Рецензенты: Наливайский В. Ю
Вид материала | Книга |
Диверсификация производства Список литературы Основные функции (касающиеся |
- Финансовый факультет пособие для подготовки к вступительному испытанию по программе, 160.66kb.
- Рецензенты: доктор социологических наук, профессор, 5768.51kb.
- Д. И. Фельдман Рецензенты: канд юрид наук, 1552.8kb.
- «Агрономия», 1204.04kb.
- Рабочая программа по дисциплине, 216.05kb.
- «Условности машиностроительного черчения», 522.15kb.
- Е. Н. Королева Научный редактор, 282.34kb.
- Рецензенты, 60.42kb.
- Рецензенты: Бестужев-Лада И. В., доктор исторических наук, профессор, академик Российской, 3300.06kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине, 2512.99kb.
ем увеличенного размера прибыли.
Учитывая нынешние трудности в экономике, в качестве переходного к системам участия в прибыли механиз-
ма можно использовать систему мотивации, связанную с объемами реализованной продукции.
Принципиально важным является использование такой системы мотивации для всех команд бизнес-процессов. Руководитель бизнес-процесса распределяет общую сумму дохода, полученного в зависимости от реализации продукции (услуг), между работниками по их трудовому вкладу. При этом будет происходить постепенный отбор персонала, способного выполнять задачи, возложенные на данную команду бизнес-процесса.
Кроме денежных могут использоваться и иные фор мы мотивации: продвижение по службе наиболее отличившихся работников, помощь в обучении, социальные программы и т. п.
Те подразделения, которые будут осуществлять обслуживающие бизнес-процессы функции, должны полу чать некоторую усредненную долю общих результатов.
Материальные стимулы акционеров компании будут зак лючаться в росте доходов на акции в связи с ростом ее прибыли и увеличением рыночной стоимости акций из-за улучшения финансового положения и устойчивости ее работы.
Диверсификация производства
Рост фирмы благодаря ее диверсификации освобожда ет компанию от зависимости от одного или ограниченного круга продуктов, так как неудачи от реализации одного товара могут быть компенсированы выгодой от альтернативных продуктов или видов деятельности. Диверсифика ция деятельности укрепляет конкурентные позиции фирмы и позволяет улучшить в долгосрочном плане такие по казатели работы, как объем продаж и прибыль.
Единый имущественный комплекс трудно делить, поэтому лучше диверсифицировать деятельность компа нии, причем за основу следует брать создание новых биз нес-процессов. Диверсификация деятельности повышает устойчивость предприятия во внешней среде, хотя и не всегда приносит доход. Потенциальный доход от ново го продукта (услуги) может быть слишком мал по срав нению с доходом от основного вида деятельности, затраты могут потребовать большого отвлечения средств и дли тельного времени, риск нового бизнеса может быть слишком высок. Выход в данном случае может заклю
чаться в создании новых автономных предприятий и объединении их по типу холдинга.
Исходные предпосылки внедрения предлагаемой модели внутрифирменного управления:
- реинжиниринг должен осуществляться только
высшим руководством и идти сверху вниз, так как
это коренное преобразование деятельности органи
зации, требующее больших затрат;
- проводить реинжиниринг должны те руководите
ли, которые в дальнейшем будут руководить биз
нес-процессами;
- реинжиниринг возможен только на основе инфор
мационных технологий. Каждый руководитель
команды бизнес-процесса должен иметь возмож
ность ежедневного подведения итогов, своевремен
ного проведения корректировки в зависимости от
складывающейся ситуации. Следовательно, ана
лиз финансово-хозяйственной деятельности дол
жен проводиться ежедневно, быть децентрализо
ванным, что, однако, не исключает необходимости
рассмотрения общих результатов деятельности на
уровне всей компании;
- высший менеджмент должен изменить свой подход
к руководству — стать консультантами, а не мен
торами, давать простор инициативе снизу, контро
лировать по отклонениям.
Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов предприятия заключаются в следующем.
- Происходит эволюционное изменение имущест
венного комплекса, структуры персонала и систе
мы заработной платы. Каждый руководитель
группы бизнес-процесса, ежедневно анализируя
издержки, постепенно будет избавляться от не
нужных ресурсов, приобретая необходимые, так
как в противном случае результаты его работы, а
значит, и доходы будут крайне низкими.
