Рецензенты: Наливайский В. Ю

Вид материала

Книга

Содержание Команда оперативного управления (совет менедже­ров процессов) Отдел исследований и опытных разработок Команды временных процессов 3.4. Формирование внутренних цен потребления 2. Стоимость использования средств производства (внутренняя аренда) Словие задачи Решение зааачи Пример расчета стоимости внутреннего потребления имущества. 3.5. Организационно-экономические условия проведения реинжиниринга бизнеса Спецификация целей Оценка состояния дел на предприятии и выявление существующих бизнес-процессов Реализация излишнего имущества Оценка имущества по рыночной стоимости Совершенствование организации судебно-претензи-онной работы Переход на использование исключительно финансо­вых инструментов расчетов вместо бартера Реструктуризация управления по технологии реин­жиниринга бизнес-процессов Децентрализация бухучета и аналитической работы по подразделениям Сокращение и реорганизация кадровой подсистемы Изменение системы мотивации персонала

Подобный материал:

• Финансовый факультет пособие для подготовки к вступительному испытанию по программе, 160.66kb.
• Рецензенты: доктор социологических наук, профессор, 5768.51kb.
• Д. И. Фельдман Рецензенты: канд юрид наук, 1552.8kb.
• «Агрономия», 1204.04kb.
• Рабочая программа по дисциплине, 216.05kb.
• «Условности машиностроительного черчения», 522.15kb.
• Е. Н. Королева Научный редактор, 282.34kb.
• Рецензенты, 60.42kb.
• Рецензенты: Бестужев-Лада И. В., доктор исторических наук, профессор, академик Российской, 3300.06kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине, 2512.99kb.

Информационное ядро — является информацион­ным центром компании и ведает функциями статистичес­кого учета, архива и обработки внутренней и внешней ин­формации, обеспечивающей коммуникационными связя­ми все входящие в структуру компании процессы. В составе указанного процесса можно выделить пять основ­ных подпроцессов, отвечающих за жизнедеятельность ин­формационного ядра.

• Ведение архива — включает обработку, хранение
и учет всей входящей и исходящей фияансово-хо-
зяйственной документации компании. Осуществ­
ляет прием и выдачу документации сотрудникам
компании, контролирует ее возвратность и целе­
вое использование. Заносит в информационную
базу всю документацию, формализуя ее в удобный
формат пользователя.

• Информационное обслуживание — включает раз­
  работку и внедрение программных продуктов, со
  провождение их при эксплуатации, а также обу­
  чение пользователей — сотрудников компании и
  техническое обслуживание вычислительной тех­
  ники и средств коммуникаций.
  
• Координация работ — контролирует поступление
  и обработку всей внутренней информации, посту­
  пающей и используемой подразделениями (т. е„
  бизнес-процессами) компании, анализирует и пре
  образует информацию в индивидуальный продукт
  потребления каждого участника процесса в соот­
  ветствии с его уровнем допуска. Осуществляет
  контроль за выполнением правил внутренней от­
  четности участниками процессов согласно приня
  тым ими обязательств.
  

• Оказание финансовых услуг, в том числе:
  

• общий и индивидуальный бухгалтерский учет;
  
• финансовый анализ;
  
• финансовое планирование.
  

• Реализация общего маркетинга — является по
ставщиком информации о рынках, конкурентах,
ценах, спросе на товар и т. д.

Создание столь сложного процесса обусловлено целе­вой зависимостью пяти подпроцессов. Выделение подпро­цессов в самостоятельные процессы создаст коммуника­ционные и бюрократические препоны и, как следствие, невосполнимые потери.

Команда оперативного управления (совет менедже­ров процессов)

Продуктом деятельности указанного процесса явля­ется предоставление услуг по координации и управлению подразделениями компании в рамках общекорпоратив­ных интересов, в том числе осуществление стратегичес кого планирования и контроля.

В работе X. Виссема «Менеджмент в подразделениях фирмы»¹ команды процессов сравниваются с волчьими

¹ Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринима­тельство и координация в децентрализованной компании). —М.: ИНФ-РА-М, 1996. С. 193.

стаями, преследующими одну общую цель и осуществля­ющими деятельность в рамках собственной культуры. Наряду с собственной культурой подразделений обяза­тельно должна существовать и доминировать общая — корпоративная культура, с установленными в ней долго­срочными целями.

Отсутствие корпоративной культуры не позволит биз­несу компании динамично развиваться и создаст нарас­тающие противоречия между интересами подразделений и самой компанией.

Таким образом, основополагающей целью деятельно­сти совета менеджеров являются контроль и корректи­ровка взаимодействия процессов, направленные на вы­работку общей стратегической миссии.

Корректировка взаимодействия процессов заключа­ется в установлении общих норм и стандартов. Аналогом полномочий и компетенции совета менеджеров может служить совет директоров, в отличие от которого совет менеджеров под председательством президента компании наделен правами оперативного руководства, включаю­щим следующие полномочия:

• создание, реорганизация и ликвидация команд
  процессов;
  
• распределение ресурсов компании (т. е. средств
  производства) и установление норм внутренней
  амортизации и стоимости продуктов внутреннего
  потребления;
  
• установление процентов оплаты труда от получа­
  емого в рамках процесса дохода;
  
• бюджетирование;
  
• изучение деятельности подразделений в контексте
  их текущей деятельности и дальнейшей перспек­
  тивности.
  

Президент компании и руководители подразделений, как ранее говорилось, являются участниками команды-процесса, именуемой «Совет менеджеров», где президент выполняет функции председателя совета, а руководите­ли подразделений наделены полномочиями рядовых чле­нов команды.

