Рецензенты: Наливайский В. Ю

Вид материала

Книга

Содержание Карта учета подразделения № 10 «Отдел главного энергетика» Кол-во чел. Описание функций (подпроцессов) блок-схемы 2.3. Методика проектирования Изменение входящих в процесс набора функций и их взаимосвязей, образующих структуру процесса, называ­ется декомпозицией процесса Критерии декомпозиции бизнес-процессов Вторая категория

Подобный материал:

• Финансовый факультет пособие для подготовки к вступительному испытанию по программе, 160.66kb.
• Рецензенты: доктор социологических наук, профессор, 5768.51kb.
• Д. И. Фельдман Рецензенты: канд юрид наук, 1552.8kb.
• «Агрономия», 1204.04kb.
• Рабочая программа по дисциплине, 216.05kb.
• «Условности машиностроительного черчения», 522.15kb.
• Е. Н. Королева Научный редактор, 282.34kb.
• Рецензенты, 60.42kb.
• Рецензенты: Бестужев-Лада И. В., доктор исторических наук, профессор, академик Российской, 3300.06kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине, 2512.99kb.

Окончание табл. 2.2.1

1		з
5	Начальник отдела сбыта	Услуги по реализации продукции	Внутренний
6	Начальник от­дела снабжения	Услуги по снабжению производства	Внутренний
7	Начальник информацион­ного отдела	Информационные услуги	Внутренний
8	Начальник юридического отдела	Юридические услуги	Внутренний
9	Начальник отдела маркетинга	Консалтинговые услуги	Внутренний
10	Главный энергетик	Услуги по установке и обслуживанию электрической системы производства	Внутренний
11	Главный механик	Установка и текущий ремонт узлов и агрегатов, производственного оборудования	Внутренний
12	Прораб	Строительство, ремонт и обслуживание зданий и сооружений	Внутренний
13	Заведующий гаражом	Осуществление перевозок и хранение и ремонт производственного автотранспорта	Внутренний
14	Главный бухгалтер	Ведение бухгалтерского учета	Внутренний

Таблица 2.2.2 Карта учета подразделения № 10 «Отдел главного энергетика»

	Должность	Обязанности (функции) (должностная инструкция)	Кол-во чел.
1	Главный энергетик	Руководитель электроцеха	1
2	Начальник смены	Оперативное руководство коллективом смены, ведение учета и отчетности по потребляемым ресурсам и выполняемым работам	2
3	Электрики	Осуществление монтажных работ и ремонт энергосистемы предприятия	10
4	Уборщица	Уборка помещений электроцеха	1

В гиперссылке к приведенной выше таблице необхо­димо расширенно указать функции должностных лиц.

В случае, когда функции процесса выполняются по­этапно, в определенной последовательности, как, напри­мер, в конвейерной сборке, необходимо ввести гиперссыл­ку, раскрывающую взаимосвязь элементов внутри дан­ного процесса. Это поможет впоследствии рассматривать каждый процесс с точки зрения иерархической структу­ры подсистемы, обозначающей набор входящих в нее эле­ментов.

Указанная взаимосвязь элементов может быть изоб­ражена на примере приведенной ниже блок-схемы (рис. 2.2.3), где круги обозначают функции, а номера внутри указывают на характеристики данной функции в соответ­ствии с картой учета. Необходимо помнить, что функция не указывает количество работников, а лишь демонстри­рует характер выполняемого задания.

Описание функций (подпроцессов) блок-схемы:

Функция 32 отвечает за поступление, хранение и учет материалов, сырья и комплектующих для производимо­го продукта деятельности.

Функция 2 осуществляет перераспределение, конт­роль качества и технологию применения используемого сырья

Функции 12, 8, 6 производят сборку компонентов ав­томобиля.

Функция 4 производит окончательную сборку авто­мобиля из поступающих компонентов.

Функция 15 осуществляет реализацию автомобиля и запчастей из производимых функцией 6 компонентов.