- Растут доходы компании благодаря тому, что все
сотрудники в ней работают на удовлетворение за
просов потребителей, сокращается число внутрен
них задач, своевременно отслеживаются потери
ресурсов и выявляются резервы повышения эффективности работы.
- Усиливается мотивация трудовой деятельности,
так как кроме традиционных денежных стимулов
резко расширяются права и инициатива рядовых
исполнителей и руководителей команд бизнес-
процессов, что приводит к обогащению их труда.
- Сокращается управленческий цикл, так как чис
ло уровней управления резко сокращается, а свя
зи между автономными, саморегулируемыми ко
мандами бизнес-процессов, работающими на од
ном уровне иерархии, становятся короче.
- Достигается максимальная адаптация организа
ции к изменениям внешней среды за счет высокой
гибкости организационной структуры, ориента
ции на конечный результат.
- Высший менеджмент получает возможность скон
центрироваться на стратегических задачах благода
ря наличию мощной информационной системы, ав
томатизирующей рутинные операции управления.
- Внедряются гибкие формы внутренней конкурен
ции с преобладанием кооперации и сотрудниче
ства над доминированием и поглощением.
- Появляется дополнительный механизм мотива
ции к эффективной деятельности:
- максимальная свобода принятия решений со
трудниками компании, ограниченная только
принятыми правилами (корпоративными за
конами);
- высокая степень информированности работни
ков о происходящих на предприятии событиях;
- доступ к получению информации о результа
тах деятельности коллектива, объединенного
в процесс.
В приложениях к настоящему изданию представлены материалы об опыте внедрения реинжиниринга отдельных процессов, осуществленного с несколько иных методологических позиций, но не противоречащих общей концепции реинжиниринга бизнеса, а также результаты анализа кризисной ситуации, возникшей на одном промышленном предприятии.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- А
нтикризисное управление/Под. Ред. Э.С.Минаева, В.И.Па-
нагушина. —М.: Приор, 1998. — 430 с.
- Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: приня
тие решений на краю пропасти// Проблемы теории и практики уп
равления. 1999. № 4. — С. 94—100.
- Алексеев Ю.Г. Управление качеством на современном предпри
ятии. — Орел, 1994.
- Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер,
1999.
- Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промыш
ленных технико-экономических исследований: Пер. с анл. /Под ред.
Р.П. Вчерашнего. — М.: АОЗТ «Интерэксперт», 1995.
- Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного
менеджмента: — СПб.: Изд-во В.А. Михайлова, 1999. — 379 с.
- Большаков 3. Организационная архитектура Microsoft // Эко
номические стратегии. 2000. № 2. С. 81—-91.
- Бородатова М.В., Шерстюк А.В. Автоматизация моделирова
ния объектов реинжиниринга. — СПб.: Изд-во СПбГУ, 1999. —287 с.
- Бурков В.Н., Новиков ДА. Модели и механизмы систем в уп
равлении качеством. — М., 1998.
- Верстина Н., Еленева Ю., Сиганьков А. Реинжиниринг как
инструмент реструктуризации — xpert.ru/oborud/
archive99/02-99/data/crisl.php
- Все о качестве: зарубежный опыт. —М., 1993.
- Гаврилов А. Об управлении предприятием в трансформаци
онном периоде// Общество и экономика. 2000. № 7. С. 187—195.
- Герасименко Н. Автоматизированные технологии для анти
кризисного управления // Фин. газ. ЭКСПО. 2000. № 5. С. 14—15.
- Гончаров В.В. Руководство для высшего персонала: В 2-х т.
Т. 1. М.: МНИИТУ, 1998. — 443 с.
- Горелов А. О российской специфике института банкротства /
/ Рынок ценных бумаг. 1998. №19/20. С. 43—48.
- Горенбургов МА. Бизнес-коммуникации и эффективность
предпринимательства. — М.:ТАНДЕМ. 1997. — 267 с.
- Горчаков B.C. Реинжиниринг организации: информационные
ресурсы и управление знаниями. —Владивосток, 2000. — 257 с.
- Диксон П.Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 1998.