Как руководитель компании, президент наделен пра­вом самостоятельно, без согласования с советом менедже-

ров, принимать решения об увольнении руководителей подразделений (команд процессов), что автоматически влечет их выход из состава совета менеджеров. Все про чие решения принимаются простым большинством голо сов членов совета менеджеров. Председатель совета обла дает правом вето на принятые членами совета менедже ров решения.

В случае возникновения непреодолимых противоре чий в решениях по ключевым вопросам деятельности компании между председателем и прочими членами со вета, где решению председателя противостоит более 75 процентов голосов участников совета, вопрос может быть передан на рассмотрение совету директоров компаниу (законодательному руководству). Итогом рассмотрение данного вопроса может стать либо поддержка советотом директоров позиции председателя совета менеджеров либо принятие решения о его увольнении и назначение новой кандидатуры на должность президента компании

Менеджеры подразделений, как и прочие сотрудни ки компании, получают заработную плату и премию в тех, подразделениях, где они являются членами команды. В число таких команд также входит совет менеджеров и временные (виртуальные) команды процессов. Заинтере сованность руководителей подразделений в позитивных результатах хозяйственной деятельности не только воз главляемых ими процессов, но и компании в целом pea лизована посредством привлечения их в команду совета менеджеров. Данное обстоятельство позволяет объеди нить индивидуальные и корпоративные интересы руко водителей подразделений.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод о том, что совет менеджеров является стабилизирующие звеном в балансе интересов подразделения и корпорации Решения о приеме и увольнении сотрудников под разделения является прерогативой руководителя коман ды процесса — членом совета менеджеров. Им также при нимаются прочие решения, связанные с организацией труда членов команды в рамках возглавляемого им про цесса, о бюджете, премиях и т. д.

Назначение и увольнение президента компании, а также установление размера его вознаграждения прини

мается простым большинством голосов на заседании со­вета директоров или решением общего собрания акцио­неров компании.

В случае, когда компания имеет разветвленную сеть региональных филиалов и структура бизнеса характери­зуется значительным объемом процессов, выделенных в форме подразделений, можно сделать вывод о техничес кой невозможности их эффективной координации из од­ного офиса компании. Уже доказано, что эффективное руководство возможно лишь тогда, когда в непосред­ственном подчинении руководителя находится не более 6—8 человек. Как известно, реинжиниринг предусмат­ривает иные способы управления, состоящие в том что функции менеджеров трансформируются от Контролиру ющих к тренерским. Следствием указанных изменений является расширение числа эффективно координируе­мых менеджеров. В рамках процесса «Совет менеджеров» численность членов такой команды может возрасти до 30 человек. Но что делать, когда число подразделений ком­паний в значительной степени превышает указанное ко­личество?

Чтобы преодолеть указанную проблему, в структуру управления компании вводится промежуточное звено именуемое «Совет директоров отделений». В задачи со­вета директоров отделений входит распределение нагруз­ки президента компании по координации деятельности руководителей процессно-ориентированных подразделе­ний. Таким образом, функции координации подразделе­ний передаются директорам отделений, которые также образуют команду процесса, именуемую «Совет директо­ров отделений», где президент компании является пред­седателем совета.

В свою очередь директора отделений осуществляют аналогичную функцию управления в Совете менеджеров где участниками процесса являются руководители подраз­делений, сгруппированные по производимому продукту территориальным или иным признакам. Предположим' что количество подразделений компании составляет 400 единиц, тогда усредненным показателем распределения Управленческой нагрузки может сгать организация 20

отделений, в каждое из которых войдет по 20 подразде­лений.

Таким образом, средняя численность команды «Со­вет директоров отделений» и команды «Совет менедже­ров» составит около 21 человека, учитывая председатель ствующих (директоров отделений или президента компа­нии). Указанное количество участников команд может быть оптимальным с точки зрения равномерного распре деления управленческой (координационной) нагрузки, но не должно стать аксиомой в проектируемой модели биз­неса. Компенсацией функциональной нагрузки менедже­ров высшего звена могут стать налаженные и автомати­зированные коммуникации деловых процессов.

Распределение подразделений по отделениям осуще ствляется на основании ряда критериев, часть из кото рых представлена ниже:

• емкость или сложность процесса (так как уровень
  сложности процессов различен, то и управленчес
  кая нагрузка зависит в равной мере от количе
  ственных и качественных показателей, входящих
  в состав отделения подразделений);
  
• местонахождение и коммуникации (по территори
  альному признаку — в случае, если подразделения
  расположены на незначительном расстоянии друг
  от друга и используют общие коммуникации, т. е,
  дороги, мосты, порты);
  
• используемые ресурсы, в том числе человеческие
  (означает потребление командами процессов од
  них и тех же ресурсов, например, средств произ­
  водства, сырья, материалов, людских ресурсов в
  случае, когда работники одновременно являются
  членами двух и более команд);
  
• производимый продукт (означает производство од
  нотипных, родственных или комплектуемых меж
  ду собой продуктов);
  
• технологическая зависимость в структуре компа
  нии (технологическая зависимость процессов, свя
  занная с производством продукта или группы про
  дуктов, когда продукт деятельности одного под-
  

разделения зависит от производства продукта де­ятельности второго);

• индивидуальные потребители (основные клиенты
  — потребители, осуществляющие закупку товаров
  на долговременной и регулярной основе);
  
• рынки сбыта (реализация продуктов деятельности
  подразделений, осуществляемая по территориаль­
  ным признакам). Общие рынки сбыта позволяют
  проводить общий маркетинг и осуществлять со­
  вместную транспортировку и хранение, оптимизи­
  руя тем самым издержки, связанные с реализаци­
  ей производимой продукции.
  

