Рецензенты: Наливайский В. Ю
| Вид материала | Книга |
- Финансовый факультет пособие для подготовки к вступительному испытанию по программе, 160.66kb.
- Рецензенты: доктор социологических наук, профессор, 5768.51kb.
- Д. И. Фельдман Рецензенты: канд юрид наук, 1552.8kb.
- «Агрономия», 1204.04kb.
- Рабочая программа по дисциплине, 216.05kb.
- «Условности машиностроительного черчения», 522.15kb.
- Е. Н. Королева Научный редактор, 282.34kb.
- Рецензенты, 60.42kb.
- Рецензенты: Бестужев-Лада И. В., доктор исторических наук, профессор, академик Российской, 3300.06kb.
- Учебно-методический комплекс по дисциплине, 2512.99kb.
В МОДЕЛИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ
ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Исследуя категорию «реинжиниринг» нельзя не определить ее место среди других категорий, определяющих структурные преобразования. Реструктуризация — это процесс комплексного изменения методов функционирования бизнеса и его реформирования, осуществляемый в рамках компании. Реструктуризация является продуктом деятельности управленческой верхушки и не затрагивает организационно-правовой формы корпорации, не влияет на состав его собственников и размер их долей (акций).
Реструктуризация — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями
рынка и выработанной стратегией ее развития. Реструктуризация включает: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижение на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг, роста производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности. Реструктуризация осуществляется на основе бизнес-плана или инвестиционного проекта [48, 62].
Реорганизацией предприятия называется процесс изменения организационно-правовой структуры предприятия в форме слияния, разделения, выделения и преобразования. Реорганизация предприятия осуществляется исключительно на основе решения собственников акционерного общества и изменяет внешнюю структуру бизнеса [58].
Интересно отметить, что реструктуризация бизнеса в первую очередь является реакцией на внешнее давление среды и, как следствие, вызвана преодолением внутренних проблем хозяйствующего субъекта.
В отличие от реорганизации, реинжиниринг базируется на необходимости революционных изменений внутренней структуры управления и преодолении на этой основе системных противоречий в организации труда. Таким образом, задача реинжиниринга состоит не в создании модели, отвечающей требованиям конкретного рынка, а в создании архитектуры бизнеса, способного эволюционно взаимодействовать с динамически изменяемыми свойствами рынка в целом.
Задача реструктуризации (реформирования) производства состоит в согласовании рынка (внешней компоненты) и структуры бизнеса компании (внутренней компоненты).
Задача реинжиниринга — создание универсально адаптированной к изменяемому рынку модели бизнеса компании.
Авторов научных статей и публикаций, освещающих тему реструктуризации и реинжиниринга, можно услов-
но разделить на две группы. Одна из них считает реинжиниринг составной частью или одной из форм реструктуризации [48]. Вторая, напротив, полагает, что реинжиниринг является независимой и целостной системой организации бизнеса компании [42, 45].
Проблема данных противоречий кроется не только в антагонизме проповедуемых ценностей, но и в различном понимании и толковании самих понятий. Общим в «реструктуризации» и «реинжиниринге» является замена действующей структуры бизнеса компании на новую. Разным — постановка целей, задач и методы реализации принятых решений. Таким образом, оба понятия в современной интерпретации приобрели двойную смысловую нагрузку, отвечающую на вопросы: «Что делать» и «Как делать?»
Основным различием реинжиниринга и реструктуризации являются методы исполнения проводимых преобразований. В частности, реструктуризация предусматривает поэтапное изменение структуры бизнеса компании, основанное на модификации и улучшениях действующих процессов. При этом новая модель бизнеса может одновременно отвечать признакам функциональной и командно-процессной ориентации.
Реинжиниринг — это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентирован-ную структуру бизнеса. В первом случае разработчик изучает проблемы, во втором — возможности. В первом случае, действия направлены на устранение проблем, во втором — на реализацию возможностей.
На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что понятия «реструктуризация» и «реинжиниринг» не являются ни равнозначными, ни доминирующими друг над другом. Применение каждого может быть обусловлено специфическими свойствами хозяйствующего субъекта, а также стратегическими целями его руководства.