- Дягилева И.В. Некоторые аспекты экономического анализа
в период антикризисного управления // Юрид. мир. 2000. № 3. С.
40—44.
- Зиндер Е. Корпорация LVS Group «Реинжиниринг бизнес-
процессов и автоматизация офиса» — su.su:7000/
ofic/ofic96/102.shtml
21.Еленева Ю„ Сиганьков А. Учитывая накопленный опыт // Оборудование: рынок, предложения, цены (Прил. к журн. «Эксперт»). 1998. № 11. С. 34—36.
22.Забелин П.В. Корпоративное управление связанно-диверси-фикационными системами в промышленности. — М.: Экономист, 1999.380 с.
23. Закон «Об акционерных обществах» от 26.12.95 № 208-ФЗ с
дополнением «О внесении изменений в Федеральный закон «Об ак
ционерных обществах» от 13.06.96 № 65-ФЗ.
24. Иванов В. и др. Методика комплексного анализа предприя
тия для целей антикризисного управления / В. Иванов, М. Братанов,
Н. Пелевина // Рынок ценных бумаг. 1999. № 23. С. 69—72.
- Иванов В.Н., Выскребцев В А. Правовые основы антикризис
ного управления в предпринимательской деятельности: — М.: Изд-
во ООО «Макцентр. Издательство», 1999. — 399 с.
- Искусство управления приватизированным предприятием.
McKinsey & Со. М.: Дело, 1996.
- Казанский Ю.Н. и др. Строительство в США и России. Эко
номика, организация и управление. — СПб.: ДваТрИ, 1995. — 438 с.
- Каляное Г.Н. Консалтинг при автоматизации предприятий:
Научно-практическое издание. — М.: СИНТЕГ, 1997.
- Клепиков НА. Антикризисное управление социально-эконо
мическими процессами на предприятиях потребкооперации. — М.:
Экономист, 2000. — 336 с.
- Климов АА. Экономическое обоснование вариантов структу
ры управления строительным производством. — М.: Стройиздат,
1985.
- Концепция формирования отраслевых программ реструкту
ризации (основные понятия, принципы, процедуры). — Утверждена
12 марта 1997 г. Минпромом РФ.
- Кравченко В.Ф. Кравченко Е.Ф. Забелин П.В. Организацион
ный инжиниринг. — М.: ПРИОР, 1999. — 256 с.
- Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа
и проектирования: Пер. с англ. — М., 1993.
- Медынский В.Г., Ильдеменов СВ. Реинжиниринг инноваци
онных предприятий. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 346 с.
- Мейби ПД. Стратегия управления сложными изменениями.
Курс профессионального диплома по менеджменту «Управление раз
витием и изменением». Книга 10. Открытый университет Великоб
ритании. —М.: МЦДО «ЛИНК», 1995.
- Менеджмент, маркетинг, персонал /Под. ред. А.Г. Поршне-
ва, М.Л. Разу, Ю.В. Якутина. — М.: ГАУ, 1997.
- Методические рекомендации по оценке эффективности ин
вестиционных проектов и их отбору для финансирования. Утверж
дены Госстроем России, Минэкономики России, Минфином России,
Госкомпромом России от 31 марта 1994 г. № 7-12-47.
- Милънер Б.З. Организационные структуры управления про
изводством. — М., 1997.
39. Милънер Б.З. Теория организаций. —М.: ИНФРА-М, 1998.
— 336 с.
40. О реформе предприятий и иных коммерческих организаций.
Утверждено Постановлением Правительства РФ от 30 октября 1997 г.
№ 1373.
41. О совете по проблемам реструктуризации и развития про
мышленности при Правительстве РФ и Положение о Совете по про
блемам реструктуризации и развития при Правительстве РФ. Утвер
ждено Постановлением Правительства РФ от 22.01.99.
42. Ойхман Е.Г., Попов Е.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжини
ринг организаций и информационные технологии — М.: Финансы и
статистика, 1997.
43. Паршин М., Чистякова Е. Место психологической оценки в
подготовке специалистов по антикризисному управлению предпри
ятием // Психология в бизнесе. 1999. № 2. С. 54—56.
44. Попов Э., Шапот М. Реинжиниринг бизнес-процессов и ин
формационные технологии. АО «Аргуссофт Компани».
