Рецензенты: Наливайский В. Ю

Вид материала

Книга

Содержание Название отделов

Подобный материал:

• Финансовый факультет пособие для подготовки к вступительному испытанию по программе, 160.66kb.
• Рецензенты: доктор социологических наук, профессор, 5768.51kb.
• Д. И. Фельдман Рецензенты: канд юрид наук, 1552.8kb.
• «Агрономия», 1204.04kb.
• Рабочая программа по дисциплине, 216.05kb.
• «Условности машиностроительного черчения», 522.15kb.
• Е. Н. Королева Научный редактор, 282.34kb.
• Рецензенты, 60.42kb.
• Рецензенты: Бестужев-Лада И. В., доктор исторических наук, профессор, академик Российской, 3300.06kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине, 2512.99kb.

№	Название отделов	Основные функции (касающиеся
		управления персоналом)
1	2	3
	— инженер по под-
	готовке кадров;
	— инструктор по
	подготовке кадров
2	Отдел организации	— планирование и расчет численности
	труда и заработной	и заработной платы;
	платы (ООТ и 3)	— анализ численности и фонда заработ-
		ной платы, составление штатного рас-
		писания;
		— нормирование всех видов работ;
		— осуществление контроля за соблюде-
		нием трудового законодательства, пра-
		вильностью установления профессий и
		должностей, а также правильностью при-
		менения тарифных ставок и расценок
3	Отдел экономики и цен (ОЭ и Ц)	— планирование затрат по охране тру-
		да по сметам цеховых и общефабрич-
		ных расходов;
		— планирование смет на содержание
		объектов социальной сферы
4	Бюро по охране тру-	— создание на предприятии и осуще-
	да	ствление контроля за соблюдением бе-
		зопасных условий труда, соответству-
		ющих требованиям норм и правил по
		охране труда;
		— разработка мероприятий по предуп-
		реждению несчастных случаев и про-
		фессиональных заболеваний, а также
		/лучшению условий труда работников

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в компании «Прогресс» является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышению квалификации и переподготовке кадров. Данный отдел структурно разобщен с остальными отделами, выполняющими задачи по управлению персоналом. Наглядно это иллюстрирует нижеприведенная схема управления персоналом (рис. прил. 2.5), в которую, кро­ме уже известных подразделений, включается заместитель ге-



нерального директора по общим вопросам, чьи обязанности за­ключаются в контроле объектов социального назначения (дет­ский сад, столовая, медсанчасть и др.).

Если рассматривать управление персонала как процесс, то на анализируемом предприятии он не является организацион­но интегрированным, поскольку (как видно на рис. прил. 2.5) разбит по функциональным отделам. Такая раздробленность является достаточно негативным фактором в современных ус­ловиях и неизбежно порождает ряд проблем, например, в ком­пании не составляется внутренняя управленческая отчетность, объединяющая в себе все показатели, связанные с персоналом.

Кроме того, на ОАО «Прогресс» в силу разобщенности под­разделений, касающихся управления персоналом, ряд функ­ций УП, используемых в современных западных и отечествен­ных компаниях, не охвачены полностью либо отсутствуют во­обще. К их числу относятся: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных вза­имоотношений, отношений руководства; управление производ­ственными и социальными конфликтами и стрессами; марке-

тинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; про­фессиональная и социально-психологическая адаптация работ­ников; управление трудовой мотивацией; анализ затрат на уп­равление персоналом и многое другое.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что существу ющие на сегодняшний день службы управления персоналом, их структура, а также качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики на ОАО «Прогресс».

Следует отметить, что целью концепции кадровой полити­ки является создание системы управления кадрами, базирую­щейся в основном не на административных методах, а на эко­номических стимулах и социальных гарантиях, ориентирован­ных на сближение интересов работников с интересами организации в достижении высокой производительности тру­да, повышении эффективности производства, получении наи­лучших экономических результатов.

В теории и практике управления выделяют следующие ос­новные направления кадровой политики:

• разработка единых принципов стратегического управ­
  ления и развития персонала компании;
  
• исследование и внедрение новых методов и систем под­
  готовки и переподготовки персонала;
  
• учет кадровой работы на всех уровнях стратегического
  планирования организации;
  
• проведение скоординированной единой тарифной поли­
  тики и оплаты труда;
  
• разработка и применение экономических стимулов и
  социальных гарантий;
  
• работа с представителями профсоюзов при подготовке
  тарифных соглашений;
  
• проведение научных исследований и разработка норма­
  тивных методологических материалов по управлению кадрами.
  

