Рецензенты: Наливайский В. Ю

Вид материала

Книга

Содержание 3.2. Методы реорганизации Производство и услуги сбыта Юридические услуги 3.3. Критерии выделения бизнес

Подобный материал:

• Финансовый факультет пособие для подготовки к вступительному испытанию по программе, 160.66kb.
• Рецензенты: доктор социологических наук, профессор, 5768.51kb.
• Д. И. Фельдман Рецензенты: канд юрид наук, 1552.8kb.
• «Агрономия», 1204.04kb.
• Рабочая программа по дисциплине, 216.05kb.
• «Условности машиностроительного черчения», 522.15kb.
• Е. Н. Королева Научный редактор, 282.34kb.
• Рецензенты, 60.42kb.
• Рецензенты: Бестужев-Лада И. В., доктор исторических наук, профессор, академик Российской, 3300.06kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине, 2512.99kb.

3.2. МЕТОДЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ
КОМПАНИИ С ЦЕЛЬЮ
РЕИНЖИНИРИНГА

Реинжиниринг бизнес-процессов бросает вызов одно му из основных постулатов тейлоризма, состоящего в том что для эффективного управления необходимы специа лизация, разбиение процесса на отдельные части, инди­видуально выполняемые специалистами. На смену спе циалистам узкого профиля приходят те, кто способен вы поднять широкий круг задач, совмещающих различные функции процесса. При этом крайне опасно впадать н крайности, представляя реинжиниринг как модель, обя­зательным элементом которой является многофункцио­нальность выполняемых специалистами задач. Объеди нение или разделение функций может рассматриваться лишь с позиции технологической и социально-психоло­гической целесообразности для достижения наиболее высоких показателей финансово-хозяйственной деятель ности подразделений. Указанные критерии практически всегда должны учитывать развитие, риск и самооргани зацию бизнес-процесса.

Для иллюстрации целесообразности или нецелесооб­разности совмещения одним специалистом нескольких функций может послужить пример, где использован один и тот же набор функций, применяемых в различных про цессах.

1-й процесс состоит в конвейерной сборке узлов авто мобилей. Продуктом деятельности процесса является производство узлов ходовой части серийной модели ав­томобиля.

Потребителем продукта являются:

а) внутренние потребители — подразделения компа­
нии, осуществляющие окончательную сборку ав
томобилей;

б) внешние потребители — физические и юридичес­
кие лица, осуществляющие закупку запчастей для
ремонта производимых компанией автомобилей.

Процесс характеризуется сложностью технологичес­кого цикла и высоким объемом производимого стандарт­ного продукта.

2-й процесс представляет собой услуги по ремонту и сервисному обслуживанию промышленной техники, пре­доставляемые слесарной мастерской.

Потребителем продукта являются внутренние подраз­деления компании, осуществляющие производственную деятельность, направленную на создание и сборку дета­лей, узлов и автомобилей.

Процесс характеризуется нестабильным и невысоким объемом производимого продукта, отсутствием техноло­гической последовательности и нестандартностью постав­ленных задач.

Рассматриваемые в обоих процессах функции:

• фрезеровка деталей;
  
• токарные работы;
  
• шлифовальные работы;
  
• слесарные работы.
  

Проведем исследование обоих процессов.

Анализ 1-го процесса позволил сделать вывод о неце­лесообразности совмещения одним специалистом указан­ных функций по следующим основаниям:

1. Переориентация с одной функциональной задачи
   на другую значительно увеличивает время про­
   стоя, используемого на подготовку выполнения
   очередной функции, что непозволительно при вы­
   соких объемах производимой конвейерным спосо­
   бом продукции (зачастую подготовка занимает
   большее время, чем выполнение самой функции).
   
2. Практически невозможно быть одинаково хоро­
   шим специалистом в решении столь различных
   функциональных задач, тем более когда речь идет
   не только о качестве но и скорости выполнения
   указанных работ. Как правило, профессионализм
   характеризуется двумя взаимодействующими
   критериями — скоростью и качеством.
   

Таким образом, совмещение нескольких функций в Условиях 1-го варианта приведет к следующим послед­ствиям:

а) значительному увеличению простоев;

б) снижению качества за счет поддержания скорости
выполнения функций;

в) снижению скорости выполнения функций за счет
поддержания необходимого уровня качества.