45. Программа Правительства РФ «Структурная перестройка и
экономический рост в 1997—2000 годах».
46. Разу М., Якушин Ю. Организация менеджмента. Управле
ние бизнесом. — М.: АКДИ, 1994.
- Реструктурирование предприятия. —М.: Дело, 1996.
- Реформа предприятий (организаций): Методические реко
мендации. —М.: Ось-98. —96 с.
- Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжи
нирингу бизнес-процессов. Перев. с англ. / Под ред. Н. Д. Эриашви-
ли. — М.: АУДИТ, ЮНИТИ, 1997.
- Симонов И., Береславская А. Модель управления крупной
компанией: уроки корпорации Xerox в СНГ// Экономические стра
тегии. 2000. Ноябрь—декабрь. С. 95—101.
- Справочник кризисного управляющего /Под ред. Э.А. Утки
на. — М.: ТАНДЕМ: [ЭКМОС], 1998. — 430 с.
- Таль Г. Профессия: антикризисный управляющий // Жур
нал для акционеров. 2000. № 1. С. 20—21.
- Тарасов В. Причины возникновения и особенности органи
зации предприятия нового типа. Проблемы теории и практики уп
равления. 1998. № 1. С. 36—39.
5 4. Тимофеев Ю.Ф., Барангеев В.П., Степанов А.Е., Кузьми чев В.Б. Стратегический анализ как инструмент антикризисного управления // Вестн. машиностроения. 1999. № 1. С. 38—43.
- ТомпсонАА., СтриклендА.Дж. Стратегический менеджмент.
Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов:
Пер. с анл. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. — М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1998.
- Торкановский Е. Антикризисное управление // Экономист.
1999. № 12. С. 68—69; Хозяйство и право. 2000. № 1. С. 14—30.
57. ТреневН.Н. Стратегическое управление. —М.: ПРИОР, 2000.
— 288 с.
- Управление инвестициями: Справочное пособие для специа
листов и предпринимателей: В 2-х т. / Под ред. В.В.Шеремета,
В.М.Павлюченко, В.Д.Шапиро. —М.: Высшая школа, 1998. — 996 с.
- Управление проектами / Под общей ред. В.Д. Шапиро. —
СПб.: ДваТрИ, 1996.
- Фаянс ОЛ. Проблемы и методы обеспечения качества. — Нов
город, 1996.
- Фрезе Э. и др. Реструктуризация предприятий: направления,
цели, средства. Университет г.Кельна (Германия) // Проблемы тео
рии и практики управления. 1996. №4.
- Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: мани
фест революции в бизнесе — С.-Пб.: Изд-во С.-Пб. ун-та, 1997.
- Шапиро В Д. и др. Управление проектами. Зарубежный опыт.
— СПб.: ДваТри, 1993. — 443 с.
- Юн Г. Кодирование элементов системы арбитражного управ
ления несостоятельным предприятием // Фин. Бизнес. 1999. .№ 8/9.
С. 56—59.
- Ahmed P.K. «Culture and climate for innovation», European
Journal of Innovation Management, vol. 1, pp. 30—43, 1998.
- Biazzo S. A critical examination of the business process reengi-
neering phenomenon// International journal of operations & production
management. — 1998. — V.18, № 9/10. P. 1000—1016.
6 7. Burdett J.O. TQM and reengeneering — the battle for the organization of tomorrow// The TQM magazine. — 1995. V. 6. № 2. P. 7—13.
- GouldR.M. «Pacing strategic change: the case of a new venture»,
Academy of Management Journal, vol. 37, pp. 9—43, 1994.
- Hill F.M., Collins L.K. The position of BPR and TQM in long-term
organisational change strategies // The TQM magazine. 1998. V. 10.
№6. P. 438—446.
- Moreno V. On the social implications of organizational reengi-
neering. A phenomenological study of individual experiences of BPR
processes//Information technology & people. 1999. V. 12, №4. P. 359—
388.
- Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate by Michael
Hammer; Harvard Business Review, July — August 1990.
