М. А. Масыч стратегия инновационно ориентированного управления развитием технического университета
| Вид материала | Реферат |
- Дни пермской науки, 45.02kb.
- Формирование инновационно-ориентированного подхода к развитию сферы услуг: теория, 570.02kb.
- Создание Центра научно-технического и инновационно-технологического сотрудничества, 90.27kb.
- Стратегическое управление развитием регионального университета как исследовательско-ориентированного, 858.15kb.
- Основы управления социально-экономическим развитием страны, 600.3kb.
- Ижевского Государственного Технического Университета. Миссия проекта Создание инфраструктуры,, 573.97kb.
- Вестник Брянского государственного технического университета. 2008. №1(17) Экономика,, 175.09kb.
- Ях глобализации производства и конкуренции на зрелых рынках усложняется рыночная стратегия, 438.92kb.
- Уважаемые коллеги! Юбилейная конференция ммтт-25 проводится 24 - 26 апреля 2012 г, 23.63kb.
- Дор 2005 – 4 ис №37 т.: 1 1 стратегия инновационного развития России. Аннотированный, 142.23kb.
2.3. Выбор и обоснование стратегии развития технического университета на основе инновационно ориентированного управления
Стратегический менеджмент предполагает наличие пяти умений: смоделировать ситуацию и определить проблемы; выявить необходимые изменения и сформулировать цели; разработать стратегию изменений и спланировать базовую стратегию; использовать различные способы воздействия и реализовать стратегию; вносить необходимые коррективы в стратегию и управлять изменениями. Необходимость разработки стратегии учебного заведения определяется совокупностью объективных предпосылок, среди которых можно выделить падение спроса на образовательные услуги в связи с демографической ямой на фоне насыщения рынка предложением образовательных услуг, развитие новых образовательных технологий в отечественном высшем образовании и конкуренцию со стороны университетов западных стран, а также другие факторы1.
Типовые стратегии вузов на рынке образовательных услуг представлены в таблице 4. При ее разработке были использованы материалы из монографии «Менеджмент, маркетинг и экономика образования»2 под редакцией А.П. Егоршина. Стратегии наступления свойственны лидерам регионального рынка образования или молодым «агрессивным» образовательным учреждениям, пользующимся значительной поддержкой государства, крупнейших предприятий и финансовых учреждений. Например, университет «Моторолы» имеет более 100003 студентов и высокое качество обучения, что позволяет ему конкурировать с крупными американскими университетами.
Таблица 44 – Типовые стратегии вузов на рынке образовательных услуг
| Вид стратегии | Название стратегии | Характеристика стратегии |
| СТРАТЕГИЯ НАСТУПЛЕНИЯ | Стратегия постоянного наступления | Агрессивная позиция учебного заведения на рынке с целью завоевания и расширения рыночной доли. Пример: крупные региональные университеты, а также сравнительно «молодые» вузы, пользующиеся значительной поддержкой государства: ГУ Высшая школа экономики, Новгородский государственный университет. |
| Стратегия лидерства по качеству | Обеспечение лидерства за счет достижения лучших результатов по качеству образовательных услуг. Пример: Классическая стратегия «брендовых» вузов: МГУ, Финансовой академии, МГИМО. | |
| Стратегия «захвата незанятых пространств» | Освоение новых географических территорий посредством сетевого обучения или реализации интеграционной политики. Пример: МЭСИ, Современный гуманитарный университет, Нижегородский государственный университет, Красноярский технический университет. | |
| СТРАТЕГИЯ НАСТУПЛЕНИЯ | Стратегия опережающего удара | Сохранение выгодной позиции на рынке за счет создания эксклюзивных образовательных программ. Пример: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права начал обучение по уникальной образовательной программе, целью которой является формирование женской элиты российского бизнеса. |
| Стратегия лидерства по издержкам | Создание конкурентных преимуществ за счет экономии на издержках. Пример: НИМБ в Г.Н.Новгороде (крупное НОУ) благодаря такой стратегии успешно конкурирует с государственными университетами. | |
| СТРАТЕГИЯ ОБОРОНЫ | Стратегия обороны и укрепления | Борьба за удержание рыночных позиций, т.е. за сохранение количества обучающихся на достигнутом уровне. Пример: в условиях перехода на «подушевое» финансирование практически все негосударственные вузы перейдут на данную стратегию, поскольку никакой «страховки» в виде госзаказа им предоставлено не будет. |