Анализ 2-го процесса позволяет сделать совершение иные выводы относительно целесообразности совмеще ния одним специалистом нескольких функций. В каче­стве решающего фактора, позволяющего прийти к тако му умозаключению, выступают, как и в 1-м процессе, условия функционирования процесса. В рамках условий 2-го процесса основные затраты времени, а значит, и из держки связаны с налаживанием коммуникаций и согла сованности действий команды специалистов. Проблема состоит в том, что координировать работу нескольких лиц представляется сложным вследствие постоянно измени ющихся задач и приоритетов, а значит, и способов их ре шения. Поэтому работа тяжело поддается структурирова нию, сложно обеспечить слаженность действий специали стов, что влечет к увеличению сроков создания продукта и снижению его качества. Для преодоления указанных негативных явлений целесообразно совмещение стандар тных функций в лице специалистов процесса. Решение задач указанного процесса заключается в анализе, выяв­лении и исправлении неисправностей.

Учитывая, что порядок устранения неисправностей является различным, то оптимизация деятельности под­разделения состоит в том, чтобы расширить функцио­нальную универсальность специалистов команды. При этом потери времени специалиста на переход с одной фун­кции на другую будут несопоставимо ниже, чем потери времени, связанные с организацией работы коллектива узкофункциональных специалистов. Качество выполне­ния совмещенных функций компенсируется за счет вре­мени на выполнение каждой из них.

Необходимо обратить особое внимание на выполнение следующего требования: каждый многопрофильный спе­циалист должен одновременно быть высококвалифици­рованным специалистом в выполнении какой-то одной, вполне конкретной функции. Это означает, что уровень

его знаний и компетентности в указанной области должен быть наивысшим по сравнению с уровнем знаний и ком­петентности других членов команды. В таком случае его мнение и действия будут носить эталонный и определяю­щий характер в решении сложных и нестандартных за­дач по данной функции. Например, в том случае, когда устранение указанных проблем не может быть осуществ­лено рядовым членом команды и требует более углублен­ных знаний.

Прежде чем приступить к анализу основных процес­сов бизнеса крупной промышленной компании, необхо­димо дать их классификацию. Название процесса долж­но соответствовать основному или конечному продукту деятельности процесса и выражать его свойства. В слу­чае, когда процесс производит два или более равносиль­ных продукта, его наименование должно включать свой­ства всех установленных продуктов деятельности. Напри­мер, сборка узлов автомобилей, сбыт продукции, бухгалтерский учет, аудит и т. д. Рассмотрим особенно­сти анализа отдельных процессов.

Производство и услуги сбыта

Учитывая современные требования рынка и связан­ные с этим перемены в организации бизнеса, основанно­го на выпуске продукции, ориентированной на конкрет­ного потребителя, мы приходим к осознанию необходи­мости кардинальных преобразований в структуре сбыта. Следствием происходящих перемен должны стать дей­ствия, направленные на передачу значительной части функций отдела сбыта в структуры образуемых команд процессов, производящих продукт внешнего потребле­ния. В новой концепции бизнеса функции производства и сбыта должны объединиться в одном процессе, а не су­ществовать, как ранее, порознь. Связующим звеном фун­кций процесса и арбитром в урегулировании возникаю­щих конфликтов и противоречий является общий мар­кетинг. Как и ранее говорилось, миссия такой команды процесса заключается в удовлетворении потребительско­го спроса на индивидуальной основе.

В крупных компаниях, где уровень постоянных из держек весьма высок и рентабельность производства до стигается за счет высокого объема производимого продук: та и полученного валового дохода, необходима совершен но иная стратегия сбыта. Ее концепция заключается > ориентации на рынки сбыта в соответствии с представле ниями об их потребительских свойствах и особенностях. Указанные представления базируются на гипотезах, по лученных вследствие проводимых маркетинговых иссле­дований.

На крупных предприятиях, где функции сбыта носят стратегический характер и требуют консолидированных усилий в решении долгосрочных задач, существует необ ходимость в создании отдельной команды процесса, ко торая примет на себя обязанности, с одной стороны, тор гового представителя компании, с другой — заказчика внутренней продукции и услуг.