Как известно, реинжиниринг бизнес-процессов базируется на доктрине об организации и изменениях структуры управления и производства, основанной, с одной стороны, на достижениях в области вычислительных и
информационных технологий, а с другой стороны, на системных изменениях свойств рынка, выраженных в индивидуализации предоставляемых потребителю товаров и услуг.
Предлагаемая в настоящей работе модель компании предусматривает организацию бизнеса в едином ключе ценностей, рассматривая каждое подразделение как процесс, на входе которого учитывается продукт потребления (издержки), на выходе — продукт деятельности (рис. 1.2.1). В качестве «у» выступает приращение к объему потребления, характеризующее прибыльность/убыточность процесса.
Как и в реинжиниринге, реструктуризация производства может использовать в качестве структурных единиц подразделения, действующие по принципу бизнес-процессов, совмещая их с функциональными подразделениями, что на практике довольно часто используется. Однако такой подход не может быть эффективен, поскольку не предусматривает целостного учета распределения ресурсов компании, не учитывает затраты и доходы подразделений, не определяет границы ответственности и санкций за неисполнение обязательств.
Таким образом, модель бизнеса, которая подвергалась реформированию, решает текущие задачи, упуская системные.
Противники реинжиниринга полагают, что кардинальное изменение структуры бизнеса компании приведет ее к неоправданным затратам и риску финансовых потерь и, как следствие, непредсказуемым результатам. Действительно, с этими доводами нельзя не согласиться. Когда существует пусть даже неэффективный, но все же отлаженный механизм, имеется большой соблазн ничего в нем не трогать, не менять, не переставлять. Любые пре-
образования кажутся преждевременными и расточительными. При этом компания как-то работает и даже получает, пусть незначительную, но все же прибыль. А время незаметно уходит, и еще вчера решаемая задача сегодня становится неразрешимой проблемой. Бизнес сворачивается, активы тают, а обязательства растут. Именно таков системный алгоритм экономики — либо рост и стабилизация, либо застой и стагнация. Отсутствие волевых решений и кардинальных преобразований не даст компании вырваться из застоя и приведет ее к гибели.
Для того чтобы организация развивалась, она должна выработать стратегию и тактику в соответствии с законом необходимого разнообразия (закон Эшби): «Только разнообразие может уничтожить разнообразие». Организация должна обладать достаточными внутренними средствами, настолько разнообразными, чтобы быть готовой отреагировать на постоянные изменения в ее среде и благодаря этому работать и двигаться вперед. Характер действий является неотъемлемой частью каждой организации, хотя он и не имеет четкой неизменяемой формы. Его можно назвать неопределенным, динамичным, поскольку он постоянно меняется и выверяется в связи с опасностями и возможностями, возникающими и влияющими на него.
За последние годы ситуация в российской экономике существенно изменилась: рыночная система сменила административную систему управления, предприятия и отдельные работники получили доступ к достижениям технологической, электронной и информационной революций, вступили в конкурентные отношения, усилившиеся с расширением деятельности транснациональных корпораций на отечественном рынке. В результате произошедших перемен российские предприятия получили не только новые возможности, но и многочисленные проблемы, требующие для их разрешения постоянных структурных изменений в соответствии с требованиями доминирующих экономических, технологических и социальных тенденций.
Предлагаемая аналитическая модель организационных преобразований (рис. 1.2.2) представляет собой описание
траектории производимых изменений. На ней отображены четыре ключевых переходных состояния относительно параметров «времени» и «степени организационных преобразований».
Эта модель базируется на доказанном опытом обстоятельстве, что организации развиваются в значительной степени эволюционным путем, который перемежается с периодами радикальных изменений. Она показывает, что периоды значительных нововведений должны строиться на прошлых изменениях, а также подготавливать организацию для значительных преобразований каждого типа в будущем.
Эволюционные и революционные зоны в представленной модели разделены линией радикальной дестабилизации. Каждое состояние соединяется кривой непрерывной организационной адаптации, которая становится ради-
кальнее по мере увеличения опыта и знаний. Эти силы удерживают организацию на краю хаоса, в особенности тогда, когда она трансформирует самое себя из состояния II в состояние IV и за его пределами.
