М. А. Масыч стратегия инновационно ориентированного управления развитием технического университета

Вид материала

Содержание

3. стратегические приоритеты инновационно ориентированного управления развитием технического университета
Таблица 5 – Этапы реализации стратегии развития образовательного учреждения
Этапы реализации стратегии
Этапы реализации стратегии
Рисунок 7 – Схема стратегического планирования в вузе
Рисунок 8 – Участники стратегического планирования в вузе

Подобный материал:

1 ... 4 5 6 7 8 9 10 11 ... 17

3. стратегические приоритеты инновационно ориентированного управления развитием технического университета

3.1. Этапы реализации и процесс адаптации стратегии инновационно ориентированного управления техническим университетом на примере Таганрогского государственного радиотехнического университета

Мир меняется стремительно, динамика свойственна и внутренней природе университета, поэтому его организационная структура должна быть удобной для меняющегося характера исследований и образования, а в условиях неизбежного и всё более частого появления новых областей исследования и обучения традиционные рамки факультетов и кафедр порой не выглядят практичными. Адекватно и своевременно отвечать на новые научные и социальные изменения и потребности можно, следуя путем формирования временных исследовательских и образовательных структур, заменяя традиционный, опирающийся на дисциплины тип организации на матричный тип.

Основным отличием новой системы должна была стать ориентация на требования конкретного потребителя. Тогда и появляются понятия «инновация», «инновационная деятельность». И в этом случае использование новых терминов, имеющих иностранное происхождение, вполне оправдано. Ведь они как раз и подразумевают наличие рыночного аспекта в деятельности по созданию, внедрению и производству новой продукции. Функционально это технический университет инновационного типа, и он в современных условиях должен обеспечивать:

единство образовательной, научной и инновационной сторон деятельности университета, обеспечивающие его устойчивое развитие;
наличие многоуровневой инновационной инфраструктуры включающей кафедры (НИЧ), структурные подразделения (типа КБ, НИИ), технопарк, бизнес-инкубатор, ИТЦ и т.п. ориентированной на эффективный процесс передачи новых научных знаний через разработку в сферу производства наукоемкой продукции;
интеграцию научно-технической, учебной и инновационной деятельности в среду профильных предприятий города и региона на основе долгосрочных договорных отношений;
предоставление широкого спектра возможностей получения образования, в том числе через систему скооперированных с университетом школ, центров довузовской подготовки и колледжей;
создание условий для выращивания в образовательно-научной среде производственных коллективов, способных к созданию малых предприятий обеспечивающих тиражирование, маркетинг и техническое сопровождение наукоемкой продукции на рынок, в основном, через механизм участия студентов в исследованиях и разработках.

Университет как объект управления представляет собой сложную многокомпонентную систему, организационную основу которой составляет структура, достаточно типичная для вузов – ректорат, факультеты, кафедры. При этом важнейшей особенностью университета является многонаправленность его деятельности, которая обуславливает весьма сложные функциональные и организационные связи внутри вуза. Соответственно планирование развития – важнейший механизм управления университетом – должно быть организовано с учетом, как вертикальной административной иерархии, так и многочисленных тематических горизонталей.

Вступление в третье тысячелетие требует от российской высшей школы модернизации системы образования, в том числе и организации управления. Проблемными зонами современного вузовского управления являются^¹:

неспособность адаптировать структуры управления вузом к изменившимся условиям;
доминирование задач оперативного управления;
ориентация на достижение целей и задач краткосрочного периода;

отсутствие системы принятия управленческих решений на опережение, замедленная реакция на изменения во внешней среде;
нечеткость управленческих процедур;
«провисание» ряда управленческих функций, таких как контроль, долгосрочное планирование;
сосредоточенность на решении преимущественно внутренних задач, слабое взаимодействие с потребителями образовательных услуг по изучению их потребностей.

Перечень проблем можно продолжать и далее, но ключевым моментом их возникновения является тот факт, что вузы все в большей степени становятся субъектами рынка, а системы управления вузами отстают от этого процесса. Радикально изменилась внешняя среда вузов. Наиболее существенные перемены произошли в следующих сферах^²:

Управление системой высшего образования. Произошла определенная децентрализация, повысилась самостоятельность вузов в принятии решений. Особенно значительные изменения в перераспределении полномочий произошли в начале-середине 90-х годов.
Финансирование высшего образования. Государство, по известным причинам, отказалось от роли главного и единственного финансиста. Возникли разные группы заказчиков и потребителей образовательных услуг со своими финансовыми возможностями, запросами и интересами. Появились также неведомые ранее источники финансовых средств в лице благотворительных организаций и фондов. Наконец, сформировалась конкурсная система получения финансирования на выполнение заказов и развитие учреждения.
Формирование негосударственного сектора высшего образования. Появление негосударственных вузов привело к конкуренции по ряду конъюнктурных специальностей.

