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.95 № 208-ФЗ с
дополнением «О внесении изменений в Федеральный закон «Об ак­
ционерных обществах» от 13.06.96 № 65-ФЗ.

24. Иванов В. и др. Методика комплексного анализа предприя­
тия для целей антикризисного управления / В. Иванов, М. Братанов,
Н. Пелевина // Рынок ценных бумаг. 1999. № 23. С. 69—72.

25. Иванов В.Н., Выскребцев В А. Правовые основы антикризис­
    ного управления в предпринимательской деятельности: — М.: Изд-
    во ООО «Макцентр. Издательство», 1999. — 399 с.
    
26. Искусство управления приватизированным предприятием.
    McKinsey & Со. М.: Дело, 1996.
    
27. Казанский Ю.Н. и др. Строительство в США и России. Эко­
    номика, организация и управление. — СПб.: ДваТрИ, 1995. — 438 с.
    
28. Каляное Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий:
    Научно-практическое издание. — М.: СИНТЕГ, 1997.
    
29. Клепиков НА. Антикризисное управление социально-эконо­
    мическими процессами на предприятиях потребкооперации. — М.:
    Экономист, 2000. — 336 с.
    
30. Климов АА. Экономическое обоснование вариантов структу­
    ры управления строительным производством. — М.: Стройиздат,
    1985.
    
31. Концепция формирования отраслевых программ реструкту­
    ризации (основные понятия, принципы, процедуры). — Утверждена
    12 марта 1997 г. Минпромом РФ.
    
32. Кравченко В.Ф. Кравченко Е.Ф. Забелин П.В. Организацион­
    ный инжиниринг. — М.: ПРИОР, 1999. — 256 с.
    
33. Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа
    и проектирования: Пер. с англ. — М., 1993.
    
34. Медынский В.Г., Ильдеменов СВ. Реинжиниринг инноваци­
    онных предприятий. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 346 с.
    
35. Мейби ПД. Стратегия управления сложными изменениями.
    Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление раз­
    витием и изменением». Книга 10. Открытый университет Великоб­
    ритании. —М.: МЦДО «ЛИНК», 1995.
    
36. Менеджмент, маркетинг, персонал /Под. ред. А.Г. Поршне-
    ва, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина. — М.: ГАУ, 1997.
    
37. Методические рекомендации по оценке эффективности ин­
    вестиционных проектов и их отбору для финансирования. Утверж­
    дены Госстроем России, Минэкономики России, Минфином России,
    Госкомпромом России от 31 марта 1994 г. № 7-12-47.
    
38. Милънер Б.З. Организационные структуры управления про­
    изводством. — М., 1997.
    

39. Милънер Б.З. Теория организаций. —М.: ИНФРА-М, 1998.
— 336 с.

40. О реформе предприятий и иных коммерческих организаций.
Утверждено Постановлением Правительства РФ от 30 октября 1997 г.
№ 1373.

41. О совете по проблемам реструктуризации и развития про­
мышленности при Правительстве РФ и Положение о Совете по про­
блемам реструктуризации и развития при Правительстве РФ. Утвер­
ждено Постановлением Правительства РФ от 22.01.99.

42. Ойхман Е.Г., Попов Е.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжини­
ринг организаций и информационные технологии — М.: Финансы и
статистика, 1997.

43. Паршин М., Чистякова Е. Место психологической оценки в
подготовке специалистов по антикризисному управлению предпри­
ятием // Психология в бизнесе. 1999. № 2. С. 54—56.

44. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и ин­
формационные технологии. АО «Аргуссофт Компани».

45. Программа Правительства РФ «Структурная перестройка и
экономический рост в 1997—2000 годах».

46. Разу М., Якушин Ю. Организация менеджмента. Управле­
ние бизнесом. — М.: АКДИ, 1994.

47. Реструктурирование предприятия. —М.: Дело, 1996.
    
48. Реформа предприятий (организаций): Методические реко­
    мендации. —М.: Ось-98. —96 с.
    
49. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжи­
    нирингу бизнес-процессов. Перев. с англ. / Под ред. Н. Д. Эриашви-
    ли. — М.: АУДИТ, ЮНИТИ, 1997.
    
50. Симонов И., Береславская А. Модель управления крупной
    компанией: уроки корпорации Xerox в СНГ// Экономические стра­
    тегии. 2000. Ноябрь—декабрь. С. 95—101.
    
51. Справочник кризисного управляющего /Под ред. Э.А. Утки­
    на. — М.: ТАНДЕМ: [ЭКМОС], 1998. — 430 с.
    