Переходы разделены шагами изменений различной величины. Как видно, наибольший шаг изменений есть тот, который вызывает движение организации из «эволюционной зоны» в «революционную», например, из состояния II в состояние III, так как кривая организационных преобразований становится круче по направлению к фазе IV, требуя серьезного изменения всех параметров внутренней среды предприятия.
Следует заметить, что в этой модели не предполагается, что организации, находящиеся в переходной стадии IV, обязательно являются лучшими, чем те, которые находятся в стадии I. Просто модель отражает тот факт, что каждая коммерческая организация действует в специфической среде и для выживания и успеха ей требуется подходящий набор внутренних параметров, которые до некоторой степени зависят от природы внешнего окружения. В этой связи стадии перехода от I к IV отражают точки в области изменения этих переменных.
Из этой модели также не следует делать вывод о том, что каждая организация будет следовать постепенно от состояния I к состоянию IV. Некоторые организации могут начинать жизнь вне состояния I. Другие могут достичь точки, соответствующей, скажем, состоянию III, но из-за изменений в стратегическом направлении могут столкнуться с внешним окружением, соответствующим состоянию П. Тем не менее это вынудит их сделать соответствующие изменения. Однако верно так же и то, что благодаря быстрому технологическому развитию и другим влияниям внешнее окружение становится сложным и хаотичным для многих организаций, и это, вероятно, перемещает их вправо по графику.
Прежде чем дать краткое описание ключевых переменных, влияющих на процесс изменений, представим определения основных терминов, не обозначенных в данной работе, для исключения разночтений при понимании (табл. 1.2.1).
Таблица 1.2.1
Терминология, используемая при описании модели организационных преобразований [56, 58]
| Термин | Определение |
| Видение | Целостное понимание места предприятия в экономике, включая происходящие изменения, сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы среды. Видение должно охватывать ситуацию в динамике, давать представление о желаемой позиции предприятия, средствах ее достижения, а также о препятствующих факторах |
| Виртуальные (обо-лочечные) фирмы | Организации, в которых часть бизнес-функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. Оболочечная фирма за определенную плату берет на себя отношения фирмы — производителя продукции с рынком (окружает оболочкой) и обеспечивает: ее адаптацию к рынку, продвижение продукта на рынок, изучение рынка, поиск покупателя, проведение переговоров, заключение всех необходимых контрактов и т. п., уменьшая тем самым трансакцион-ные издержки фирмы-производителя |
| Всеобщее (глобальное) управление качеством (TQM) | Направление деятельности, изучающее бизнес-процессы, с целью такой их организации, которая гарантирует идеальное качество продукции |
| Внешнее окружение организации | Факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на ситуацию в организации извне |
| Корпоративная вера | Положения, в которых убеждены сотрудники корпорации |
| Организационная культура | Ценности, шаблоны, стереотипы, традиции, нормы, разделяемые сотрудниками корпорации |
| Трансформация | Наиболее радикальное и революционное перепроектирование, которое затрагивает культуру и стиль существования фирмы |
Ключевые переменные, обеспечивающие характер, тип и темп организационных изменений, могут быть представлены следующим образом.
1. Природа внешнего окружения
Природа внешнего окружения может быть описана как некоторая совокупность, простирающаяся от стабильного состояния до хаотичного. Большое количество различных факторов может влиять на динамику окружения. Для некоторых организаций такие факторы, как, например, появление новых технологий, оказывают влияние на общую конкуренцию, делая внешнее окружение организации непредсказуемым и хаотичным. Другие компании менее подвержены влиянию таких факторов, но при этом окружение лишь немногих организаций можно определить как стабильное. Все это будет диктовать необходимый уровень адаптации организации к требуемым изменениям. 2. Типы стратегий
Изменение текущего процесса функционирования компании в соответствии с долгосрочным видением и стратегией является вызовом для многих руководителей. Это связано с тем, что во многих компаниях процесс текущей деятельности следует по намеченному пути в значительной степени фрагментарно, независимо от видения и стратегии корпорации. Однако достижение согласованности между усилиями по краткосрочному улучшению деятельности и долгосрочной стратегией является одним из основных условий для успешных преобразований. Гулд [70] предполагал, что каждое организационное состояние включает 4 стратегии: регулировка, строительство, кризис, трансформация.