| Стратегия ответного удара | Информирование конкурентов о том, что учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Пример: данная стратегия характерна для региональных вузов в условиях нашествия «дистанционных конкурентов». Она включает и неэкономические рычаги, такие, например, как воздействие во стороны местных органов власти. | |
| Стратегия «тушения пожара» | Радикальная смена стратегии учебного заведения, находящегося в кризисной ситуации. Цель - восстановить утраченные позиции и укрепить пошатнувшееся положение на рынке. Пример: Негосударственное учебное заведение, работавшее в «тандеме» с государственным и гарантировавшее его диплом своим обучающимся, лишилось по тем или иным причинам своего «государственного партнера» и не может выполнить обязательства. | |
| Стратегия партизанской войны | «Вылазки» на территорию конкурента с целью предупреждения о достаточной экономической мощи учебного заведения. Цель - побудить конкурента пойти на договоренности: координацию действий, разделение рынка, интегрированные проекты и т.д. Пример: распространенная ситуация в системе довузовского образования, когда в школу, с которой уже успешно работает один вуз, приходит со своими предложениями (как правило, более выгодными для школы) другой вуз. | |
| Стратегия восстановления или разворота | Возврат к прежней рыночной нише ввиду того, что деятельность па новом рынке экономически неэффективна. Пример: учебное заведение дополнительного образования вышло на рынок среднего или высшего профессионального образования, но доходы от этой деятельности не покрывают расходов. В связи с этим принято решение о немедленном возврате на рынок дополнительного образования и активизации деятельности на данном рынке. |
окончание таблицы 4
| Вид стратегии | Название стратегии | Характеристика стратегии |
| СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВАНИЯ (концентрации) | Стратегия дифференциации (специализации) | Создание конкурентных преимуществ за счет уникальности в каком-либо аспекте, значимом для потребителя. Пример: Международный институт гостиничного менеджмента и туризма позиционируется в узкой рыночной нише, которую отражает название вуза. |
| Стратегия сфокусированной дифференциации | Усиление дифференциации образовательной услуги по цене, качеству, видам программ. Пример: Московский учебный центр «Арсенал» специализируется на дорогостоящих тренинговых интенсивных программах дополнительного образования; имеет место стратегия «высокое качество - высокая цена». | |
| СТРАТЕГИЯ ЛИКВИДАЦИИ | Стратегия свертывания (сокращения) | Реструктуризация самостоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых головной вуз либо отказывается, либо взаимодействует на более жестких условиях. Пример: на определенном этапе развития региональной сети столичных вузов стало понятно, что вузы-партнеры вправе осуществлять образовательную деятельность лишь на основании собственной лицензии. В связи с этим от ряда учебных заведений-партнеров головным вузам пришлось отказаться. |
| Стратегия отступления | Вынужденная стратегия; выбирается в том случае, когда н сияли со срочной необходимостью денежных средств учебное заведение частично «продает» свою рыночную долю конкурентам. Пример: Центр довузовского образования МЭСИ уступил свой инновационный проект «Информатика в играх и задачах» профессиональному издательству «БАЛАСС». | |
| Стратегия «сбора урожая» | Отказ от долгосрочного взгляда на образовательную программу и пользу максимизации доходов от нее в краткосрочном периоде. Пример: такая стратегия используется при реализации некоторых программ корпоративного обучения, когда рейтинг специальности на рынке труда неуклонно снижается, но потребитель стремиться успеть получить высшее образование по специальной, сниженной цене. Экономическая выгода вуза при этом нередко обеспечивается «запоточиваинием». |
Стратегия постоянного наступления предполагает активную, агрессивную позицию образовательного учреждения на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается крупнейшей организацией в регионе в случаях, если1:
- её доля на рынке ниже необходимого минимума для лидера (30-50% от объема услуг) или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли;
- организация собирается вывести новую образовательную услугу на рынок;
- учебные заведения-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.
Стратегия лидерства по качеству – это обеспечение лидерства образовательного учреждения за счет достижения лучших результатов в регионе по качеству предоставляемых образовательных услуг: «у нас качество лучше, чем у них»; «элитное качество образования»2. Характерный имидж выявляется в процессе государственной аккредитации образовательного учреждения и высокими профессиональными достижениями выпускников.