Именно поэтому реструктуризация системы управления персоналом должна стать приоритетным направлением стра­тегического развития ОАО «Прогресс».

Если рассматривать управление трудовыми ресурсами на ОАО «Прогресс» как процесс, то он обладает рядом особенностей.

Во-первых, данный процесс является значительным и мас­штабным, поскольку в него вовлечено большое количество организационных единиц, таких как: отдел кадров, отдел тру­да и зарплаты, отдел экономики и цен, бюро по технике безо­пасности и др.

Во-вторых, управление персоналом относится к числу внутренних процессов компании, поскольку находится цели­ком в рамках одной организации.

В-третьих, он является вспомогательным процессом в свя­зи с тем, что обеспечивает эффективную реализацию первич­ного процесса компании — выпуска готовой продукции.

Схематично процесс управления персоналом можно пред­ставить следующим образом (рис. прил. 2.6).



Входами процесса УП являются нанимаемые человеческие ресурсы, а под выходами понимаются работники, необходимые организации и приносящие ей наибольшую прибыль. Это насто­ящие профессионалы, которые четко знают цель своей работы и могут добиться ее с наименьшими затратами для компании.

Кроме того, как и любой другой, процесс управления тру­довыми ресурсами имеет своих клиентов, которыми в данном случае можно считать непосредственно высших менеджеров компании во главе с генеральным директором. Поэтому глав­ная задача, на достижение которой должна быть направлена вся деятельность системы управления персоналом, заключает­ся в удовлетворении потребностей клиентов процесса, т. е. со­здании именно того работника, который необходим компании.

С этой целью, согласно теории реинжиниринга, группы людей, задействованные в выполнении процесса управления персоналом целиком, для получения наилучшего его резуль­тата следует объединить. При этом необязательно менять все то, что делали сотрудники до сих пор, но теперь они должны выполнять свою работу вместе, а не по отдельности, как рань­ше, будучи разбросаны по разным функциональным отделам

компании.

В некотором смысле происходит воссоединение работни­ков отдела кадров, отдела труда и зарплаты, отдела экономи­ки и цен, а также сотрудников других отделов, выполнявших ранее функции, касающиеся управления персоналом на ОАО «Прогресс».



Однако, как было отмечено выше, управление трудовыми ресурсами на анализируемом предприятии является значитель ным и масштабным процессом, поскольку в него вовлечено до статочно большое количество организационных единиц. В свя­зи с этим объединение людей, выполняющих процесс УП, х одну команду однозначно может привести только к негатив ным последствиям, таким как дезорганизация и хаос.

Для того чтобы этого избежать, наиболее целесообразным представляется раздробление всего процесса управления пер соналом на более мелкие составляющие, или, другими слова ми, на более мелкие процессы, каждый из которых легко смо жет осуществлять от начала и до конца либо один человек в лице ситуационного работника (он будет нести ответственность целиком за свой процесс), либо небольшая группа людей в лице ситуационной команды.

Кроме того, все показанные на схеме элементы системы управления персоналом (рис. прил. 2.7) по желанию руковод­ства компании можно разбить на более мелкие составляющие или, наоборот, добавить к ним недостающие.

Как видно на рис. прил. 2.7, управление трудовыми ресур­сами включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворе­
   ния будущих потребностей в людских ресурсах.
   
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кан­
   дидатов по всем должностям.
   
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор луч­
   ших из резерва, созданного в ходе набора.
   

4. Определение заработной платы и льгот: разработка
   структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, най­
   ма и сохранения служащих.
   
5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работ­
   ников в организацию и ее подразделения, развитие у работни­
   ка понимания того, что ожидает от него организация и какой
   труд в ней получает заслуженную оценку.
   
6. Обучение: разработка программ для обучения трудовым
   навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
   
7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик
   оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.
   
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработ­
   ка методик перемещения работников на должности с большей
   или с меньшей ответственностью, развитие их профессиональ­
   ного опыта путем перемещения на другие должности или участ­
   ки работы, а также прекращение процедур договора найма.
   