Регулировка — это стратегия «усовершенствования», где технологический процесс и набор инструментов и правил, которые составляют ядро умений и навыков персонала, постоянно улучшаются.
Строительство — это стратегия планирования, которая ведет к созданию программы формальных изменений. Здесь акцент делается на дальнейшем совершенствовании заведенного порядка.
Кризис — когда весь заведенный порядок и формальные структуры управления оказываются несостоятельными. Такая ситуация часто сопровождается сменой лидера или власти.
Трансформация — происходит тогда, когда планирование заменяется экспериментированием. Персонал проверяет на практике новые направления деятельности, и изменения локализуются на наиболее вероятном пути.
В зависимости от содержания изменений доминирует одна из четырех стратегий.
3. Организационная культура
Хотя в существующей литературе предложены различные классификации организационной культуры [39, 56], Гулд [70] считает, что каждая из четырех описанных выше стратегий требует соответствующей культуры. Если принимается стратегия «регулировки», то требуется «интегрирующая» организационная культура. Этот тип организационной культуры предохраняет и поддерживает ядро компании, веру и кодекс ведения дел и определяет поведение, которое характерно для данной организации. Принимая стратегию «строительства», можно ожидать проявления «диффузной» культуры. Это происходит в том случае, если поведение, кодекс ведения дел и ценностей разделены внутри организации. В кризисной ситуации может возникнуть «культура от обратного». Она означает создание таких условий, когда принятие локальных решений на время заслоняет стратегическое развитие компании в целом. Трансформация, по-видимому, потребует «разрешающей» культуры, которая повлечет за собой непрерывные и скачкообразные изменения в организации. Такие организации не будут управляться в традиционном смысле. Потребуется атмосфера принятия неудач, девальвация авторитетов, предоставление широких возможностей персоналу в процессе выработки и принятия решений.
4. Организационная структура
На стадии I организация должна подчиняться контролю, что означает использование иерархических структур. По мере того, как организация прогрессирует к стадии II, структура может быть не столь рельефно выраженной и больше походить на команду, что в свою очередь заставляет меняться и организационную культуру. Когда организация совершает прорыв через революционную зону, структура может стать многомерной, например, благодаря использованию субконтрактов. В стадии IV
структура, вероятнее всего, должна стать очень подвижной, использующей возможности новых образований типа различных предпринимательских союзов и сетей.
Возрастающая неопределенность рынка приводит к такой ситуации, когда крупным компаниям становится невыгодным развивать некоторые основные или чаще обслуживающие производства, а целесообразным является использование производственных мощностей малых предприятий. В свою очередь небольшим фирмам выгодно применять знания и опыт крупных компаний. Такие взаимоотношения требуют открытых коммуникаций и значительного доверия, так как от каждого из участников предпринимательских сетей потребуется поделиться их уникальными знаниями, навыками и умениями, которые и делают их незаменимыми участниками такой сети. 5. Характер изменения
Внешнее окружение состояния I требует организационной стабильности и контроля и, соответственно, концентрации внимания на гарантиях качества и эффективности. Движение по направлению к состоянию II предполагает постоянное внимание к тщательности выполнения работ и улучшение стандартизации. Организации, движущиеся к состоянию III, могут начинать радикальные изменения, используя реинжиниринг бизнес-процессов, тогда как преобладающая ориентация на всеобщую систему управления качеством (TQM) может переключаться с всеобщего контроля над качеством на всеобщее овладение качеством. Состояние IV вероятно предопределяет необходимость большего внимания к изучению процессов и повышению профессионализма.
6. Использование информационных технологий в управлении изменениями
Новые информационные технологии, в частности, внутренние сети и Интернет, сейчас используются для увеличения гибкости организации, проведения аналитических исследований, оперативного контроля и продвижения обучения по географически отдаленным местам. Эти технологии изменяют традиционные связи и способствуют партнерству между организациями. Ясно, что активное использование информационных технологий важно для осуществления преобразований, ответствен-
ность за которые не должна быть возложена только на менеджеров, отвечающих за них.