Создание многоступенчатой системы управления обусловлено попыткой структурирования бизнес-процес­сов в системе компании, в частности, когда речь идет о транснациональных компаниях, представительства кото­рых осуществляют деятельность в различных государ­ствах и регионах земного шара.

Другая и, пожалуй, основная проблема состоит в ог­раничении численности команды совета менеджеров, члены которой, руководители подразделений, не смогут эффективно взаимодействовать друг с другом.

Решение проблемы состоит в распределении подраз­делений по отделениям, руководители которых и займут промежуточное звено между президентом и руководством подразделений компании.

Учитывая, что основополагающим принципом реин­жиниринга является сокращение вертикали управления и расширение горизонтали, можно сделать вывод о том, что указанная мера является вынужденной, но вполне оправданной. Тем не менее она не противоречит общей идеологии бизнеса, основанной на взаимодействии выде­ляемых процессов.

Необходимо учесть, что основная функция отделений заключается в общей координации работ подразделений, где директор отделения выступает в роли инструктора и арбитра в спорах между членами возглавляемой им ко­манды руководителей подразделений.

Отдел исследований и опытных разработок

Продукт деятельности:

• оказание информационных услуг в сфере рынка
  передовых технологий и ноу-хау;
  
• предоставление услуг по разработке новых или мо­
  дификации уже производимых товаров.
  

Потребители продукта — подразделения компании, в том числе непроизводственные подразделения — совет директоров отделений и совет менеджеров подразделе­ний.

Миссия процесса — техническое развитие бизнеса, поддержание производства компании на высоком техно­логическом и конкурентоспособном уровне посредством применения передовых технологий, осуществление соб­ственных исследований и разработок.

Команды временных процессов

Продукт деятельности — обслуживание проектов или решение задач, поставленных на единовременной либо краткосрочной основе.

В целях разработки и внедрения новых продуктов производственной деятельности в структуре компании могут создаваться временные команды процессов, сфор­мированные из числа специалистов подразделений ком­пании. В команду процесса на единовременной основе могут быть также привлечены сторонние специалисты.

Формирование временной команды преследует цель получить коллектив разнопрофильных специалистов, чьи объединенные усилия позволят квалифицированно и оперативно устранить возникшую проблему, избежав бюрократических проволочек и функциональных проти­воречий, тем самым максимально оптимизировав про­цесс.

Создание временных команд позволит упразднить ряд подразделений компании, осуществляющих свою хозяй­ственную деятельность на функциональной основе, та­ких, например, как конструкторские бюро в том виде, в котором оно обычно существует.

Разработка и исследование продукта должны осуще­ствляться бок о бок с производством, снабжением, сбы­том, в едином временном ключе с учетом технологичес­ких, финансовых, социальных, коммуникационных и прочих особенностей компании.

По завершении проекта (и решению поставленной задачи) команда временного процесса передает (продает) продукт своей деятельности во вновь созданное или уже функционирующее подразделение компании, после чего ликвидируется.

Команды временного процесса часто формируются для устранения «завалов» и оперативного разрешения нестандартных задач, для решения которых требуются услуги многопрофильных специалистов — членов создан­ной команды.

3.4. ФОРМИРОВАНИЕ ВНУТРЕННИХ ЦЕН ПОТРЕБЛЕНИЯ

Предлагаемый в настоящей работе принцип форми­рования цены внутреннего потребления товаров и услуг может быть положен в основу составления единых стан­дартов по формированию внутренних цен компании в рамках проектирования модели бизнеса, ориентирован­ной на бизнес-процессы.

Процесс формирования внутренних цен потребления можно разделить на три составные части:

1. Определение стоимости услуг внутренних подраз­
   делений.
   
2. Определение стоимости использования средств
   производства (внутренняя аренда).
   
3. Условия получения оборотных средств.
   

1. Стоимость услуг внутренних подразделений Как ранее говорилось, индивидуальной чертой рас­сматриваемой модели бизнеса является использование в ее структуре исключительно процессно-ориентирован-ных подразделений, которые производят продукты внеш­него и внутреннего потребления и рассматриваются, с одной стороны, как потребители и, с другой — как про­изводители товаров и услуг. Подразделения, ориентиро­ванные на внутреннего потребителя, в свою очередь де­лятся на две подгруппы, одна из которых осуществляет

услуги (такие как бухучет, аудит, менеджмент, юриди­ческие, информационные, коммуникационные и т. д.). Другая подгруппа является промежуточным звеном в производстве продукта внешнего потребления, т. е. уча­ствует в производстве основного или конечного продук­та. Как правило, продуктом деятельности указанной под­группы является производство базовых комплектующих, узлов или деталей, используемых другими подразделени­ями для производства продукта внешнего потребления.

Не случайно в ряде компаний указанные услуги вы­полняют внешние производители, т. е. не входящие в со­став компании юридические лица. Примером таких вза­имоотношений могут служить юридические фирмы, об­служивающие крупные промышленные и финансовые корпорации западных стран. Значительный успех в по­следнее время приобрели компании, специализирующи­еся на доверительном или кризисном менеджменте. Оче­видно, что потребителей указанных услуг не лимитиру­ют финансовые возможности для организации «своих» внутрикорпоративных подразделений, с аналогичным продуктом деятельности. Однако использование соб­ственных подразделений в интересах одной материнской компании может стать неэффективным, а значит, расто­чительным и нецелесообразным. Другой вопрос состоит в том, является ли диверсификация производимых това­ров и услуг для компании стратегической целью, сможет или нет компания впоследствии обеспечить для новых товаров и услуг рынки сбыта.