9. Подготовка руководящих кадров, управление продви­
жением по службе: разработка программ, направленных на
развитие способностей и повышение эффективности труда ру­
ководящих кадров.

Итак, с помощью всех вышеперечисленных элементов за­интересованные специалисты компании легко смогут опреде­лить составляющие процессы, входящие в систему управления персоналом, осуществлять которые в зависимости от сложнос­ти будут либо ситуационные работники либо ситуационные

команды.

Работники ситуационной команды несут коллективную ответственность за результаты процесса, они разделяют общую ответственность с другими членами команды за выполнение всего процесса, а не отдельной его части.

Каждый член ситуационной команды должен иметь, по крайней мере, общее представление обо всех этапах процесса и знать, как осуществить некоторые из них. В результате этого, работа становится более многомерной, она начинает приносить большее удовольствие тем, кто ее выполняет, более полное ощущение завершенности усилий, близости к конечному ре­зультату и достижению конечных целей.

Фактически работники выполняют целую отдельную зада­чу в форме процесса, при этом они ориентированы на клиентов (в данном случае высшее руководство компании), удовлетво­рение которых является их конечной целью.

Кроме того, сотрудники процессных команд наделены большими полномочиями, чем раньше. От них требуется обду-

мывание, взаимодействие, использование собственного мнения и принятие решений.

Таким образом, переход системы управления персоналом на ОАО «Прогресс» от существующей модели функционально­го разделения к ориентации на процесс повлечет за собой рас­ширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Также увеличатся требования к квалификации кад­ровиков, которые должны будут:

1. Хорошо знать: трудовое законодательство, методичес­
   кие, нормативные и другие материалы, касающиеся работы с
   персоналом и учета личного состава; основы педагогики, социо­
   логии и психологии труда; передовой отечественный и зарубеж­
   ный опыт в области управления персоналом.
   
2. Владеть современными методами: оценки персонала,
   профориентационной работы; долгосрочного и оперативного
   планирования работы с персоналом; регламентации функций
   структурных подразделений и работников, социальными тех­
   нологиями управления.
   
3. Иметь ясное представление: о перспективах развития
   организации, рынка и конъюнктуры; об основах научной орга­
   низации труда, производства и управления; о структуре орга­
   низации и основных функциях структурных подразделений.
   

Другими словами, работники кадровых служб долнсны стать настоящими профессионалами своего дела, которые точ­но знают «как» и «почему» работа выполняется тем или иным способом. Высококвалифицированные специалисты могут ра­ботать на своем участке более независимо и без постоянного контроля со стороны представителей вышестоящего руковод­ства.

Таким образом, когда процесс становится объектом рабо­ты ситуационной команды, бывшие начальники отделов пре­вращаются в часть этой команды. Принятие решений и про­блемы взаимодействия отделов, которые раньше требовали со­вещания руководства отделов, теперь принимаются и решаются командой в ходе ее обычной работы.

Процессные команды, состоящие из одного или несколь­ких людей, не нуждаются в начальниках, им нужны тренеры, которые могут помочь советом и решить возникшие проблемы.

В результате этого, независимо от того, какая именно орга­низационная структура сохраняется после реинжиниринга, она обязательно будет более плоской, ведь работа выполняется теперь командами в значительной степени равных людей, дей-

ствующих автономно и поддерживаемых немногочисленными тренерами вместо начальников.

Целесообразно вместо существующей системы управления персоналом создать на ОАО «Прогресс» единый кадровый центр (КЦ), основная миссия которого — удовлетворение потребно­сти организации в высококвалифицированных работниках, приносящих максимально возможную прибыль компании.

В состав кадрового центра войдут все функционирующие на сегодняшний день службы, выполняющие какие-либо зада­чи по управлению трудовыми ресурсами.

Работа кадрового центра будет разбита на некоторое коли­чество операций в виде процессов, осуществлять которые в за­висимости от их сложности станут либо ситуационные коман­ды под руководством тренера, либо один ситуационный работ­ник, ответственный за свой процесс целиком. Знание основных элементов системы управления персоналом, наглядно изобра­женных на рис. прил. 2.7, поможет специалистам компании разделить единый процесс управления персоналом на более мелкие составляющие.