В отличие от команд процессов, производящих про дукт внешнего потребления, продукт деятельности ука­занной команды ограничивается свойствами внутренне го потребления и состоит в предоставлении другим коман­дам услуги по реализации производимой ими продукции на долгосрочной и регулярной основе. Особенность ока зываемой услуги заключается в специализации команды процесса на оптовых и розничных продажах. В отличие от функциональных подразделений указанная команда процесса осуществляет свою деятельность на условиях самофинансирования и самоокупаемости. Стоимость пре доставляемых ею услуг формируется без учета издержек процесса, а в соответствии с уровнем сопоставимых ры­ночных цен за аналогичные услуги.

Компании выгодно расширять и развивать свой биз­нес, а не отдавать часть функций на откуп сторонним орга низациям в том случае, если качество и стоимость услуг действительно будут соответствовать рыночным. Награ­дой за успех команды процесса будет развитие бизнеса и прибыль, распределяемая в форме премий участникам: команды и отчислений в сводный бюджет компании. Ес­тественно, что доход и прибыль указанных процессов яв ляется по сути своей виртуальными, однако нужно по

мнить о простом расчете, что сэкономить означает то же самое, что и заработать, так как снижение издержек уве­личивает общую прибыль.

Еще одной отличительной чертой процессов, ориен­тированных на внутреннего потребителя, по сравнению с функциональными подразделениями является система ценообразования на предоставляемые ими услуги. В со­ответствии с достигнутой договоренностью менеджеров команд процессов стоимость внутрикорпоративных услуг может быть:

• фиксированной,
  

• в форме процента от получаемого потребителем
  данной услуги дохода,
  
• в зависимости от количества и качества оказанных
  потребителю услуг.
  

В структуре одного процесса может присутствовать несколько подпроцессов, сформированных по территори­альному признаку и ориентированных на конкретные сегменты потребительского рынка. Указанные подпро­цессы внешне могут иметь статус представительств или филиалов компании.

Если в рамках производственного процесса функции сбыта напрямую взаимодействуют с функциями произ­водства, то в рамках компании команда процесса, осуще­ствляющая сбыт, взаимодействует с командой процесса осуществляющей производство. Функция сбыта в соста­ве команды процесса, ориентированного на внешнего по­требителя, подчиняет себе другие функции процесса и сам процесс производства.

Процесс, ориентированный на сбыт продукции дру­гих команд, не может подчинить функции, не входящие в структуру его собственного процесса. Вследствие это­го, его влияние на производство товаров внешнего потреб­ления ограничивается условиями достигнутых соглаше­ний с представителями других команд процессов, осуще­ствляющих конечную фазу производства продукции внешнего потребления. Не исключена возможность созда­ния нескольких команд процессов, одновременно осуще­ствляющих сбыт и конкурирующих между собой на по­требительских рынках, в том числе с привлечением вне-

шних хозяйствующих субъектов. Таким образом, функ­ции сбыта в структуре крупной компании должны иметь двухуровневую основу, позволяющую контролировать как общую номенклатуру производимых товаров, так и отдельно взятые ее компоненты. Первый уровень вклю­чает функции производства и сбыта, второй — исключи­тельно сбыт продукции первого уровня и стратегическое планирование.

Иным примером может служить одноуровневая сис­тема сбыта, используемая на некоторых современных предприятиях, в частности, производящих мебельную продукцию, где условием выживания бизнеса является слияние производства и сбыта. Это достигается путем переориентации производства с серийного выпуска набо­ров базовых модулей продукции на производство «полу­фабрикатов», доводимых до потребительского состояния на основе индивидуальных заказов клиентов. В данной структуре производства можно выделить два основных процесса, один из которых осуществляет функции снаб­жения и производства типовых элементов продукции (т.е. стандартные комплектующие и материалы), функ­циями второго являются индивидуальное моделирова­ние, раскройка, сборка и сбыт производимой по индиви­дуальному заказу клиента мебели.

Указанная стратегия позволяет избежать риска убыт­ков, связанных с перепроизводством продукции, снизить издержки по транспортировке и хранению. Двухуровне­вая система производства позволяет успешно реализовать стратегию расширения бизнеса при минимальных затра­тах, где базовое производство представляет команда про­цесса первого уровня, второй уровень процесса могут представлять множество даже конкурирующих между собою команд одного процесса, осуществляющих хозяй­ственную деятельность на территориально закрепленных рынках.