7. Стиль руководства (лидерства)
В некоторых случаях в ситуации, где требуется организационный контроль (состояние I), вполне может потребоваться стиль директивного лидерства. По мере продвижения к состоянию II, когда центр смещается в сторону непрерывных улучшений, более соответствующим будет стиль поощряющего руководства. В связи с неопределенностями, связанными с радикальными изменениями (состояние III), по-видимому, будет востребован стиль руководства в непредвиденных обстоятельствах. Напротив, состояние IV может потребовать отсутствия четко выраженного лидерства и взаимозаменяемости лидеров. Чтобы адекватно контролировать и координировать реинжиниринг на верхнем уровне иерархии, может потребоваться сильный и харизматический руководитель.
8. Цели и результаты
В состоянии I главное — это достижение организационной стабильности и контроля. Существующая деятельность может быть автоматизирована, чтобы уменьшить издержки и увеличить производительность. В состоянии II центр тяжести может быть перенесен на непрерывные улучшения с нацеливанием персонала на оптимизацию операций и установление более тесных отношений с заказчиками и потребителями. Состояние III может принести серьезные изменения производственного процесса в отношении качества, скорости обслуживания и производительности. Состояние IV, вероятно, включает условия для создания предпринимательских организаций, виртуальных (оболочечных) предприятий и межорганизационных сетей. На этой стадии многие функциональные и вспомогательные службы могут стать самостоятельными и сами послужить проводником будущих изменений или изменяться вместе с основным производством, фундаментально переопределенным изнутри. В этой обстановке реинжиниринг бизнес-процессов, улучшение качества, управление человеческими ресурсами и информационные технологии должны быть связаны и скоординированы, чтобы создать условия, необходимые для поддержания и продвижения компании вперед.
Синтезируя 8 описанных переменных в систему, можно дать следующую характеристику переходных состояний, представленных в модели организационных преобразований (см. рис. 1.2.2).
Переходное состояние I
На этом уровне организационного преобразования внешнее окружение относительно стабильно и темп его изменения будет управляемым. Воздействие развития технологии будет умеренным, с концентрацией на автоматизации производства и управления, экономии издержек и увеличении производительности. Следовательно, видение компании простирается на краткосрочную и среднесрочную перспективы и преследует ограниченные цели. Может стать подавляющим индивидуалистическое видение исполнительного менеджера без необходимости разделения его с другими руководителями и сотрудниками. Доминирующее изменение организационной стратегии потребует усилить «регулировку», так что подход к изменениям будет эволюционным с преобладающим стилем менеджмента, стремящимся к директивным методам и контролю. В этом случае менеджеры концентрируют усилия на установлении дисциплины и тщательности соблюдения технологии в производственном процессе и внутренних операциях.
Доминирующая культура носит интегрирующий характер. Персонал сохраняет свое положение и имеющиеся знания. Корпоративная вера, вероятно, является по своей природе целостной в связи с тем, что единый образ действия, поведения и система ценностей пронизывают всю организацию. Постепенные изменения важны для краткосрочного успеха, так что процесс улучшения может быть инициирован в этом состоянии. Необходимость постоянного контроля приводит к тому, что организационная структура будет иерархической, а принятие решений централизованным и детерминированным. Компания гарантирует базовый уровень качества, выполнение требуемых стандартов.
Информационные технологии применяются упрощенно. Персональные компьютеры, требующие минимального обучения, легко вводятся в действие, но имеют ограниченное влияние на бизнес-процесс. В текущей системе
ищутся и устраняются ошибки. Между подразделениями может быть мало внутренних связей. Цели и результаты в этом состоянии развития — это улучшение функциональной эффективности, ясность процесса управления и контроля, удовлетворение требований заказчика.
Переходное состояние II
Переходное состояние II отражает более сложное и менее предсказуемое внешнее окружение. В этой фазе ощущаются конкурентные угрозы, которые в значительной степени проявляются как влияние технологического развития. Видение, следовательно, обязано быть более долгосрочным, нежели в состоянии I. Оно может быть шире по масштабу и может инициироваться новым харизматическим лидером. Наиболее вероятной поддерживаемой парадигмой изменений снова является эволюция, при которой главенствующая стратегия концентрируется на выстраивании команды и ориентации на производственный процесс.