Стратегия «захвата незанятых пространств» связана с отказом образовательного учреждения от открытого вызова конкурентам в ценовой и рекламной борьбе, больших затрат на дифференциацию и т.д. Вместо этого организация проводит политику работы на новых географических территориях, осваивает новые технологии, усиливает свои главные достоинства, т.е. добивается преимущества там, где наиболее ярко могут проявиться самые сильные стороны учебного заведения. Ярким примером является открытое (дистанционное) обучение, когда молодые вузы захватили новый рынок услуг.
Стратегия опережающего удара состоит в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые исключают возможность копирования стратегии образовательного учреждения конкурентами. Эти действия должны полностью блокировать любые попытки конкурентов оттеснить организацию на вторые роли. Такая стратегия свойственна профильным университетам и крупным колледжам, разработавшим научно-консалтинговые и образовательные услуги в рыночной нише «звезды».
Стратегия лидерства по издержкам – стратегия лидерства за счет экономии на издержках. В стратегическом управлении – одна из общих стратегий организации, направленных на создание конкурентных преимуществ. Используя стратегию лидерства по издержкам, учебное заведение ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве, минимизируя затраты и предлагая низкие цены. Эта стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта кривой опыта. Она подразумевает тщательный контроль над постоянными расходами, инвестиции в образование, направленные на реализацию эффекта кривой опыта, тщательную проработку новых образовательных услуг, пониженные расходы на маркетинг. В центре внимания – низкие затраты по сравнению с конкурентами.
Образовательная услуга с низкими издержками – это нечто большее, чем простое движение вниз по кривой опыта. Образовательное учреждение должно использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках, не игнорируя при этом принципы дифференциации, так как с точки зрения общества образовательная услуга должна быть приемлемой или сравнимой с услугами конкурентов. Применение такой стратегии позволяет крупным негосударственным образовательным учреждениям успешно конкурировать даже с крупными государственными университетами.
Стратегии обороны построены на укреплении рыночных позиций организаций на вторых и третьих ролях («волк», «кабан»), которые не могут полностью конкурировать с лидером регионального рынка или тратят ресурсы на разработку услуги – «звезды», или же по разным причинам имели неудачи в реализации основных услуг («дойная корова», «трудный ребенок»)1. Эта стратегия обороны и укрепления предполагает способность образовательного учреждения удержать рыночные позиции, завоеванные в результате прежней деятельности, а также означает проведение организацией курса на сохранение имеющейся рыночной доли. Необходимость в этой стратегии возникает в том случае, если рыночная позиция организации удовлетворительная или у нее ощущается дефицит средств для проведения агрессивной политики, а также, если она опасается проводить последнюю из-за возможных нежелательных ответных мер со стороны конкурентов или ограничений со стороны государства. Для лидеров отрасли смысл данной стратегии заключается в том, чтобы затруднить доступ на рынок новым организациям, а претендентам на лидерство не дать возможности укрепить позиции. Для среднего или небольшого учебного заведения данная стратегия означает тяжелую борьбу за сохранение количества студентов на достигнутом уровне.
Стратегия ответного удара состоит в информировании конкурентов о том, что их действия не останутся без ответа, т.е. учебное заведение готово защищать свое конкурентное преимущество. Готовность отразить нападение и доведение до конкурентов данных о возможности принятия контрмер может несколько охладить пыл нападающих, поскольку результат от наступательных действий может оказаться нулевым или отрицательным.
Стратегия «тушения пожара»1 характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном положении, постепенно ухудшающемся. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию с целью восстановления утраченных позиций и укрепления своего положения на рынке. Примером может служить неудача с аттестацией и аккредитацией образовательного учреждения, а студентам обещаны дипломы государственного образца.
Стратегия партизанской войны предполагает осуществление организацией «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на их собственных рынках2. Тем самым учебное заведение как бы делает своим соперникам своеобразное предупреждение о своей экономической силе, чтобы у последних не возникло желание атаковать его позиции. Также действия могут побудить конкурентов пойти на соответствующие договоренности (координацию действий, разделение рынка образовательных услуг и другие компромиссы). Обычно стратегию партизанской войны относят к оборонительным стратегиям.
Стратегия восстановления или разворота характерна для образовательных учреждений, находящихся в сложном, постепенно ухудшающемся положении. Например, учебное заведение повышения квалификации вышло на рынок высшего образования и затратило большие средства на «входной барьер»: лицензия, программы, преподаватели, библиотека и т.п. Однако доходы от программ высшего образования не оправдали расходов, и организация несла несколько лет убытки. Принимается решение об уходе с рынка высшего образования к более активной работе в нише повышения квалификации и переподготовки кадров по линии Минобороны и Минобрнауки РФ. В такой ситуации организация может кардинально изменить свою стратегию и восстановить утраченные позиции на рынке переподготовки кадров.