52. Таль Г. Профессия: антикризисный управляющий // Жур­
    нал для акционеров. 2000. № 1. С. 20—21.
    
53. Тарасов В. Причины возникновения и особенности органи­
    зации предприятия нового типа. Проблемы теории и практики уп­
    равления. 1998. № 1. С. 36—39.
    

5 4. Тимофеев Ю.Ф., Барангеев В.П., Степанов А.Е., Кузьми чев В.Б. Стратегический анализ как инструмент антикризисного управления // Вестн. машиностроения. 1999. № 1. С. 38—43.

55. ТомпсонАА., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент.
    Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов:
    Пер. с анл. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и
    биржи, ЮНИТИ, 1998.
    
56. Торкановский Е. Антикризисное управление // Экономист.
    1999. № 12. С. 68—69; Хозяйство и право. 2000. № 1. С. 14—30.
    

57. ТреневН.Н. Стратегическое управление. —М.: ПРИОР, 2000.

— 288 с.

58. Управление инвестициями: Справочное пособие для специа­
    листов и предпринимателей: В 2-х т. / Под ред. В.В.Шеремета,
    В.М.Павлюченко, В.Д.Шапиро. —М.: Высшая школа, 1998. — 996 с.
    
59. Управление проектами / Под общей ред. В.Д. Шапиро. —
    СПб.: ДваТрИ, 1996.
    
60. Фаянс ОЛ. Проблемы и методы обеспечения качества. — Нов­
    город, 1996.
    
61. Фрезе Э. и др. Реструктуризация предприятий: направления,
    цели, средства. Университет г.Кельна (Германия) // Проблемы тео­
    рии и практики управления. 1996. №4.
    
62. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: мани­
    фест революции в бизнесе — С.-Пб.: Изд-во С.-Пб. ун-та, 1997.
    
63. Шапиро В Д. и др. Управление проектами. Зарубежный опыт.
    

— СПб.: ДваТри, 1993. — 443 с.

64. Юн Г. Кодирование элементов системы арбитражного управ­
    ления несостоятельным предприятием // Фин. Бизнес. 1999. .№ 8/9.
    С. 56—59.
    
65. Ahmed P.K. «Culture and climate for innovation», European
    Journal of Innovation Management, vol. 1, pp. 30—43, 1998.
    
66. Biazzo S. A critical examination of the business process reengi-
    neering phenomenon// International journal of operations & production
    management. — 1998. — V.18, № 9/10. P. 1000—1016.
    

6 7. Burdett J.O. TQM and reengeneering — the battle for the organi­zation of tomorrow// The TQM magazine. — 1995. V. 6. № 2. P. 7—13.

68. GouldR.M. «Pacing strategic change: the case of a new venture»,
    Academy of Management Journal, vol. 37, pp. 9—43, 1994.
    
69. Hill F.M., Collins L.K. The position of BPR and TQM in long-term
    organisational change strategies // The TQM magazine. 1998. V. 10.
    №6. P. 438—446.
    
70. Moreno V. On the social implications of organizational reengi-
    neering. A phenomenological study of individual experiences of BPR
    processes//Information technology & people. 1999. V. 12, №4. P. 359—
    388.
    

71. Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate by Michael
    Hammer; Harvard Business Review, July — August 1990.
    
72. Zucchi F., Edwards S. Human resource management aspects of
    business process reengineering: a survey// Business process management
    Journal. 1999. V. 5, № 4. P. 325—344.
    

_{ПРИЛОЖЕНИЯ}

Приложение /

Конкретная ситуация «Реинжиниринг бизнес-процесса материально-технического снабжения»

ОАО «ФАКЕЛ» — производитель прогрессивных лакокра­сочных материалов промышленного и бытового назначения. Значительная доля продукции объединения приходится на выпуск алкидных лаков, эмалей и грунтов. Численность работ­ников ОАО «ФАКЕЛ» составляет свыше 1500 человек, а объем производства — до 10 000 т лакокрасочной продукции в месяц. Продукция ОАО «ФАКЕЛ» в большей мере используется в про­мышленности. Объемы продукции, производимой ОАО «ФА­КЕЛ» на сегодняшний день, составляют 13% общего потребитель­ского рынка России. Продукция ОАО «ФАКЕЛ» реализуется на всей территории РФ. В общем виде схема функционирования ОАО «ФАКЕЛ» выглядит следующим образом (рис. прил.1.1).