В этой стратегии обращается внимание на планирование и усовершенствование заведенного порядка. Организационная культура, основанная на командном духе, должна быть поддержана организационной структурой, которая может стать менее иерархичной. Организационные преобразования могут основываться на всеобщей системе управления качеством (TQM).
Однако во внешней среде растущей сложности и непредсказуемости организационная эффективность зависит от способности сбалансировать конфликтующие цели стабильности и надежности с внедрением результатов исследований и нововведений. Это предопределяет как необходимость осуществления контроля, так и развитие способности к научению. В этой связи некоторые исследователи [69, 71] предлагают выделить две дополнительные формы TQM, которые они называют «всеобщий контроль за качеством» (TQC)h «всеобщее обучение качеству» (TQL). Они постулируют, что эти две формы разделяют основные правила, лежащие в фундаменте TQM, а именно, удовлетворение запросов потребителей и непрерывное улучшение, но переводят эти правила в другую плоскость принципов функционирования, настроенных соответствующим образом на специальные требования ситуации.
TQC рассматривается как приложение усилий для непрерывного увеличения эффективной эксплуатации существующих ресурсов и производственной организации. При этом ключевым является усиление контроля, что более подходит для стабильной ситуации с установленным порядком.
TQL концентрируется на улучшении знаний, увеличении производства и развитии наиболее передовых нововведений. Следовательно, оно подходит для нестандартной ситуации. В состоянии II доминирующей TQM формой, вероятно, будет TQC.
В переходном состоянии II могут проводиться проекты малого реинжиниринга, но из-за их ограниченной глубины и охвата улучшения будут ограничены, если они вообще будут иметь место. Очень важным является использование информационных технологий, так как только на их основе производители могут принимать качественные решения по планированию, формулировке стратегии и проведению преобразований.
Стиль менеджмента становится более способствующим проведению преобразований. Роль менеджеров изменяется и включает в себя создание команды и помощь подчиненным в развитии опыта решения проблем. Результаты и цели концентрируются на большем учете запросов потребителей, уменьшении потерь и ошибок в системе.
Переходное состояние III
В этой стадии преобразований внешнее окружение становится сложным и непредсказуемым. Рынок чрезвычайно конкурентный, подвержен влиянию быстрого технологического развития. Такая динамика внешней среды должна совпадать с внутренней гибкостью. Организационное видение долгосрочное и эволюционирующее. При такой высокой степени неопределенности важно, чтобы организационное видение распределялось по различным уровням внутри организации и вдохновляло людей бросить вызов существующему положению дел. Радикальное изменение может быть проведено быстро, но на практике имеется тенденция использовать революционную тактику на стадии разработки нового производ-
ственного процесса, а на стадии процесса внедрения обеспечивать постепенность.
Если предприятие находится на стадии, обозначенной в модели как переходное состояние III, в общей системе управления образуется противоречие между эволюционным и революционным путем проведения изменений, между консерватизмом и новаторством. Радикальные изменения требуют от руководства осознания существующего кризиса и потребности отмены установленного порядка и изменения структуры управления.
В ответ на ощущаемый или предвидимый кризис такое переходное состояние может привести организацию к развитию корпоративной культуры «от обратного», когда производится временный отказ от существующих ценностей. В ответ на растущую сложность и непредсказуемость внешнего окружения менеджмент должен концентрироваться на творческом подходе к решению возникающих проблем. Тип оргструктуры должен существенно измениться — необходим отказ от жестких, вертикальных структур, переход на преимущественно горизонтальные, гибкие и адаптивные структуры.
В этом состоянии тип изменения производственного процесса включает постоянное улучшение, вероятно, в виде «всеобщего обучения качеству» (TQL) и реинжиниринга бизнес-процессов.