Первый вопрос, который надлежит задать себе при проектировании бизнес-процесса, состоит в том, чьи ус­луги целесообразнее потреблять подразделениям компа­нии — внешнего или внутреннего производителя?

Чтобы ответить на указанный вопрос, прежде всего необходимо выяснить для себя, какова стоимость анало­гичных товаров и услуг, предоставляемых внешними производителями с учетом уровня их сервиса, качества и гарантий. Получив указанную информацию, можно сде­лать соответствующий вывод об ограничениях на сто­имость производимого подразделением продукта внут­реннего потребления. Учитывая данные об объемах внут-

реннего потребления, качестве и стоимости товара или услуги, можно рассчитать издержки его производства и выяснить рентабельность. В итоге, получить ответ на воп­рос — является ли организация бизнес-процесса эффек­тивной и будет ли его деятельность целесообразной.

Подведя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что стоимость внутренних товаров и услуг,постав­ляемых одним подразделением компании другому, дол­жна формироваться исходя из рыночной стоимости ана­логичных товаров и услуг внешних производителей с уче­том их сервиса, качества и гарантий.

2. Стоимость использования средств производства (внутренняя аренда)

Какова же стоимость используемых подразделения­ми компании средств производства, включающих движи­мое и недвижимое имущество? Критериев оценки суще­ствует множество, поэтому сделать правильный выбор — вот одна из серьезных задач, стоящих перед проектиров­щиком в период разработки модели нового бизнеса.

В указанном вопросе нет универсальных решений, однако существует ряд способов, позволяющих найти его.

Первое, что необходимо принять во внимание, это то, что стоимость аренды или пользования внеоборотными активами не может быть ниже суммы их амортизации, включающей также суммы имущественных налогов и прочих эксплуатационных издержек (таких, например, как стоимость прохождения техосмотра для автотранс­порта), т. е. полных затрат. Вполне уместным будет до­полнительно включить в стоимость аренды минимальную сумму прибыли.

Формирование внутренних цен потребления можно значительно упростить в случае, когда на аналогичный вид имущества существует сложившаяся рыночная сто­имость аренды. Допустим, что предприятие располагает недвижимым имуществом, представляющим собой мно­гоэтажное здание, расположенное в деловом центре на­селенного пункта, с помещениями, пригодными для орга­низации рабочих кабинетов и офисов. За аренду указан­ных помещений согласно средневзвешенной рыночной

стоимости арендаторы (сторонние организации) готовы вносить ежемесячную оплату в размере 300 рублей за один квадратный метр. В случае снижения стоимости, аренды до 250 рублей за квадратный метр все помещения могут быть востребованы, что приведет к дефициту пло щадей указанного здания. Учитывая приведенные усло вия задачи, можно конкретно ответить на вопрос — в ка кой сумме будут учитываться издержки подразделений в случае использования ими офисных помещений компа нии. Несомненно, что наиболее оправданной стоимостью указанного потребления будет сумма в размере 250 руб­лей за один квадратный метр.

Вторым, и не менее важным вопросом ценообразова ния, должен стать выбор корректирующих коэффициен тов, изменяющих базовую стоимость используемых под разделениями однородных активов. Практика показыва ет, что предметом ожесточенных споров и дискуссий в период реинжиниринга бизнес-процессов являются спо ры, связанные с распределением и закреплением имуще ства компании за конкретными подразделениями, Что бы исключить конфликт интересов руководителей под разделений и создать им равные условия, наиболее целесообразно будет применить рыночный принцип аук циона, действующий в соответствии с нижеприведенным примером.

Предположим, что среди членов совета менеджеров вышел спор относительно того, чьи подразделения зай мут элитные помещения на 8-м этаже центрального зда ния компании. В указанных помещениях в отличие от других проводился капитальный ремонт, вследствие ко торого были произведены значительные улучшения, та кие как установка металлопластиковых окон и сплит-си стем, замена канализационных труб и укладка паркета Не последнюю роль играет и тот факт, что окна обновлен ных офисов выходят на южную сторону здания и, следо вательно, помещения лучше освещены. При этом важно учитывать то обстоятельство, что размещение подразделе ний компании не сопряжено с технологическими или ины ми привязками. Следовательно, для функционирования бизнес-процессов не является существенным вопрос, ка кое именно подразделение займет площади на 8-м этаже,

В случае, когда средневзвешенная рыночная сто­имость внутренней аренды площадей известна, то совет менеджеров компании проводит так называемый аукци­он, участниками которого и являются члены совета. По­бедителем аукциона становится то подразделение, руко­водитель которого готов предложить совету большую сум­му арендной платы.

Одержанная руководителем подразделения победа оборачивается против членов его команды снижением фонда заработной платы, поскольку увеличение постоян­ных издержек приводит к соответствующему снижению уровня прибыли. Подобный порядок ценообразования по­зволяет как рядовым служащим компании, так и ее ме­неджерам прийти к осознанию старого как мир принци­па — за все нужно платить.

В тех случаях, когда установить рыночную стоимость аренды имущества не представляется возможным вслед­ствие отсутствия на нее спроса, механизм формирования внутренних цен потребления представляется иным. Один из них, наиболее простой, рассмотрим на примере того же здания.