Заключительным этапом анализа является описание потребляемых каждой командой процесса ресурсов. В пер­вую очередь необходимо указать используемые внеоборот­ные средства с учетом их местонахождения, коммуника­ций и стоимости, а затем прочие оборотные активы.

Таблица 2.2.3 Блок-схема потребления функционального подразделения

№	Наименование продукта потребления	Источник потребления (внутренний/ внешний)	Место­нахожде­ние	Сумма потребления

Все формализованные в таблице 2.2.3 издержки бу­дут в дальнейшем рассматриваться в качестве сырья для производства индивидуального продукта деятельности команд процессов.

2.3. МЕТОДИКА ПРОЕКТИРОВАНИЯ
СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ,
ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА БИЗНЕС-
ПРОЦЕССЫ

При проектировании процессно-ориентированной структуры управления необходимо сконцентрировать внимание на изучении выявленных функциональных подразделений и приведении их в стандарт, соответству­ющий понятию бизнес-процесса. При этом необходимо детально изучить взаимосвязь входящих в него элемен­тов.

Как правило, каждое функциональное подразделение с точки зрения процесса содержит в себе другие процес­сы (подразделения), или подпроцессы. Те в свою очередь также могут являться объединяющим звеном подпроцес­сов еще более низкого уровня. И так до нижнего иерар­хического уровня неделимых элементов, которыми и яв­ляются функции. Таким образом, актуальность задачи состоит не только в выявлении в функциональных подраз­делениях выполняемых процессов, но и в анализе струк­туры подпроцессов и их иерархической зависимости.

Осознание происходящих явлений позволит впослед­ствии изменить свойства как самих процессов, так и на­бора внутренних функций, которые впоследствии будут называться «композицией процесса».

Композиция процесса — это спроектированный набор функций с заданными свойствами соподчиненности и вза­имосвязей.

Как ранее говорилось, бизнес-процессы имеют раз­личные уровни сложности, где наиболее простым явля­ется процесс, содержащий в себе два функциональных элемента, а наиболее сложным можно считать процесс, объединивший внутри себя максимальное количество Других процессов (подпроцессов). Причем количество входящих в основной процесс подпроцессов складывает­ся из всех выделенных вплоть до нижнего иерархическо­го уровня подпроцессов. Сложность процесса не может




рассматриваться с точки зрения занятых в его обслужи­вании людей, а измеряется исключительно исходя из уров­ня сложности самой структуры и количества взаимодей­ствующих функций. Таким образом, десять человек, вы­полняющих одну функцию, не могут рассматриваться как десять функциональных элементов.

Рассмотрим структуру «сложного» процесса на при­мере приведенной ниже модели процесса (рис. 2.3.1).

На основании схемы можно сделать вывод о том, что структура процесса является сложносоподчиненной и содержит два уровня подпроцессов «А» и «В». Количе­ство процессов уровня «А» — три, количество процессов уровня «В» — пять. Общее количество функций процес­са — пятнадцать.

Подпроцессы уровней «А» и «Б» представляют инте­рес исключительно для анализа старой и построения но­вой модели бизнеса. Описание подпроцессов любого иерар­хического уровня должно содержать описание продукта деятельности, состава функций и потребления. Структу ра подпроцессов выстраивается в виде древа и учитыва ется в электронном варианте по аналогии с представлен ной выше структурой управления, с использование необ­ходимых гиперссылок описания.

На основании вышесказанного можно сделать вывод о том, что подпроцесс является структурным образова-

нием, находящимся внутри учитываемого процесса, и представляет собой неформальную организацию соподчи­ненных функциональных элементов.

В структуре управления компанией подпроцессы не учитываются, но используются в качестве средства внут­реннего контроля команды бизнес-процесса. Указанная разбивка необходима для учета потребления ресурсов и координации работы коллектива.

Другой важнейшей характеристикой свойств процес­са является описание взаимосвязей подпроцессов. Суще­ствуют два типа связей — параллельные и последователь­ные.

Последовательные связи относятся к группе зависи­мого потребления, где в качестве сырья для производства конечного продукта деятельности используется продукт деятельности внутреннего подпроцесса (рис. 2.3.2).