Если посмотреть на общую структуру ОАО «ФАКЕЛ», по­казанную на схеме, то видно, что деятельность предприятия состоит из бизнес-процессов разного уровня и разной сложно­сти. Эффективная работа предприятия, основанная только на функциональных отношениях в условиях постоянно растущей конкуренции, как это было отмечено выше, невозможна. Не­обходимы кардинальные меры по изменению системы работы — такими мерами может служить поворот к процессно-ориен-тированному управлению. Реинжиниринг бизнес-процессов помогает с совершенно новых позиций взглянуть на проблему управления и служит инструментом перехода к процессно-ори-ентированному управлению организацией. Решение, над каки­ми процессами проводить реинжиниринг, должно принимать­ся на основе последовательной процедуры отбора, которая от­ражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров, описывающих процессы и выбирающих из них подлежащие реинжинирин­гу. На языке специалистов, помогающих предприятиям про­водить реинжиниринг эффективно, процедура отбора называ­ется семинаром по управлению качеством процессов.

Семинары проводятся в течение 2 дней и включают в себя следующие вопросы:




1-й день — согласование базовых правил; формулировка миссии; выработка и согласование критических факторов ус­пеха; выявление ключевых бизнес-процессов.

2-й день — согласование ключевых бизнес-процессов; ран­жирование процессов; выбор процессов для реинжиниринга.

Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом:

• необходимо избегать споров, преследуя узкие интересы
  одного отдела;
  
• свои аргументы подтверждать фактами, а не мнениями;
  
• выражать вслух любые опасения, а не просто ждать сво­
  ей очереди, чтоб высказаться;
  
• слушать остальных;
  

— все решения надо принимать при полном консенсусе.
После согласования базовых правил определяется миссия

всей организации. Миссия ОАО «ФАКЕЛ» — выпуск высоко­качественных лакокрасочных материалов промышленного и бытового назначения. Вторая задача — это согласование не­большого числа целей более низкого уровня, которые непо­средственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к ус-

пеху организации, заявленному в миссии, и в большей степе­ни относятся к вопросам типа «что, чем, как».Лх принято на­зывать критическими факторами успеха (КФУ).

Команда начинает процесс выработки КФУ с проведения мозгового штурма, во время которого даются и заносятся в спи­сок краткие определения всех факторов, которые могут повли­ять на достижение безубыточной работы предприятия. Эти кри­тические факторы соответствуют целям более низкого уровня.

Выявление ключевых бизнес-процессов трудный и ответ­ственный момент. Список бизнес-процессов ОАО «ФАКЕЛ» приведен в табл. прил.1.1. Оценка работы каждого процесса производится по шкале:

А — отличная;

В — хорошая;

С — удовлетворительная;

D — неадекватная;

Е — плохая.

Используя данные табл. прил.1.1, определяется взаимо­связь между процессами и критическими факторами успеха. Число КФУ, на которые влияет данный процесс, дает прибли­зительно относительную оценку его важности. Теперь коман­да может переходить к следующему этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга.

Это решение базируется на оценке того, какой эффект даст это серьезное улучшение процесса внешнему клиенту, на стра­тегической важности данного процесса, особенно с точки зре­ния существующей работы конкурентов, впечатления от силь­ного влияния на другие процессы на предприятии и текущее состояние процесса.

Построив трехзонную матрицу, команда получает возмож­ность оценить стратегическую важность процесса, что пред­ставлено в табл. прил.1.2, и определить процессы, над которы­ми нужно проводить реинжиниринг. В зоне высокого приори­тета находятся следующие бизнес-процессы:

• обучение и подготовка сотрудников;
  
• эффективное материально-техническое снабжение;
  
• контроль и улучшение качества продукции.
  

Эти процессы и их компоненты следует выбирать для ре­инжиниринга, так как это стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня.

В зоне среднего приоритета находятся:

• обучение дилеров;
  
• работа над качеством продукции;
  

• 
  
  
  
  
  определение требований для новых продуктов;
  
• удовлетворение потребности в квалифицированных ра­
  ботниках;
  
• исследование рынка;
  
• наличие собственной сбытовой сети.
  

Эти процессы можно улучшать после того, как освободят­ся ресурсы, направленные на реинжиниринг бизнес-процессов в первой зоне.

Осуществление стратегической цели ОАО «ФАКЕЛ» «Стать лидером на рынке лакокрасочных материалов промыш­ленного и бытового назначения» и стремительный рост темпов производства требуют удовлетворения потребностей производ­ства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Это — основная цель отдела материально-тех­нического снабжения, от грамотной и профессиональной рабо-

ты которого во многом зависит успешная деятельность произ­водства. Однако достижение этой цели зависит от решения це­лого ряда задач. В общем виде их можно сгруппировать следу­ющим образом:

• Выполнение обоснованных сроков закупки сырья и
  комплектующих изделий (материалы, закупленные ра­
  нее намеченного срока, ложатся дополнительной на­
  грузкой на оборотные фонды предприятия, а опоздание
  в закупках может сорвать производственную програм­
  му или привести к ее изменению).
  