Услуги снабжения

Аксиомой реинжиниринга является снижение, а не увеличение общих издержек компании. Этот тезис необ­ходимо учесть при формировании команд процессов и

индивидуальном проектировании внутренних взаимодей­ствующих функций. Рассмотрим данное утверждение на примере распределения функций снабжения при широ­кой номенклатуре используемых в производстве продук­ции сырья и материалов.

В случае упразднения отдела снабжения и передачи его функций в структуры вновь созданных команд про­цессов неминуемо произойдет увеличение общего числа ранее занятых в нем специалистов, произойдет также рост прочих сопутствующих издержек. Увеличение чис­ла специалистов в данной ситуации обусловлено дубли­рованием действий, направленных на осуществление функции снабжения.

Как известно, сложность задачи снабжения зависит не от количественного объема поставляемых продуктов потребления, а от широты номенклатуры. При этом не­обходимо заметить, что стоимость сырья и материалов во многом определяется транспортными издержками, хра­нением и объемом, т. е., чем выше объем, тем ниже на­кладные расходы на единицу товара. Таким образом, цен­трализованная система снабжения является оптималь­ной, так как минимизирует затраты компании, позволяет специализированно, а значит, структурно распределить взаимодействующие функции и, следовательно, должна быть выделена в отдельный процесс. Официальным про­дуктом деятельности такой команды процесса является осуществление услуг снабжения. При этом необходимо учесть, что в структуру прочих команд должны входить специалисты, напрямую взаимодействующие с командой «общего снабжения» и осуществляющие прием постав­ляемых ею продуктов. Дополнительными функциями таких специалистов должны являться контроль качества, хранение и учет принимаемой продукции.

Юридические услуги

Эффективное решение правовых вопросов во многом определяет конечный результат деятельности как компа­нии в целом, так и составляющих ее процессов. Непони­мание указанной проблемы влечет к непрогнозируемым финансовым потерям, возникающим вследствие непла-

тежей дебиторов, необоснованных налоговых выплат, штрафных санкций и прочих издержек, связанных с не­исполнением или ненадлежащим исполнением принятых контрагентами по совместным договорам обязательств. С целью преодоления правовых проблем, связанных с осуществлением общехозяйственной деятельности, в структуре компании необходимо создать команду про­цесса, отвечающую за юридическое обслуживание всех процессов компании. Ключевым моментом эффективно­сти работы указанной команды является механизм вза­имодействия с другими командами процессов. В основе указанного механизма лежат внутрикорпоративные со­глашения, регламентирующие права и обязательства взаимодействующих сторон, где, в частности, указыва­ются стоимость услуг, сроки и порядок исполнения обя­зательств, штрафные санкции.

В условиях новых коммуникационных технологий Исполнитель (специалист команды процесса, осуществ­ляющей юридические услуги в интересах другой коман­ды процесса на основании ее поручения) обязан самосто­ятельно контролировать в рамках своих полномочий де­ятельность обслуживаемых процессов-Поручителей (команд процессов — потребителей юридических услуг). Например, Исполнитель имеет допуск к базе данных, где формализованно отражается вся текущая деятельность Поручителя, в том числе список просроченной дебитор­ской задолженности и ссылки на документы, устанавли­вающие ее. В этой ситуации Исполнитель обязан самосто­ятельно, в сроки, установленные внутрикорпоративной инструкцией либо дополнительным соглашением с Пору­чителем, произвести все необходимые действия, направ­ленные на возврат просроченной дебиторской задолжен­ности. По завершении указанных действий в строку до­кумента выполненных услуг вносится информация о порядке, стоимости, сроках и результатах работы Испол­нителя.

Для целей выполнения принятых обязательств ко­манда процесса вправе привлекать на единовременной основе специалистов вне рамок компании. Оплата услуг временно привлеченных специалистов производится са-

мой командой процесса — Исполнителем из средств по­лучаемых ею от команды-Поручителя за производимые или произведенные услуги. В случае, если сумма оплаты услуг привлеченного специалиста выходит за установлен­ный лимит, то руководитель процесса может обратиться непосредственно к президенту компании или его помощ­нику с целью получения дополнительных средств для осуществления расчетов. При этом указанная сумма учи­тывается как задолженность подразделения команды процесса перед компанией.