менно имеет место последовательное и параллельное со­единение подпроцессов (рис. 2.3.4). Наиболее часто это происходит на предприятиях с высоким уровнем диффе­ренциации однотипного вида продукции или многовари­антности его комплектации. В частности, конвейерная сборка автомобилей в конечной стадии производства мо­жет трансформироваться в параллельные взаимодейству­ющие производства. Это обусловлено наличием структур­ных подразделений, осуществляющих индивидуальную сборку и комплектацию части производимых автомоби­лей. Таким образом, помимо базовой модели «доводятся» модели тюнингового класса, что в значительной степени расширяет рынок сбыта за счет различных социальных групп потребителей.

Понимание структуры процессов позволит в дальней­шем проектировщику избежать ошибок в построении модели, где уровень сложности каждого процесса должен

быть оптимизирован, и соответствовать системным зада­чам компании. Очевидно, что модель процесса не долж­на быть слишком перегружена и усложнена. Ее структу­ра должна содержать ясный и понятный характер орга­низации труда, что в свою очередь позволит достичь маневренности управления и прозрачности учета хозяй­ственной деятельности.

Для реализации изложенных выше принципов, дей­ствуя в рамках концепции новой модели бизнеса, проек­тировщик должен произвести структурные изменения в системе управления и производства. При этом ранее вы­явленные команды процессов трансформируются в новые образования, обладающие иными навыками и возможно­стями, а также производимыми продуктами. Уровень сложности новой структуры процесса претерпевает серь­езные изменения и имеет иной качественный уровень.

Изменение входящих в процесс набора функций и их взаимосвязей, образующих структуру процесса, называ­ется декомпозицией процесса. Таким образом, можно сказать, что декомпозиция — это кардинальное измене­ние структуры функций в рамках выделенного процес­са, а реинжиниринг — это кардинальное изменение структуры производства и управления в рамках всей компании. Кратко: реинжиниринг — общее, декомпози­ция — частное.

Реструктуризация процессов показана на примере нижеприведенной блок-схемы (рис. 2.3.5) и включает три основных свойства декомпозиции: разделение, слияние, замещение. Указанные изменения отражены только в количественном и качественном наборе функций. Описа­ние взаимосвязей функций иллюстрируется в отдельной блок-схеме (рис. 2.3.6).

Регистрация набора функций каждого процесса мо­жет фиксироваться в форме матрицы (табл. 2.3.1), пред­ложенной другими авторами¹ и представляющей собою карту соподчиненности всех элементов системы. Ее до­стоинства состоят в возможности обобщенного восприя-

¹ Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление раз­витием организации». Модуль 6. — М.: ИНФРА-М, 2000. С. 83.






тия всей структуры производства в целом с позиции про­стейших элементов. Недостатком является отсутствие ориентиров для восприятия характера и сути самих про­цессов и вытекающих из этого проблем.

В столбик вносятся бизнес-процессы, в строку — функ­ции. Крестик означает принадлежность функции опреде­ленному процессу.

Наличие обычной карты учета функций (см. табл. 2.2.1) не исключает возможности использования матрич­ной схемы. Тем более что она позволяет записывать ин­формацию в форме пиктограммы, образуемой кривой матрицы.

Описание процесса, как ранее говорилось, следует проводить с позиции древа иерархии, где вначале рас­сматриваются подпроцессы высшего, затем более низше­го уровня и т. д., вплоть до первичных элементов систе­мы — функций. В гиперссылках каждого подпроцесса указываются состав функций и количество занятых в нем работников.

В случае реинжиниринга бизнеса, когда один подпро­цесс переносится из одного процесса в другой, вместе с ним переносится весь входящий в него состав подпроцес­сов и функций. При этом изменяются свойства и харак­тер самих процессов, как показано на примере приведен­ной схемы (см. рис. 2.3.6).

Как мы видим на схеме, подпроцесс второго уровня иерархии Процесса № 1 с набором функций 8;9;10 пере­шел в Процесс № 2, изменив тем самым количество под­процессов третьего уровня в обоих процессах.