• Обеспечение точного соответствия между количеством
  поставок и потребностями в них (избыток или недоста­
  точное количество поставляемых материально-техни­
  ческих ресурсов также негативно влияет на баланс обо­
  ротных фондов и устойчивость выпуска продукции).
  
• Соблюдение требований производства по качеству сы­
  рья и комплектующих изделий.
  

Структура отдела снабжения ОАО «ФАКЕЛ» представле­на на рис. прил.1.2.

От функциональной схемы материально-технического снабжения перейдем к построению схемы или «карты» бизнес-процесса материально-технического снабжения. Она будет выглядеть следующим образом (см. рис. прил.1.3).

Изучив вышеприведенные схемы работы отдела материаль­но-технического снабжения, можно сделать вывод, что все опе­рации замкнуты на одного человека — начальника отдела ма­териально-технического снабжения. Он принимал решения о поставщиках, заключении договоров, денежных потоках, а также лично руководил службой контроля доставки (т. е. экс-








где 1 — заявка на приобретение сырья и вспомогательных мате риалов; 2 — анализ и обработка заявки, вариантов поставки ос новного сырья; 3 — изучение возможных вариантов поставки вспомогательных материалов; 4 — заключение договоров на по ставку; 5 — мониторинг исполнения договора; 6 — первичная об работка бухгалтерских и сопроводительных документов; 7 — проведение окончательных расчетов с поставщиками; 8 — при емка товара на склад

педиторами). При советском плановом распределении продук­ции и сырья данная схема была эффективна, так как процессы анализа и обработки данных по существующим вариантам по­ставки сводились к получению директив на поставки «сверху». другими словами, работа велась в рамках фондовой системы, где сырье и готовая продукция распределялись централизован­но. Вопросы урегулирования отношений и взаиморасчетов ре­шались также «на верху».

В дальнейшем, в перестроечный период, в условиях рас­хищения и развала предприятий, целесообразность эффектив­ного снабжения отсутствовала. Сырье на предприятие постав­лялось в основном на условиях бартерных сделок.

В настоящий момент, в процессе роста объемов производ­ства и рыночных условиях функционирования предприятия, когда необходимо быстрое и своевременное реагирование на из­менение рыночной ситуации, прежние принципы и система ра­боты устарели. Поэтому необходимо провести коренные изме­нения, или, другими словами, реинжиниринг бизнес-процессов.







Следуя методике, определяем связи существующих под­процессов или операций с КФУ (табл. прил. 1.3) и далее стро­им трехзонную матрицу (табл. прил. 1.4).

Получается, что в зоне высокого приоритета находятся следующие бизнес-процессы:

• обучение и подготовка сотрудников;
  
• анализ сырьевых рынков.
  

Эти процессы и их компоненты следует выбирать для ре­инжиниринга, так как это стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня.

В зоне среднего приоритета находятся:

• организация системы обмена информацией с поставщи­
  ками;
  
• анализ деятельности конкурентов;
  
• мониторинг исполнения договора;
  
• планирование графика поставок.
  

Процессы этой группы можно улучшать, как это уже было сказано выше, после того, как освободятся ресурсы, направлен­ные на реинжиниринг бизнес-процессов в первой зоне.

Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой по­пытку изменения и масштабных улучшений, которых еще не было в организации. Анализируя полученные данные и сопо­ставляя их с существующей схемой работы можно предложить новую «карту» бизнес-процесса материально-технического снабжения (рис. прил. 1.4), переход к которой приведет как к структурному изменению работы отдела, так и:

• к увеличению численности работников отдела матери­
  ально-технического снабжения;
  
• постепенной замене старых кадров новыми путем подго­
  товки и обучения молодых специалистов (выпускников вузов);
  
• переходу к принципиально новой для отдела системе
  работы, связанной с введением внутренней экономической и
  финансовой отчетности;
  

Рис. прил. 1.4. Новая карта бизнес-процесса материально-технического снабжения ОАО «ФАКЕЛ»:

где: 1 — заявка на приобретение сырья и материалов; 2 — анализ вариантов поставки; 3 — оценка возможных поставщиков; 4 — анализ тенденций изменения рынка; 5 — оценка альтернатив­ных вариантов; 6 — планирование поставок; 7 — выбор наибо­лее выгодного варианта; 8 — заключение договора на поставку; 9 — мониторинг исполнения договора; 10 — поступление сырья на склад; 11 — проверка сырья лабораторией на соответствие ГОСТ и условиям договора; 12 — приемка сырья на склад; 13 — проведение бухгалтерских взаиморасчетов с поставщиком; 14 — подготовка и обучение кадров; 15 — поступление сырья в произ­водство

• изменению внутреннего документооборота;
  

• компьютеризации офиса (создание сети внутри отдела,
  обеспечение доступа в Интернет).
  