Своеобразным буфером в предлагаемом кадровом центре между единым процессом управления трудовыми ресурсами и клиентами процесса — высшим руководством компании во главе с ее генеральным директором — будет так называемый ситуационный менеджер. Именно он несет ответственность за весь процесс управления персоналом на ОАО «Прогресс». Дру­гими словами, ситуационный менеджер является руководите­лем анализируемого процесса. Он отвечает на вопросы клиен­тов, решает текущие проблемы, помогает спроектировать про­цессы, формирует вместе с тренерами отдельным кадровым сотрудникам долгосрочные планы их карьеры, а также, в за­висимости от стратегических целей компании и требований высшего руководства ОАО «Прогресс», определяет и меняет основные направления кадровой политики.

Кроме высокой квалификации ситуационному менеджеру требуются большие навыки межличностного общения, так как он обладает значительными полномочиями в рамках процесса управления персоналом. Также ситуационный менеджер име­ет доступ к любой информации, которую используют подчиня­ющиеся ему ситуационные команды и ситуационные работни­ки для осуществления своих процессов. Кроме этого, инфор­мация должна быть доступна всем сотрудникам кадрового центра вне зависимости от важности того процесса, который каждый из них выполняет в данный конкретный момент.

С этой целью представляется наиболее целесообразным со­здание на ОАО «Прогресс» единой автоматизированной системы управления персоналом (ЕАСУП). ЕАСУП соединит в единой ком­пьютерной сети кадровое делопроизводство, данные о руководя­щем персонале, об аттестации работников, резерв кадров на вы­движение, обучение персонала, награды, оформление пенсион­ных дел и социальное обеспечение, а также многое другое.

Создание такой системы станет реальной помощью в рабо­те кадрового центра с персоналом ОАО «Прогресс». Доступ к ЕАСУП будут иметь кроме непосредственных участников про­цесса управления трудовыми ресурсами во главе с ситуацион­ным менеджером также и клиенты процесса, т. е. высшее ру­ководство компании.

Схематично кадровый центр представляется следующим образом (рис. прил. 2.8).

Под цифрами в данной схеме понимаются процессы, каж­дый из которых в зависимости от сложности, осуществляет либо ситуационный работник, который несет полную ответ­ственность за свой процесс, либо ситуационная команда, на­правляемая тренером.

Как видно на рис. прил. 2.8, все процессы, входящие в со­став процесса управления трудовыми ресурсами, взаимосвяза­ны между собой и, следовательно, участники процесса взаимо­действуют друг с другом. Ситуационные работники и ситуаци­онные команды подчиняются непосредственно ситуационному



менеджеру, который в свою очередь подотчетен клиентам про­цесса управления персоналом, т. е. высшему руководству ОАО «Прогресс» во главе с генеральным директором.

Схема кадрового центра, которая представлена выше, на первый взгляд может показаться достаточно сложной для вос­приятия. Однако в реальности она достаточно проста и логич­на и может быть представлена в виде традиционной схемы орга­низационной структуры (рис. прил. 2.9).

Как видно на рис. прил. 2.9 схема кадрового центра не пред­ставляет особой сложности, наоборот, она достаточно проста. Преимущества кадрового центра перед существующей на сегодняшний день системой управления персоналом:

во-первых, кадровый центр действительно является сис­темой, в которой все сотрудники взаимодействуют между со­бой (рис. прил. 2.9), поскольку каждый участник процесса в любой момент имеет доступ к ситуационному менеджеру, а так­же к остальным работникам. В то же время ситуационный ме­неджер легко контролирует все этапы процесса управления трудовыми ресурсами благодаря ЕАСУП;

во-вторых, сотрудники кадрового центра точно знают «что», «как» и «каким образом» они должны сделать для того, чтобы система управления персоналом функционировала так, как нужно компании, каждый из них полностью осознает, что несет ответственность за свой процесс или ту его часть, кото­рую выполняет. Таким образом, увеличиваются требования к квалификации кадровиков. Кроме того, в кадровом центре все



работники ориентированы в первую очередь на клиентов, удов­летворение которых является их конечной целью;

в-третьих, предлагаемая система управления персоналом является более гибкой и мобильной, чем существующая. Она легко реагирует на меняющиеся требования клиентов. Это ста­ло возможно благодаря сокращению уровней внутрифирмен­ной иерархии (рис. прил. 2.9 наглядно иллюстрирует то, что организационная структура после внедрения кадрового цент­ра становится более плоской, чем раньше).

Классический механизм функционирования компании, основанный на специализации работы