Критерии декомпозиции бизнес-процессов

Проведенные исследования структуры производства и сделанные на этой основе выводы дают возможность выделить систему критериальных признаков, которым должны соответствовать новые команды процессов. Но . прежде всего необходимо принять во внимание опреде­ленные правила проектирования бизнес-процессов.

Во-первых, анализ действующей структуры произ­водства позволяет выделить две основные категории ко­манд процессов, одна из которых ориентирована продук­том своей деятельности на внешнего, другая — на внут­реннего потребителя. Как было сказано выше, «внешний потребитель» — это лицо, не связанное с компанией, но являющееся потребителем ее товаров и услуг. Внутрен­ний потребитель, напротив, является прямым и непосред­ственным хозяйствующим субъектом в заданной струк­туре компании, использующим в качестве сырья продукт деятельности других команд процессов.

Алгоритм последовательности проектирования состо­ит в том, что первым шагом проекта должно стать воссоз­дание процессов, ориентированных на внешнего потре­бителя и осуществляющих непосредственное производ­ство товаров и услуг.

Необходимо заметить, что команды процессов, осуще­ствляющие услуги по сбыту товаров, во внимание не при­нимаются, так как согласно заданным свойствам ориен­тированы на удовлетворение внутреннего потребителя в лице команд процессов, производящих внешний продукт потребления.

Именно через внешнего потребителя поступают сред­ства для расчетов с другими командами процессов и про­изводится финансирование всех прочих издержек произ­водства. Не случайно деятельность компании характери­зуется ее успехами в реализации товаров и услуг с учетом их количественного и качественного уровня. Таким об­разом, команды процессов, ориентированные на внешне­го потребителя, являются основой построения всей струк­туры бизнеса в целом.

Во-вторых, реинжиниринг команд, производящих продукт внутреннего потребления, осуществляется на

следующем этапе. Миссия команд процессов состоит в со­здании среды производственной и сбытовой деятельнос­ти, обеспечивающей получение максимального дохода и минимизации издержек. В задачи команд входят: учет, контроль, анализ, консалтинг, стратегическое планиро­вание, управление и т. д.

Таким образом, осуществляя реинжиниринг бизнеса компании в рамках установленной модели, можно выде­лить три основных категории бизнес-процессов.

Первая категория — это определяющие структуру компании системные подразделения:

а) По координации управления (команда оператив­
ного управления, сформированная из руководите­
лей всех подразделений компании, во главе с пре­
зидентом).

б) Информационное ядро (представляющее узел ин­
формационных и коммуникационных связей всех
структурных подразделений компании).

Вторая категория — подразделения, производящие продукт внешнего потребления.

Третья категория — подразделения, производящие продукт внутреннего потребления.

Проектирование и внедрение бизнес-процессов ком­пании целесообразно осуществлять в последовательности указанных выше категорий.

Проектирование и внедрение процессов первой кате­гории осуществляется практически единовременно, что обусловлено непосредственным участием указанных под­разделений в разработке образа новой компании.

Особая роль в анализе действующей модели отведена команде процесса «Информационное ядро», в задачи ко­торой входит приведение анализируемой структуры биз­неса в единый формат учета и оценки действующих про­цессов. Указанный формат будет впоследствии использо­ван при разработке, внедрении и функционировании бизнес-процессов в новой модели бизнеса. Информацион­ная оболочка, представляющая собой формат учета, оцен­ки и коммуникаций, является матрицей структуры но­вой компании.

Участие менеджеров компании в составе «виртуаль­ного» или «временного» подразделения, на стадии ана­лиза действующей и разработки новой структуры бизне­са, является столь же очевидным условием, как и учас­тие в данном процессе «Информационного ядра». В задачи подразделения входит:

1. Сбор информации, необходимой для инвентариза­
   ции существующей структуры бизнеса компании
   и реинжиниринга ее бизнес-процессов.
   
2. Получение знаний и навыков, необходимых для
   адекватного функционирования в условиях новой
   хозяйственной деятельности.
   
3. Участие в проектировании и осуществлении реин­
   жиниринга бизнес-процессов.