По сути дела — это будет процесс прямого инжиниринга, т. е. построение работы отдела с «чистого листа».

Бизнес-процесс материально-технического снабжения пос­ле реинжиниринга будет иметь один главный вход и один глав­ный выход, т. е. процесс самодостаточен. Внутри процесса су­ществует постоянный замкнутый цикл определенных опера­ций, на которые по существу влияют только количественные и временные критерии, указанные в заявке.

В соответствии с новой картой процесса материально-тех­нического снабжения новая структура отдела будет выглядеть следующим образом (рис. прил. 1.5).

Несомненно, такое структурное изменение деятельности отдела материально-технического снабжения приведет к на­чальным достаточно значительным финансовым затратам.

Избежать их будет невозможно, но можно «растянуть» их во времени, действуя ступенчатым или поэтапным методом введения изменений.

Эффективность от введения новой схемы функционирова­ния отдела материально-технического снабжения можно опре­делить по следующим параметрам:

1. Оперативность обработки информации и принятия ре­
   шений.
   
2. Гибкость и живучесть схемы в современных экономи­
   ческих условиях (по сравнению со старой системой, основан­
   ной на плановой экономике и централизованном распределе­
   нии ресурсов).
   
3. Стабильность новой схемы, т. е. система сохраняет свою
   работоспособность при непредвиденном изменении ситуации,
   т. к. на ее деятельность влияют только количественные и вре­
   менные критерии.
   

импортными, создается отдел по таможенному оформлению грузов. Появление этого отдела также связано с растущим экс­портом продукции компании.

Однако не все блоки организационной структуры компа­нии претерпевали такие динамические изменения, как вышеупо­мянутые. Сектор управления человеческими ресурсами оставал­ся все это время без перемен, несмотря на постоянное повышение технического уровня, объемов производства, изменение режима работы и т. д. Первый шаг в направлении его реорганизации сделан 5 марта 1999 г. — была создана новая служба замести­теля директора по связям с общественностью, информации и управлению делами. Отдел кадров, ранее находившейся в ве­домстве генерального директора, теперь включается в состав данной службы (рис. прил. 2.4).

Помимо линейных изменений организационной структу­ры руководство ОАО «Прогресс» применяло и элементы мат­ричной структуры. Известно, что матричная структура явля-



ется разновидностью проектной структуры. Она представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конк­ретной задачи, смысл которой в том, чтобы собрать в одну ко­манду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установ­ленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Так, во время кризиса в августе 1998 г. на ОАО «Прогресс» была создана финансовая комиссия, основной задачей которой яв­лялась выработка тактических решений и контроль в области расходования финансовых средств.

Итак, как видно из всего вышеизложенного, организаци­онная структура анализируемого предприятия в течение по­следнего десятилетия претерпевала различные изменения. Это связано с тем, что любая компания является прежде всего от­крытой системой и, чтобы продолжить свое функционирова­ние, должна уметь приспосабливаться к изменениям, проис­ходящим во внешней среде.

В настоящее время, согласно существующей на ОАО «Про­гресс» структуре, управление человеческими ресурсами осуще­ствляется с помощью следующих подразделений, основные функции которых, касающиеся управления персоналом, пред­ставлены в табл. прил.2.1.

Таблица прил. 2.1 Отделы, выполняющие функции по управлению персоналом

№	Название отделов	Основные функции (касающиеся
		управления персоналом)
1	2	3
1	Отдел кадров	— оформление приема, перевода и
		увольнения работников в соответствии
		с трудовым законодательством, а так-
		же внутренними документами, состав-
		ление отчетности по вопросам кадров;
		— подготовка документов в органы со-
		циального обеспечения для назначения
		пенсий работникам предприятия;
		— организация контроля за состояни-
		ем трудовой дисциплины и правилами
		внутреннего распорядка
	В том числе в соста-	Повышение квалификации, подготов-
	ве отдела кадров:	ка и переподготовка персонала, а так-
		же планирование затрат на эти цели.