Чтобы провести правильный расчет, нам понадобят­ся сведения, касающиеся объекта потребления (т. е. зда­ния):

а) сумма амортизации здания;

б) сумма имущественных налогов;

в) сумма коммунальных платежей и стоимость об­
щих эксплуатационных издержек;

г) объем площадей общего назначения (не представ­
ляет интереса, поскольку затраты на его содержа­
ние ложатся на пользователей помещений хозяй­
ственного назначения пропорционально использу­
емому ими объему);

д) объем площадей хозяйственного назначения.

У СЛОВИЕ ЗАДАЧИ

Предположим, что сумма амортизации, имущественных налогов, коммунальных платежей и обших эксплуатацион­ных издержек всех помешений составляет 150 000 рублей в квартал. Объем плошадей хозяйственного назначения —

3 000 кв.м. В случае, если указанные плошади не сдаются'в аренду сторонним организациям и частично не реализова­ны, то обшая сумма потребления всех подразделений ком­пании составляет 150 000 рублей в квартал. Всего четыре подразделения компании используют указанные помещения для целей хозяйственной деятельности. При этом первое подразделение занимает 1000 кв.м., второе и третье — по 500 кв. м, четвертое — 300 кв. м.

РЕШЕНИЕ ЗАААЧИ

Если производить индивидуальный расчет потребления без учета индексации цен на конкретные помещения, то мож­но произвести следующий расчет:

1. Объем занимаемых подразделениями площадей:
   1000 + 500 + 500 + 300 = 2300 кв. м.
   
2. Неиспользуемые в хозяйственном обороте плошали:
   3000-2300 = 700 кв.м.
   

3. Себестоимость 1 кв. м. площадей хозяйственного на­
значения:

150 000/3000 = 50 руб. за 1 кв. м.

4. Сумма индивидуальных затрат подразделений компа­
нии на использование помещений:

1-е подразделение 1000 х 50 = 50 000 руб.

2-е подразделение 500 х 50 = 25 000 руб.

3-е подразделение 500 х 50 = 25 000 руб.

4-е подразделение 300 х 50 = 15 000 руб.

В случае, когда часть имущества обездвижена (т.е не используется внутренними или внешними арендаторами), издержки по его содержанию распределяются среди подраз­делений компании пропорционально суммам используемых ими активов. В указанном примере это выглядит следующим образом.

5. Расчет издержек по содержанию обездвиженного иму­
щества:

700 х 50 = 35 000 руб.

6. Расчет распределения суммы общих издержек:

1 -е подразделение 35 000 х 1000/2300 =1 5 175 руб. 2-е подразделение 35 000 х 500/2300 = 7610 руб. 3-е подразделение 35 000 х 500/2300 = 7610 руб. 4-е подразделение 35 000 х 300/2300 = 4565 руб.

С целью расчета наиболее реалистичных показателей стоимости внутреннего потребления необходимо отка заться от ранее установленных согласно нормам бухгал терского учета критериев амортизации основных средств

Используемый способ амортизации противоречит идеологии процессно-ориентированной модели бизнеса, поскольку не учитывает реальную стоимость активов и заложенные сроки их окупаемости. В некоторых случа­ях, например, тогда, когда речь идет о незавершенном строительстве, амортизация вообще не начисляется.

Расчет стоимости внутреннего потребления должен осуществляться по аналогии с имущественным кредито­ванием, где учитываются сумма кредита, сроки и поря­док его погашения. Безденежная форма может рассмат­риваться как лизинг, т. е. кредит, выданный в форме обо­рудования.

Таким образом, в расчете стоимости внутреннего по­требления сумма амортизации будет трансформирована в сумму ежеквартальных отчислений на погашение иму­щественного долга. Чем точнее мы сможем определить рыночную стоимость имущества и сроки его погашения, тем вернее будет расчет стоимости внутреннего потреб­ления активов компании.

Рыночная стоимость имущества должна являться ликвидной (т. е. такой, при которой может быть реали­зована в кратчайший период времени).

Срок погашения стоимости имущества определяется по одному из трех основных критериев:

• планируемой окупаемости;
  
• физического старения (износа);
  

• морального или технологического старения (износа).
Для целей расчета необходимо использовать тот кри­
терий, чей срок будет наименьшим.

Пример расчета стоимости внутреннего потребления имущества.

Предположим, что на предприятии легкой промышлен­ности имеется в наличии 1 0 единиц оборудования по произ­водству шерстяных изделий, балансовая стоимость которых составляет 4 000 000 руб. и остаточная — 2 500 000 руб. При анализе рыночной стоимости было выяснено, что ликвид­ная стоимость указанного оборудования составляет 1 000 000 руб.

С точки зрения средненормативнои загруженности и с учетом замены узлов и деталей, допустимый срок эксплуа­тации оборудования составляет 10—1 5 лет.

Срок окупаемости составляет:

• для объектов недвижимости 15 лет;
  
• для объектов движимого имущества 5 лет.
  Проведенные исследования позволили установить, что
  

основной конкурент использует в производстве современ­ное и технологичное оборудование, вследствие чего выпус­каемая им продукция является более качественной, чем про­дукция названного предприятия. При этом розничная сто­имость продукции конкурента выше аналогичной продукции анализируемого предприятия, что ограничивает его лидер­ство. Однако рост благосостояния рынка потребителей че­рез 2-3 года достигнет такого уровня, при котором недоро­гая продукция низкого качества не будет востребована.

С учетом полученной информации можно сделать вы­вод о том, что через 2-3 года предприятие будет вынуждено расстаться с используемым оборудованием, заменив его на более современное и технологичное.

Указанный вывод позволил произвести расчет стоимости внутреннего потребления швейного оборудования. Аля расче­тов за основу были взяты стоимость имущества — 1 000 000 руб., и срок погашения — 2,5 года, т. е. 10 кварталов.