Для целей взаиморасчетов команд процессов в струк­туре компании должен реализовываться принцип, ана­логичный межбанковской системе платежей, т. е. зачет взаимных требований и обязательств. На основании по­ручений уполномоченных представителей процессов и в размере, не превышающем установленной квоты, с рас­четного счета компании могут сниматься средства для оплаты текущих расходов, связанных с производимым командой процесса продуктом, в том числе на оплату ус­луг временно привлеченных специалистов.

3.3. КРИТЕРИИ ВЫДЕЛЕНИЯ БИЗНЕС-
ПРОЦЕССОВ

При проектировании нового бизнеса, основанного на взаимодействии выделенных процессов, консолидиро­ванные в одном подразделении функции могут целиком либо в значительной своей части перейти во вновь создан­ную команду процесса, обеспечив тем самым правопреем­ственность производимого продукта. Альтернативой ука­занного преобразования может стать деконсолидация фун­кций и их перемещение в состав нескольких процессов.

Наиболее верным решением является та выбранная структура управления и производства, где достигается наивысшее значение минимизации затрат и оптимизации качества производимого продукта. Чтобы избежать оши­бок при выборе модели бизнеса, необходимо построить

дерево решений, устанавливающее многовариантность причинно-следственных связей, выраженных в стоимо стных, социальных и иных коэффициентах. Например отдел главного механика, осуществляющий услуги по ремонту и техническому обслуживанию производствен ной техники (машин и оборудования), может быть реор

ганизован:

1. в команду процесса, продуктом деятельности ко
   торого будет предоставление услуг по ремонту и об
   служиванию техники другим командам процессов;
   в рамках достигнутых с ними соглашений. При
   этом главный менеджер указанного процесса са
   мостоятельно проводит внутрихозяйственную
   финансовую и кадровую политику, решает зада
   чи снабжения и сбыта, учета и т. д.;
   
2. разделен на функциональные единицы, передав
   ные в состав других команд процессов, продуктов
   деятельности которых является производство.В
   случае, если функциональные единицы реоргани
   зованного подразделения играют значительную
   роль в составе нового процесса, они могут быть
   преобразованы в подпроцесс.
   

Оба рассматриваемых варианта имеют свои сильные и слабые стороны. Однако сравнить и оценить их можно лишь в конкретной среде, которая и позволит сделать правильный выбор. Не исключена возможность совмеще­ния обоих вариантов, что можно представить как новый — третий вариант.

С учетом аксиомы рынка «Спрос определяет предло­жение», можно сделать вывод о том, что вариант № 1 мо­жет быть реализован лишь в случае заинтересованности в нем команд процессов-потребителей. Спрос на получе­ние услуг по ремонту и обслуживанию техники будет иметь место лишь в случае, когда сумма собственных за­трат процесса будет выше, а качество исполнения работ ниже по сравнению с аналогичной услугой, производя-мой специализированной командой процесса.

Таким образом, эффективность затрат будет слагать­ся из суммы основных показателей продукта потребле­ния — стоимости, удобства, качества, гарантий.

Можно предположить, что в случае, когда производ­ственный потенциал компании имеет сложную и развет­вленную структуру производства, требующую консоли­дированных усилий высококвалифицированных специ­алистов по обслуживанию техники, вариант № 1 будет более эффективен, так как менее затратен.

В структуре бизнеса компании можно выделить два основных процесса, ответственных за обслуживание всех других процессов, ликвидация которых означала бы лик­видацию самой компании. Продукт деятельности указан­ных процессов состоит в оказании услуг по координации и управлению взаимодействующих подразделений ком­пании.

В число таких процессов входят:

• Информационное ядро (осуществляющее комму­
  никационное и общее обслуживание процессов).
  
• Команда стратегического планирования или совет
  менеджеров процессов (в задачи процесса входит
  общее управление компанией посредством коорди­
  нации усилий по управлению процессами компа­
  нии и выработки на этой основе совместных стра­
  тегических решений).