Использование внутренних сетей, Интернета и внешних сетей должно стать повсеместным. Система допускает автономию в принятии оперативных решений при создании более высокой эффективности во всей организации. При этом, возможно, не будет какого-то одного доминирующего стиля управления, т. е. и директивный, и демократический, и либеральный стили могут быть приняты в качестве подходящих. Цели могут быть дос тигнуты при обеспечении конкурентного преимущества и лидерства на рынке. Происходящие изменения вносят вклад в постоянно сохраняющийся цикл улучшений, воплощая эволюционные и революционные изменения.
Переходное состояние IV
В этом случае внешнее окружение оказывается в высшей степени сложным и непредсказуемым. Здесь может
использоваться компьютерное моделирование, чтобы постоянно переосмысливать организационное видение будущего. При такой стратегии менеджмент концентрируется на изменении исходного состояния компании посредством экспериментирования, а не точного планирования. Использование таких приемов в предвидении будущего состояния бизнеса может быть очень полезным, если при этом изменения могут быть обеспечены затем в очень узком направлении. Временные творческие группы, гибкие структуры, виртуальные компании и современные информационные технологии обеспечивают все это. Организационная культура поощряет множественные ценности и различные кодексы поведения. Подвижная структура, когда создаются внешние и внутренние сети, по-видимому, будет доминировать. Проводником изменений будет специально подготовленный менеджмент.
Развитие инициативы персонала, постоянно обновляемые знания, новая система оценки и мотивации кадров, переопределение стандартов исполнения и тому подобное будут жизненно важными. Переход в это состояние будет проводиться на основе широкого внедрения информационных технологий, используемых не только для оперативного управления, но и для принятия стратегических решений.
Характерным является размывание лидерства, взаимозамена лидеров, диктуемые постоянным процессом изменений. Цели такой организации есть доминирование на рынке и всеобщая гибкость по всем элементам, таким как структура, лидерство и связи как внутри, так и вне организации.
Резюмируя, важно отметить следующее.
Как и любая болезнь, застой и стагнация обладают ярким набором системных признаков, аналогичных человеческим заболеваниям. Как при заболевании организма, вероятность излечения тем выше, чем раньше болезнь выявлена и локализована. В тех случаях, когда воздействие оказано в недостаточном объеме и болезнь в корне не устранена, после некоторого облегчения существует значительная вероятность рецидива. В экономике, как и в медицине, основная задача стоит в выявлении первопричин и адекватном воздействии на них.
Излечение многих заболеваний возможно лишь при условии отказа больного от ранее приобретенных и приносящих ему удовольствие привычек. Излечение бизнеса компании также может потребовать отказа его собственников и администрации от некоторых ранее установленных правил и традиций. Одним из таких условий, быть может, самым существенным, является отказ от авторитарной системы управления. Указанная система может быть оправданной при решении краткосрочных неординарных задач, требующих концентрации средств и усилий, но совершенно непригодна для осуществления в долгосрочной перспективе стратегических целей компании.
Примером вышесказанного может служить эпоха Александра Македонского, чье правление было ознаменовано невероятным взлетом империи, ставшей воплощением силы и уязвимости. Сильной стороной явилась гениальность ее лидера-полководца, слабой — отсутствие налаженной и сбалансированной структуры управления государством. По сути дела мощь государства зиждилась на ее лидере, а его смерть ознаменовала потерю достигнутых завоеваний и развал самой империи.
Бизнес подвержен тем же системным законам, что и государство, и поэтому должен строиться, как и государство, на фундаменте саморегулируемой структуры управления, где решающим фактором успеха станут люди — служащие компании, а не отдельно взятые, пусть даже гениальные личности. Успех такой компании не будет поверхностным и хрупким, а станет убедительным и постоянным.
Для менеджеров, занимающихся изменениями, важно понять, как внутреннее и внешнее окружение может повлиять на стратегии и активность менеджмента по проведению организационных изменений. В целом ряде случаев постепенное улучшение деятельности может оказаться недостаточным. Некоторые руководители компаний считают необходимым реструктуризировать организации так, чтобы они лучше были приспособлены к следующей волне конкуренции и появлению новой технологии. Потенциальный вклад предлагаемой модели организационной трансформации заключается в том, что она может послужить гидом для менеджеров, пытающихся сделать такую реструктуризацию.