Сумма ежеквартальных отчислений составила—100 000 руб.

Стоимость внутреннего потребления имущества соответ­ствует полученной вследствие расчетов сумме еже­квартальных отчислений и текущих имущественных налогов.

Оценка внутренней стоимости потребления активов компании является ключевым фактором формирования издержек подразделений, сгруппированных по принци­пу бизнес-процессов, и позволяет определить реальную эффективность их хозяйственной деятельности. На осно­вании полученных финансовых результатов производит­ся расчет прибылей/убытков и фонда заработной платы членов команды процесса, что, несомненно, является сти­мулирующим фактором их творческой инициативы и организационной слаженности.

Виртуальный аналитический учет издержек и дохо­дов подразделений компании существенно изменяет и дополняет традиционный бухгалтерский учет, так как более точно отражает положение вещей и призван слу­жить концептуальным целям процессно-ориентирован-ной модели бизнеса.

Не вызывает сомнения и тот факт, что сведения, пред­ставленные в балансе организаций и предприятий, зача­стую не отражают реальной стоимости собственного и за­емного капитала общества, состава активов и пассивов. Причиной тому могут быть различные обстоятельства; некоторые из них представлены ниже:

• произведена переоценка основных фондов, с целью
  минимизации налогообложения либо, напротив,
  желания раздуть активы;
  
• не учтены обязательства должника по процентам,
  штрафным санкциям и пени;
  
• существует неликвидная или невозможная к ззыс-
  канию дебиторская задолженность;
  
• имеет место несоответствие балансовой и рыноч­
  ной стоимости ценных бумаг, которые на самом
  деле могут быть значительно дороже или, напро­
  тив, ничего не стоить, и т. д.
  

Все перечисленные обстоятельства наглядно демон­стрируют ограничения старой системы учета для полно­ценного функционирования в системе современного уп­равления хозяйством, основанного на частной собствен­ности и экономических мотивациях. Новая система виртуального или аналитического учета позволяет вос­полнить пробелы старой системы и адаптировать ее к со­временным условиям рынка.

3.5. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ УСЛОВИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА

Новая концепция внутрифирменного управления тре­бует коренного пересмотра традиционных основ постро­ения компаний и их организационной культуры. Такие существенные изменения требуют как специальных ме­тодов, предложенных, в частности, в данном исследова­нии, так и определенных организационных и экономи­ческих условий. Особенную сложность представляет пе­репроектирование внутреннего управления с позиций

бизнес-процессов для российских предприятий, так как в большинстве случаев они находятся в кризисном или предкризисном положении. Алгоритм проведения орга­низационных изменений на предприятии с учетом специ­фики нынешнего этапа развития отечественного произ­водства и требований реинжиниринга бизнес-процессов может быть представлен следующим образом:

1. Определение (спецификация) целей компании.
   
2. Оценка состояния дел на предприятии и выявле­
   ние существующих бизнес-процессов.
   
3. Реализация излишнего имущества.
   
4. Оценка имущества по рыночной стоимости с точ­
   ки зрения минимизации налогооблагаемой базы.
   
5. Совершенствование организации судебно-претен-
   зионной работы.
   
6. Переход на использование исключительно финан­
   совых инструментов расчетов вместо бартера.
   
7. Реструктуризация управления по технологии ре­
   инжиниринга бизнес-процессов.
   
8. Децентрализация бухучета и аналитической работы
   по подразделениям (командам бизнес-процессов).
   
9. Сокращение и реорганизация кадровой подсисте­
   мы предприятия, начиная с аппарата управления
   и заканчивая рядовыми работниками.
   

10. Изменение системы мотивации персонала.
    
11. Диверсификация производства, т. е. расширение
    ассортимента для увеличения объема сбыта.
    

Расшифруем отдельные положения предлагаемой схемы кардинальной реорганизации управления с пози­ций реинжиниринга бизнес-процессов.

Заметим, что различные этапы представленного ал­горитма описаны с разной степенью детализации. Это свя­зано с тем, что методология осуществления отдельных этапов уже подробно описана выше (анализ оргструкту­ры для целей перепроектирования, методы декомпози­ции бизнес-процессов, технология проектирования ново­го бизнеса, стратегический учет имущества и др.), дру­гие имеют достаточно известный механизм реализации (например, финансовая и организационная диагностика), а третьи нуждаются в специальной доработке с учетом

специфики перепроектируемого бизнеса (оценка имуще­ства, диверсификация производства).

Спецификация целей

На этом этапе происходит формулирование стратеги­ческих целей предприятия, определяется, как организа­ция собирается добиться успеха, анализируются сильные и слабые стороны работы, возможности и угрозы, возни­кающие во внешнем окружении. Описываются возмож­ные сценарии развития компании с указанием факторов риска, возможных проблем и тенденций изменения суще­ствующих процессов в связи с появлением новых техно­логий и динамики других факторов внешней среды. Об­щие цели детализируются в целях отдельных бизнес-про­цессов. Формулируются критерии успеха их достижения.

Оценка состояния дел на предприятии и выявление существующих бизнес-процессов

Всесторонняя диагностика предприятия и оценка су­ществующей модели бизнеса являются начальным эта­пом процедуры перепроектирования. Целями такой ди­агностики являются выявление особенностей управления и производства, формулирование проблем предприятия, проведение стратегического учета имущества. Принци­пиально важным для проведения будущей реорганизации с позиций реинжиниринга бизнес-процессов является до­полнение финансовой, организационной и рыночной диаг­ностики анализом существующих бизнес-процессов в рам­ках традиционной линейно-функциональной структуры управления. Описание функциональных подразделений в этом случае должно включать информацию о характере производимой продукции, оказываемых услугах и их по­требителях как внутри организации, так и за ее пределами.