- Zucchi F., Edwards S. Human resource management aspects of
business process reengineering: a survey// Business process management
Journal. 1999. V. 5, № 4. P. 325—344.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение /
Конкретная ситуация «Реинжиниринг бизнес-процесса материально-технического снабжения»
ОАО «ФАКЕЛ» — производитель прогрессивных лакокрасочных материалов промышленного и бытового назначения. Значительная доля продукции объединения приходится на выпуск алкидных лаков, эмалей и грунтов. Численность работников ОАО «ФАКЕЛ» составляет свыше 1500 человек, а объем производства — до 10 000 т лакокрасочной продукции в месяц. Продукция ОАО «ФАКЕЛ» в большей мере используется в промышленности. Объемы продукции, производимой ОАО «ФАКЕЛ» на сегодняшний день, составляют 13% общего потребительского рынка России. Продукция ОАО «ФАКЕЛ» реализуется на всей территории РФ. В общем виде схема функционирования ОАО «ФАКЕЛ» выглядит следующим образом (рис. прил.1.1).
Если посмотреть на общую структуру ОАО «ФАКЕЛ», показанную на схеме, то видно, что деятельность предприятия состоит из бизнес-процессов разного уровня и разной сложности. Эффективная работа предприятия, основанная только на функциональных отношениях в условиях постоянно растущей конкуренции, как это было отмечено выше, невозможна. Необходимы кардинальные меры по изменению системы работы — такими мерами может служить поворот к процессно-ориен-тированному управлению. Реинжиниринг бизнес-процессов помогает с совершенно новых позиций взглянуть на проблему управления и служит инструментом перехода к процессно-ори-ентированному управлению организацией. Решение, над какими процессами проводить реинжиниринг, должно приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров, описывающих процессы и выбирающих из них подлежащие реинжинирингу. На языке специалистов, помогающих предприятиям проводить реинжиниринг эффективно, процедура отбора называется семинаром по управлению качеством процессов.
Семинары проводятся в течение 2 дней и включают в себя следующие вопросы:

1-й день — согласование базовых правил; формулировка миссии; выработка и согласование критических факторов успеха; выявление ключевых бизнес-процессов.
2-й день — согласование ключевых бизнес-процессов; ранжирование процессов; выбор процессов для реинжиниринга.
Типичные базовые правила работы на семинаре выглядят следующим образом:
- необходимо избегать споров, преследуя узкие интересы
одного отдела;
- свои аргументы подтверждать фактами, а не мнениями;
- выражать вслух любые опасения, а не просто ждать сво
ей очереди, чтоб высказаться;
- слушать остальных;
— все решения надо принимать при полном консенсусе.
После согласования базовых правил определяется миссия
всей организации. Миссия ОАО «ФАКЕЛ» — выпуск высококачественных лакокрасочных материалов промышленного и бытового назначения. Вторая задача — это согласование небольшого числа целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии. Они являются критическими факторами по отношению к ус-
пеху организации, заявленному в миссии, и в большей степени относятся к вопросам типа «что, чем, как».Лх принято называть критическими факторами успеха (КФУ).
Команда начинает процесс выработки КФУ с проведения мозгового штурма, во время которого даются и заносятся в список краткие определения всех факторов, которые могут повлиять на достижение безубыточной работы предприятия. Эти критические факторы соответствуют целям более низкого уровня.
Выявление ключевых бизнес-процессов трудный и ответственный момент. Список бизнес-процессов ОАО «ФАКЕЛ» приведен в табл. прил.1.1. Оценка работы каждого процесса производится по шкале:
А — отличная;
В — хорошая;
С — удовлетворительная;
D — неадекватная;
Е — плохая.
Используя данные табл. прил.1.1, определяется взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха. Число КФУ, на которые влияет данный процесс, дает приблизительно относительную оценку его важности. Теперь команда может переходить к следующему этапу семинара, который состоит в выборе процессов для реинжиниринга.
Это решение базируется на оценке того, какой эффект даст это серьезное улучшение процесса внешнему клиенту, на стратегической важности данного процесса, особенно с точки зрения существующей работы конкурентов, впечатления от сильного влияния на другие процессы на предприятии и текущее состояние процесса.
Построив трехзонную матрицу, команда получает возможность оценить стратегическую важность процесса, что представлено в табл. прил.1.2, и определить процессы, над которыми нужно проводить реинжиниринг. В зоне высокого приоритета находятся следующие бизнес-процессы:
- обучение и подготовка сотрудников;
- эффективное материально-техническое снабжение;
- контроль и улучшение качества продукции.
Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, так как это стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня.
В зоне среднего приоритета находятся:
- обучение дилеров;
- работа над качеством продукции;


определение требований для новых продуктов;
- удовлетворение потребности в квалифицированных ра
ботниках;
- исследование рынка;
- наличие собственной сбытовой сети.
Эти процессы можно улучшать после того, как освободятся ресурсы, направленные на реинжиниринг бизнес-процессов в первой зоне.
Осуществление стратегической цели ОАО «ФАКЕЛ» «Стать лидером на рынке лакокрасочных материалов промышленного и бытового назначения» и стремительный рост темпов производства требуют удовлетворения потребностей производства в материалах с максимально возможной экономической эффективностью. Это — основная цель отдела материально-технического снабжения, от грамотной и профессиональной рабо-
ты которого во многом зависит успешная деятельность производства. Однако достижение этой цели зависит от решения целого ряда задач. В общем виде их можно сгруппировать следующим образом:
- Выполнение обоснованных сроков закупки сырья и
комплектующих изделий (материалы, закупленные ра
нее намеченного срока, ложатся дополнительной на
грузкой на оборотные фонды предприятия, а опоздание
в закупках может сорвать производственную програм
му или привести к ее изменению).
- Обеспечение точного соответствия между количеством
поставок и потребностями в них (избыток или недоста
точное количество поставляемых материально-техни
ческих ресурсов также негативно влияет на баланс обо
ротных фондов и устойчивость выпуска продукции).
- Соблюдение требований производства по качеству сы
рья и комплектующих изделий.
Структура отдела снабжения ОАО «ФАКЕЛ» представлена на рис. прил.1.2.
От функциональной схемы материально-технического снабжения перейдем к построению схемы или «карты» бизнес-процесса материально-технического снабжения. Она будет выглядеть следующим образом (см. рис. прил.1.3).
Изучив вышеприведенные схемы работы отдела материально-технического снабжения, можно сделать вывод, что все операции замкнуты на одного человека — начальника отдела материально-технического снабжения. Он принимал решения о поставщиках, заключении договоров, денежных потоках, а также лично руководил службой контроля доставки (т. е. экс-



где 1 — заявка на приобретение сырья и вспомогательных мате риалов; 2 — анализ и обработка заявки, вариантов поставки ос новного сырья; 3 — изучение возможных вариантов поставки вспомогательных материалов; 4 — заключение договоров на по ставку; 5 — мониторинг исполнения договора; 6 — первичная об работка бухгалтерских и сопроводительных документов; 7 — проведение окончательных расчетов с поставщиками; 8 — при емка товара на склад
педиторами). При советском плановом распределении продукции и сырья данная схема была эффективна, так как процессы анализа и обработки данных по существующим вариантам поставки сводились к получению директив на поставки «сверху». другими словами, работа велась в рамках фондовой системы, где сырье и готовая продукция распределялись централизованно. Вопросы урегулирования отношений и взаиморасчетов решались также «на верху».
В дальнейшем, в перестроечный период, в условиях расхищения и развала предприятий, целесообразность эффективного снабжения отсутствовала. Сырье на предприятие поставлялось в основном на условиях бартерных сделок.
В настоящий момент, в процессе роста объемов производства и рыночных условиях функционирования предприятия, когда необходимо быстрое и своевременное реагирование на изменение рыночной ситуации, прежние принципы и система работы устарели. Поэтому необходимо провести коренные изменения, или, другими словами, реинжиниринг бизнес-процессов.


Следуя методике, определяем связи существующих подпроцессов или операций с КФУ (табл. прил. 1.3) и далее строим трехзонную матрицу (табл. прил. 1.4).
Получается, что в зоне высокого приоритета находятся следующие бизнес-процессы:
- обучение и подготовка сотрудников;
- анализ сырьевых рынков.
Эти процессы и их компоненты следует выбирать для реинжиниринга, так как это стратегически наиболее важные процессы, которые достаточно плохо работают сегодня.
В зоне среднего приоритета находятся:
- организация системы обмена информацией с поставщи
ками;
- анализ деятельности конкурентов;
- мониторинг исполнения договора;
- планирование графика поставок.