Стратегия фокусирования (концентрации) – одна из общих и наиболее распространенных стратегий на рынке образовательных услуг для больших организаций на третьих и четвертых ролях («кабан», «лисица»)3. Она состоит в концентрации на одном или нескольких сегментах рынка (школьное, начальное профессиональное образование) или конкурентной группе граждан (безработные, домохозяйки, военнослужащие) без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента более качественно, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента. Стратегия позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.
Стратегия дифференциации (специализации) – одна из общих стратегий образовательного учреждения, направленных на создание конкурентных преимуществ. Дифференциация заключается в стремлении организации к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим числом клиентов1. Организация выбирает одну или несколько групп таких клиентов и осуществляет свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить запросы граждан. Это свойственно программе МВА (Мастер делового администрирования), которая получила российскую известность за счет активной работы на рынке образовательных услуг. Это в конечном итоге приводит к повышению издержек производства. Стратегия дифференциации не всегда совместима с целью завоевания большой доли рынка, поскольку большинство граждан может быть не склонно платить повышенную цену даже за образовательную услугу высокого качества. Дифференциация может принимать различные формы: имидж вуза, технологическое совершенство, учебно-методическое обеспечение, развитие обучения через Интернет, обеспечение трудоустройства выпускников.
Стратегия сфокусированной дифференциации – ситуация, когда организация в пределах выбранного сегмента усиливает дифференциацию услуги по цене, качеству или видам программ, пытаясь выделиться среди других образовательных учреждений регионального рынка. Наиболее характерными видами стратегии являются: «высокое качество – высокая цена», «среднее качество – доступная цена», «низкое качество – низкая цена», «наши хорошие услуги по цене ниже, чем у конкурентов» и др2.
Стратегия ликвидации характерна для организаций, находящихся в кризисных ситуациях (убыточность, распад коллектива, отзыв лицензии и др.). Как правило, это касается организаций на пятых ролях («крот»), которые уже не могут успешно конкурировать с крупными учебными заведениями региона, города или района. Для этого нужно преодолеть «выходной барьер» ухода с рынка и закрыть организацию с уплатой долгов. На российском рынке последнее обстоятельство не является жестким и характерным условием по сравнению с доходным рынком образования.
Стратегия ликвидации – предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Здесь организация в течение короткого периода времени ликвидирует отдельные подразделения (кафедры, факультеты, филиалы), так как нуждается в перегруппировке сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо отказывается от некоторых направлений своей деятельности.
Стратегия свертывания (сокращения) предполагает реструктуризацию самостоятельных структурных единиц (филиалов и представительств), от которых головное учебное заведение либо отказывается вообще, либо сохраняет лишь частичный контроль.
Стратегия отступления обычно связана с сокращением рыночной доли в возможно короткий срок в целях увеличения прибыли. Организация может оказаться в ситуации, когда ей срочно необходимы денежные средства, и она идет на то, чтобы «продать» часть своей рыночной доли конкурентам. Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. Эта стратегия предполагает постепенное сворачивание образовательных услуг либо ликвидацию подразделений организации, не свойственных образовательному учреждению (коммерческий центр, гостиница, ресторан, убыточная автошкола и др.).
Стратегия «сбора (снятия) урожая»1 – отказ от долгосрочного взгляда на образовательную услугу в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает получение максимально возможного дохода от сокращения конкретного вида деятельности до минимального уровня.
На выбор конкретной стратегии из перечисленного набора типовых стратегий оказывают влияние разнообразные факторы2:
1. Вид оказываемых услуг и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь, здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны учебных заведений, предоставляющих аналогичные образовательные услуги на тех же рынках.
- Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
- Характер целей, которые ставит перед собой учебное заведение; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или учредители (для негосударственных образовательных учреждений).
- Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности учебного заведения. Поэтому перед руководством вуза всегда стоит вопрос, какой уровень риска является допустимым?
- Внутренняя структура учебного заведения, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими образовательными учреждениями.
- Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных образовательным учреждением в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
- Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче учебного заведения. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новая образовательная услуга не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Все многообразие стратегий, которые государственные и негосударственные образовательные учреждения используют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, рассмотренных выше. Каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды и конкурентном положении организации.