Реализация излишнего имущества

Важным направлением подготовки предприятия к реорганизации, в особенности находящегося в кризисной ситуации, является избавление от балласта в структуре имущественного комплекса. В первую очередь сюда сле­дует отнести объекты соцкультбыта ввиду высоких зат­рат на их содержание, непосильного для неплатежеспо­собных предприятий. Кроме этого, дополнительно долж­на быть проанализирована целесообразность содержания

отдельных зданий, сооружений и оборудования для при­нятия решения об их выводе из состава имущественного комплекса.

Оценка имущества по рыночной стоимости

В бухгалтерском учете оценка имущества проводит­ся по установленным коэффициентам. Рыночная, т. е. реальная, стоимость этого имущества, обычно гораздо ниже из-за физического и морального износа, а также, что гораздо существеннее, из-за отсутствия реального спроса на это имущество.

Для того чтобы минимизировать оценку имущества предприятия и снизить налоги, возможен следующий подход.

На первом этапе приглашаются сертифицированные оценщики, которые проводят рыночную оценку имуще­ства исходя из фактической стоимости данного оборудо­вания и недвижимости в соответствии со спросом и пред­ложением. При этом существует вилка оценки и возмож­но использование в балансе предприятия результатов такой оценки по нижней границе рыночной стоимости имущества.

Второй этап. При проведении такой переоценки на­логооблагаемая база уменьшается только со следующего года. Чтобы сократить этот срок и получить немедленный эффект, целесообразно создать новое юридическое лицо, держателем 100% акций которого будут предыдущие владельцы, и передать ему все имущество по новой, ры­ночной стоимости. Таким образом, налоги будут сразу выплачиваться по рыночной стоимости имущества, и, следовательно, удастся быстро добиться снижения нало­гооблагаемой базы. Оговорим специально целесообраз­ность выделения такого юридического лица по принци­пу бизнес-процесса.

Совершенствование организации судебно-претензи-онной работы

Значительным резервом сокращения затрат и увели­чения оборотных средств для любой компании является улучшение судебно-претензионной деятельности. Тща­тельное составление договоров с поставщиками и потре­бителями, минимизация договоров при условии их тща­тельной проработки, резкое сокращение просрочки до

срока не более трех месяцев — вот основные направле­ния совершенствования такой работы, обеспечивающие реальные результаты.

Переход на использование исключительно финансо­вых инструментов расчетов вместо бартера

Преимущество бартера с точки зрения ухода от нало­гов состоит в том, что товары и услуги поступают по ми­нимальным ценам и сразу реализуются тоже по мини­мальным ценам.

Однако чаще из-за этого налоги увеличиваются вслед­ствие того, что компания вынуждена платить их за това­ры и услуги, предоставленные по бартеру, так как это договор купли-продажи. Реальные деньги поступят толь­ко тогда, когда полученный по бартеру товар будет про­дан, идет пеня на недоимку. Кроме этого, нередко прихо­дится товар продавать ниже той цены, которая использо­валась в расчете по бартеру, тогда происходит прямая потеря средств, а в случае медленной реализации — омерт­вление средств. Даже в случае продажи выше цены, уста­новленной при расчете по бартеру, идут потери времени, потери налогов, а значит, все равно бартер оказывает от­рицательное влияние на деятельность организации. Та­ким образом, без отказа от бартерных операций и исполь­зования исключительно финансовых расчетов сложно обеспечить реальную платежеспособность и финансовую устойчивость компании.

Реструктуризация управления по технологии реин­жиниринга бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнеса предполагает отказ от тради­ционной схемы управления по функциям и переход к управлению по бизнес-процессам, под которыми понима­ют группы взаимосвязанных видов деятельности, потреб­ляющих ресурсы и превращающие их в продукцию и ус­луги, ценные для потребителя.

Бизнес-процессы могут быть выделены по номенкла­туре товарного рынка и потребителям продукции. Могут создаваться отдельные команды бизнес-процессов под конкретных клиентов фирмы. В некоторых случаях воз­можны одновременное существование нескольких парал­лельных команд бизнес-процессов и конкуренция между ними. Существование таких команд увеличивает затраты

предприятия, но обеспечивает лучшее удовлетворение запросов потребителей. Для этой цели схему управления можно оптимизировать, например, несколько менедже­ров напрямую работают с одним потребителем, а специа­листы различного профиля могут участвовать во всех проектах одновременно.

Таким образом, традиционная вертикаль управления по существу преобразуется в горизонталь. На верхнем уровне управления остается общий руководитель—коор­динатор команд бизнес-процессов и информационно-ана­литический центр. Для большого предприятия возмож­но введение должностей заместителей вышестоящего ру­ководителя, координирующих работу выделенных команд бизнес-прс)цессов.

Главным в организации становится тот, кто приносит доход, следовательно, как таковой, отдел сбыта не нужен, группы бизнес-процессов могут сами находить потенци­альных потребителей и обеспечивать наилучшее испол­нение их запросов. Альтернативным подходом может являться выделение сбыта в отдельный бизнес-процесс.