Процессы этой группы можно улучшать, как это уже было сказано выше, после того, как освободятся ресурсы, направленные на реинжиниринг бизнес-процессов в первой зоне.
Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой попытку изменения и масштабных улучшений, которых еще не было в организации. Анализируя полученные данные и сопоставляя их с существующей схемой работы можно предложить новую «карту» бизнес-процесса материально-технического снабжения (рис. прил. 1.4), переход к которой приведет как к структурному изменению работы отдела, так и:
- к увеличению численности работников отдела матери
ально-технического снабжения;
- постепенной замене старых кадров новыми путем подго
товки и обучения молодых специалистов (выпускников вузов);
- переходу к принципиально новой для отдела системе
работы, связанной с введением внутренней экономической и
финансовой отчетности;
Рис. прил. 1.4. Новая карта бизнес-процесса материально-технического снабжения ОАО «ФАКЕЛ»:
где: 1 — заявка на приобретение сырья и материалов; 2 — анализ вариантов поставки; 3 — оценка возможных поставщиков; 4 — анализ тенденций изменения рынка; 5 — оценка альтернативных вариантов; 6 — планирование поставок; 7 — выбор наиболее выгодного варианта; 8 — заключение договора на поставку; 9 — мониторинг исполнения договора; 10 — поступление сырья на склад; 11 — проверка сырья лабораторией на соответствие ГОСТ и условиям договора; 12 — приемка сырья на склад; 13 — проведение бухгалтерских взаиморасчетов с поставщиком; 14 — подготовка и обучение кадров; 15 — поступление сырья в производство
- изменению внутреннего документооборота;
- компьютеризации офиса (создание сети внутри отдела,
обеспечение доступа в Интернет).
По сути дела — это будет процесс прямого инжиниринга, т. е. построение работы отдела с «чистого листа».
Бизнес-процесс материально-технического снабжения после реинжиниринга будет иметь один главный вход и один главный выход, т. е. процесс самодостаточен. Внутри процесса существует постоянный замкнутый цикл определенных операций, на которые по существу влияют только количественные и временные критерии, указанные в заявке.
В соответствии с новой картой процесса материально-технического снабжения новая структура отдела будет выглядеть следующим образом (рис. прил. 1.5).
Несомненно, такое структурное изменение деятельности отдела материально-технического снабжения приведет к начальным достаточно значительным финансовым затратам.
Избежать их будет невозможно, но можно «растянуть» их во времени, действуя ступенчатым или поэтапным методом введения изменений.
Эффективность от введения новой схемы функционирования отдела материально-технического снабжения можно определить по следующим параметрам:
- Оперативность обработки информации и принятия ре
шений.
- Гибкость и живучесть схемы в современных экономи
ческих условиях (по сравнению со старой системой, основан
ной на плановой экономике и централизованном распределе
нии ресурсов).
- Стабильность новой схемы, т. е. система сохраняет свою
работоспособность при непредвиденном изменении ситуации,
т. к. на ее деятельность влияют только количественные и вре
менные критерии.

Приложение 2
Конкретная ситуация «Реинжиниринг бизнес-процесса управления трудовыми ресурсами»
Основными видами деятельности ОАО «Прогресс» являются: производство курительных изделий, совместное произвол ство по разливу натуральной лечебно-столовой минеральной воды, производство колбасных изделий, торговля табачными изделиями, товарами народного потребления и другие виды деятельности. На ОАО «Прогресс» и его дочерних предприятиях работает примерно 4,5 тыс. человек. Чтобы управлять таким огромным количеством людей, отличающихся друг от друга по полу, возрасту, образованию, национальности, семейному положению и многому другому, необходима четкая и грамотно организованная система управления персоналом.
В свою очередь система управления персоналом (УП) является «костяком» системы управления компании. Ее работа направлена на то, чтобы формировать необходимые кадровые ресурсы, устанавливать между людьми соответствующие деловые отношения, включать их в созидательный процесс совместной трудовой деятельности, а также способствовать развитию кадров, их обучению и продвижению по работе.
Поэтому предметом реинжиниринга и выбран процесс управления трудовыми ресурсами на ОАО «Прогресс».