Российские вузы в последние годы стали осознавать необходимость стратегического управления, неотъемлемыми элементами которого являются разработка миссии и стратегии развития вуза, то есть формирование целей и методов проведения организационных изменений университета, адекватных изменениям внешней среды в течение определенного периода времени. На сегодняшний момент, анализируя стратегии развития вузов, можно выделить следующие типы университетов:
– исследовательский – крупный сложившийся университет с научно-исследовательской ориентацией;
– учебно-исследовательский – классический университет или академия, в которых представлены в полной мере и учебные, и научные функции;
– вуз, ориентированный на интересы потребителей – вуз, в котором в основном предоставляются образовательные услуги, ориентированные на потребности платежеспособного населения (сельскохозяйственные, педагогические, негосударственные вузы);
– учебный комплекс – университет, нацеленный на междисциплинарное обучение в условиях реализации непрерывного образования и использующий современные технологии дистанционного обучения;
– отзывчивый – университет, ориентированный на потребности общества и конкретных людей;
– предпринимательский – университет, активно ищущий подходы к осуществлению своей деятельности и способы организационных изменений для обеспечения успешной работы в будущем, имеет тесные связи с промышленностью и регионом, новые формы преподавания, переподготовки и исследований, экспериментирование с новыми формами менеджмента и администрирования, диверсифицированные источники финансирования;
– предприятие-университет – некий гибридный институт, нацеленный на соединение в краткосрочном периоде возможностей и способностей реагировать на внешние изменения, ориентированный в основном на получение прибыли;
– сетевой – университет, интегрирующий подразделения, входящие в его состав посредством миссии, университетской структуры, управления, информационных технологий;
– университет-технополис – вуз, имеющий в своей структуре независимые организации, горизонтальные подразделения, подразделения эндогенного роста (исследовательские и сервисные организации по инициативе сотрудников);
– проектно-ориентированный – университет, имеющий стратегию, направленную на трансформацию вуза в направлении новой структуры – профессиональной предпринимательской организации, предполагающей создание проектных подразделений, активное использование в целях развития университета горизонтальных связей между подразделениями традиционной научно-педагогической иерархии университета;
– инновационно ориентированный – университет, доминирующим фактором стратегии развития которого является взаимосогласованное управление образовательной, научной и инновационной деятельностью с целью эффективного развития подобного университета.
Инновационная стратегия реализуется путем создания новых научных направлений и технологий, становления и развития научно-педагогических школ. За счет открытия своих диссертационных советов, активизации научно-исследовательской деятельности, расширения международного сотрудничества, открытия издательских центров повышается научный потенциал университета. Стратегия университета может считаться эффективной, если она способствует позитивным количественным и качественным изменениям всех видов ресурсов. Участникам процесса инновационного развития должно быть отчетливо видно, насколько улучшается кадровый потенциал вуза как по формальным показателям (защита диссертаций, увеличение числа преподавателей высшей квалификации), так и по неформальным (авторские программы и научные разработки, инновационные технологии, работа временных творческих групп и коллективов); насколько в научной деятельности и образовательном процессе освоены новые информационные технологии, улучшились учебно-методическое обеспечение и техническая база университета, увеличилось количество реализуемых на рынке инновационных разработок. Количественный и качественный рост ресурсов организации, усиление их мобильности и продуктивности является подтверждением эффективности стратегии.
Таким образом, способность университета к инновациям и адаптации в среде его функционирования основана на формальной дисциплинарной структуре и неформальном взаимодействии академических работников. В нынешних условиях от университетов требуется гибкий подход к проектированию собственной структуры и стратегии развития. Организационная структура университета, осваивающего новые сферы и направления деятельности, погружающегося в новые внешние условия и вынужденного адаптироваться к ним, несомненно должна меняться и сама.
В современных социально-экономических условиях выбор стратегии определяет структуру и содержание стратегического плана действий, приоритеты развития организации, концентрацию ресурсов на ключевых направлениях деятельности университета с целью закрепления преимуществ организации, преодоления ее недостатков, использования возможностей и сведения до минимума угроз. Выбор стратегии представляет собой концентрированное выражение интересов и ожиданий не только ректората университета, но и его профессорско-преподавательского состава, сотрудников и студентов, потребителей научно-образовательных и инновационных услуг.
Выявленные функциональные особенности и содержательная сущность управления вузами в системе рыночных отношений, определили приоритетность инновационной составляющей как ведущего фактора в управлении техническим университетом, с учетом которой проводился выбор и обоснование стратегии его развития на основе инновационно ориентированного управления.