Обязательным элементом такой сокращенной верти­кали управления должен выступать совет менеджеров команд бизнес-процессов. Его основными функциями будут являться:

• стратегия развития всей компании, в частности,
  направление капиталовложений на расширение
  деятельности, формирование резервного фонда,
  диверсификация производства. При этом следует
  строго разграничить полномочия по распределе­
  нию средств между советом менеджеров как адми­
  нистративным органом власти и советом директо­
  ров, представляющим интересы акционеров и осу­
  ществляющим свои действия в рамках Закона об
  акционерных обществах;
  
• решение общих проблем различных команд биз­
  нес-процессов, например, обеспечение качества
  работы информационно-аналитического центра;
  
• разрешение неизбежных конфликтов по поводу
  материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
  Принятие решений демократическим путем позво-
  

лит снять конфронтацию между трудовыми кол­лективами и руководством компании. Децентрализация бухучета и аналитической работы по подразделениям

Отличительной чертой проводимой реорганизации компании должны являться возможность оперативного получения всеми подразделениями необходимой информа­ции и постоянный мониторинг работы всех подразделений (команд бизнес-процессов). Для этого необходимо децент­рализовать учет и анализ хозяйственной деятельности до уровня бизнес-процессов и обеспечить переход на бюдже­тирование как основной метод планирования и контроля.

Параллельно создается информационно-аналитический центр на уровне всей компании, объединяющий функции бухучета, финансового анализа и управления. Задачами такого центра являются аккумулирование и обработка ин­формации, поступающей от команд бизнес-процессов с целью общего контроля за работой отдельных бизнес-про­цессов и всей компании в целом, а также подготовка ре­комендаций о сокращении затрат и увеличении доходов.

Сокращение и реорганизация кадровой подсистемы

Реорганизация и слияние функциональных подраз­делений в рамках реинжиниринга бизнес-процессов дол­жны привести к сокращению работников в формируемых командах процессов. Для компенсации сокращения обес­печивается автоматизация коммуникационных связей.

Кадровые решения в рамках процесса должны при­ниматься руководителем процесса, кадровые решения в рамках компании — президентом. Критерием принятия таких решений выступает целесообразность использова­ния данного специалиста для обеспечения результатив­ности работы данного уровня управления.

Новые правила хозяйствования устанавливают и но­вые требования к квалификации сотрудников, их психо­логической совместимости в рамках команды. Ранее спе­циалист нес ответственность за выполнение своих обязан­ностей, теперь он будет ответствен за работу всей команды процесса. В то же время коллектив зависит от эффектив­ности работы данного специалиста и несет ответствен­ность за просчеты, допущенные им при выполнении по­ставленных задач.

Меняются требования при подборе руководителей биз­нес-процессов: необходимы широкая эрудиция, в особен ности в сфере экономики и права, способности к самостоя тельному принятию решений и постоянному обучению.

Изменение системы мотивации персонала

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов пред приятия предполагает создание качественно иной моде ли мотивации работников. Это связано со значительные изменением характера выполняемых каждым работни ком функций и ориентацией работы каждой команды процесса на запросы отдельного потребителя, высокими требованиями к квалификации персонала.

Существующие мотивационные системы способству ют уравнительности в системах оплаты труда и премиро вания управленческих работников, сохраняют тенден­цию стимулирования в равном объеме лучшего и худше­го, так как размер должностного оклада управленце; одной квалификационной категории оплачивается одв наково, независимо от трудового вклада. Незначительна» связь премии с достигнутыми результатами также иска жает ее сущность и превращает в механическую добавку к основной заработной плате.

Системы мотивации, разрабатываемые с учетом требо ваний реинжиниринга бизнес-процессов, должны обеспе чивать гибкое реагирование на изменение внешних усло вий, учет вклада каждого работника, поощрение постояв ного повышения квалификации и универсализма в работе. Основные направления создания адекватной системы мо­тивации можно сформулировать следующим образом:

• изменение системы оплаты труда на оплату по ко
  нечному результату;
  
• внедрение схемы премирования, связанной с ко­
  нечными результатами деятельности;
  
• изменение соотношения между жесткой и фикси
  рованной частью заработной платой (или между
  зарплатой и премией): минимум жесткой зарпла
  ты, максимум — гибкой части, связанной с конеч
  ным результатом.
  

Следует подчеркнуть, что соотношение жесткой и плавающей части заработной платы должно варьировать

ся в зависимости от места работника, занимаемого в иерархии управления.

Примерно схема будет выглядеть следующим образом:

• высший менеджмент — базовая зарплата — 30% ,
  гибкая часть зарплаты (надбавки, премии, учас­
  тие в прибыли) —70% ;
  
• менеджмент среднего звена — соответственно 50
  и 50%;
  
• менеджмент нижнего звена и исполнители — 70 и
  30%.
  

Такое соотношение в заработной плате следует специ­ально оговаривать в контрактах с работниками. Базовая часть заработной платы должна быть установлена на ос­нове анализа регионального рынка труда, причем в рас­чет берется не среднестатистический рынок труда, а до­ходы соответствующих категорий работников у главных конкурентов данного предприятия.

Особую роль в мотивации работников должны сыг­рать системы участия в прибыли. Это подвижная часть заработной платы в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда данной категории работ­ников, тесно связанная с конечными результатами. Дву­мя основными целями при использовании систем учас­тия в прибыли являются:

• мотивация работников на достижение высокой
  прибыли как главного результата деятельности
  любого коммерческого предприятия;
  
• снижение противоречия между интересами наем­
  ного персонала и совладельцев компании. Дело в
  том, что наемные работники заинтересованы в
  максимизации своей заработной платы, что при
  прочих равных условиях приводит к снижению
  прибыли. Механизм участия в прибыли строится
  таким образом, что рядовые исполнители и менед­
  жмент фирмы разрабатывают и внедряют различ­
  ные технические, организационные и управлен­
  ческие усовершенствования, получая при этом