Организационная структура — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры базируется на стратегических планах компании, т. е. структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.
Процесс акционирования повлек за собой последующие изменения отдельных секторов оргструктуры анализируемой компании. Сначала возникла необходимость создания нового подразделения — отдела ценных бумаг.
Затем по мере возрастания роли управления финансами финансово-сбытовой отдел был разделен функционально на отдел сбыта и финансовый отдел (рис. прил. 2.1):

После этого дефицит товаров сменился насыщением рынка и ужесточением конкуренции производителей. У ОАО « Прогресс» возникла необходимость в продвижении своей продукции на рынке и создании отдела маркетинга в составе службы заместителя директора по маркетингу и сбыту (рис. прил. 2.2.).

Рис. прил. 2.2. Схема организационной структуры службы заместителя генерального директора по маркетингу и сбыту
Потребность в адаптации к быстроменяющимся условиям внешней среды, а также возникновение проблем со сбытом в условиях постоянного наращивания объемов производства, освоение новых регионов и более глубокое понимание функций маркетинга привело к разделению отдела маркетинга. Так, следующим шагом, в соответствии с меняющейся стратегией, было разделение функций и выделение внутри отдела маркетинга двух взаимосвязанных, но обособленных групп: инженеров по маркетингу и менеджеров по продажам (рис. прил. 2.3).
В связи с ужесточением требований по безопасности, качеству табачных изделий, стандартизацией и лицензированием табачного производства, снижением издержек производства и поиском новых резервов появляются такие отделы, как аналитический, анализа хозяйственной деятельности, отдел по контролю качества сырья, материалов и готовой продукции. Так как сырье, материалы, оборудование, используемые ОАО «Прогресс» для выпуска сигарет, являются почти на 100%


импортными, создается отдел по таможенному оформлению грузов. Появление этого отдела также связано с растущим экспортом продукции компании.
Однако не все блоки организационной структуры компании претерпевали такие динамические изменения, как вышеупомянутые. Сектор управления человеческими ресурсами оставался все это время без перемен, несмотря на постоянное повышение технического уровня, объемов производства, изменение режима работы и т. д. Первый шаг в направлении его реорганизации сделан 5 марта 1999 г. — была создана новая служба заместителя директора по связям с общественностью, информации и управлению делами. Отдел кадров, ранее находившейся в ведомстве генерального директора, теперь включается в состав данной службы (рис. прил. 2.4).
Помимо линейных изменений организационной структуры руководство ОАО «Прогресс» применяло и элементы матричной структуры. Известно, что матричная структура явля-

ется разновидностью проектной структуры. Она представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретной задачи, смысл которой в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки, с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Так, во время кризиса в августе 1998 г. на ОАО «Прогресс» была создана финансовая комиссия, основной задачей которой являлась выработка тактических решений и контроль в области расходования финансовых средств.
Итак, как видно из всего вышеизложенного, организационная структура анализируемого предприятия в течение последнего десятилетия претерпевала различные изменения. Это связано с тем, что любая компания является прежде всего открытой системой и, чтобы продолжить свое функционирование, должна уметь приспосабливаться к изменениям, происходящим во внешней среде.
В настоящее время, согласно существующей на ОАО «Прогресс» структуре, управление человеческими ресурсами осуществляется с помощью следующих подразделений, основные функции которых, касающиеся управления персоналом, представлены в табл. прил.2.1.
Таблица прил. 2.1 Отделы, выполняющие функции по управлению персоналом
№ | Название отделов | Основные функции (касающиеся |
| | управления персоналом) |
1 | 2 | 3 |
1 | Отдел кадров | — оформление приема, перевода и |
| | увольнения работников в соответствии |
| | с трудовым законодательством, а так- |
| | же внутренними документами, состав- |
| | ление отчетности по вопросам кадров; |
| | — подготовка документов в органы со- |
| | циального обеспечения для назначения |
| | пенсий работникам предприятия; |
| | — организация контроля за состояни- |
| | ем трудовой дисциплины и правилами |
| | внутреннего распорядка |
| В том числе в соста- | Повышение квалификации, подготов- |
| ве отдела кадров: | ка и переподготовка персонала, а так- |
| | же планирование затрат на эти цели. |