Игнорировать эти изменения невозможно, и все вузы, так или иначе, более или менее успешно, вынуждены пересматривать свои управленческие системы. Противоречие сложившихся управленческих технологий и условий внешнего окружения требует изменений в организации управления вузом, прежде всего в плане отладки инструментов взаимодействия с внешней средой, в качестве которой для вуза выступает как само сообщество с его образовательными потребностями и запросами, так и корпоративные заказчики и потребители образовательных услуг в лице предприятий и организаций, и, конечно, государство на всех его структурных уровнях.

Наряду с тенденцией к модернизации управления в вузах, связанной с новой ролью университетов в обществе и государстве, необходимо отметить наличие ряда условий, которые создают дополнительный импульс для стратегического планирования в вузах^¹:

1. Накоплен опыт стратегического планирования в бизнес-организациях. Сегодня многие успешные фирмы в России не используют технологии стратегического менеджмента для решения своих задач, а идеи стратегического планирования и управления в бизнесе становятся едва ли не общим местом.

2. Подходы, основанные на идеях стратегического планирования, активно используются в некоммерческом секторе, в частности в муниципальном управлении. В качестве примеров можно назвать опыт таких городов, как Екатеринбург, Санкт-Петербург, Нижний Новгород^².

3. Созданы прецеденты применения технологий стратегического планирования в управлении вузами.

Опыт стратегического планирования в российских университетах находится в стадии накопления, первоначального анализа и осмысления. В силу этого обстоятельства ситуация с внедрением стратегического менеджмента в практику деятельности российских вузов характеризуется^³:

отсутствием общепризнанных стандартов и технологий стратегического планирования для таких специфических организаций как вузы;
недостаточностью информационных массивов по данной проблематике университетского управления;
отсутствием прецедентов успешно реализованных стратегий развития российского вуза, представленных вузовскому сообществу.

Главное содержание современного этапа управления вузами состоит в переходе от антикризисного управления, когда целью было сохранение вуза, к стратегическому управлению. Предпосылками этого перехода являются целый ряд факторов изменения внешней и внутренней среды вуза, оказывающих противоречивое воздействие на систему управления вузом, вместе с тем имеющих общую доминанту, состоящую в том, что выход из системных тупиков возможен только через определение перспективных ориентиров и целей.

Наиболее существенной для этого перехода была экономическая стабилизация, которая, с одной стороны, сняла с ректоров проблемы отключения систем жизнеобеспечения вуза (тепло, электроэнергия, вода), но вместе с тем сохранила проблемы дефицита ресурсов на ремонты и развитие материальной и лабораторной базы и целый ряд других важных позиций. Созданные основания уверенности в завтрашнем, хотя и далеко не безоблачном, дне позволяют строить планы на будущее. Важным фактором изменения внешней среды было нарастание конкуренции за ограниченные ресурсы между вузами. Сокращение идет практически по всем видам ресурсов^¹:

в результате демографических проблем сокращается контингент выпускников школ;
за счет конечности преподавательских ресурсов и плохо пополняющийся в последние годы этих кадров, неконкурентоспособности их зарплат в высшей школе с сравнении некоторыми другими секторами экономики;
возможности финансовых вложений семей в образование будут сокращаться по мере реализации реформы ЖКХ, отставания роста зарплат от темпов инфляции, сокращения социальных программ.

Все эти обстоятельства диктуют вузам необходимость разработки и принятия долгосрочных мер, обеспечивающих конкурентные преимущества в борьбе за ресурсы.

Важным итогом развития высшей школы за последние годы стали возможности разнообразных траекторий развития вуза. Новыми стали такие модели развития как вузы-заводы, развивающие в своей структуре наукоемкие и инновационные производства и технопарки; вузы, имеющие сходство с вертикально интегрированными холдингами по включению в свою структуру подразделений от детского сада до институтов переподготовки и послевузовского образования; вузы, поддерживающие бизнесы в сфере услуг; вузы-интеграторы системы образования на территории, вузы-научные учреждения и ряд других. Множественность моделей развития ставит руководителей вузов перед проблемой выбора своего уникального пути дальнейшего развития.

Для многих российских университетов сегодня очень острой стала проблема управляемости, обусловленная чаще всего неконтролируемым ростом вузов, как по численности контингента, так и лицензируемым специальностям. Ряд университетов в свое время активно занялся освоением территорий, открывая филиалы и представительства, не все из которых в дальнейшем оказались жизнеспособными как в плане обеспеченности контингентом студентов, так и возможностей самого университета. Многие вузы, особенно технические университеты, в период падения интереса к своим традиционным направлениям подготовки специалистов, диверсифицировали свою деятельность и существенно изменили свой продуктовый портфель. Однако сегодня, когда основные ниши уже заполнены и конъюнктура существенно модифицировалась в направлении специальностей реального сектора экономики, необходимо прояснение концепции развития вуза, анализ его конкурентных преимуществ и определение той стратегии, которая обеспечит устойчивость развития, будь то стратегия диверсификации, углубления специализации или какая-то иная. Концентрированное представление о реализации стратегического плана может быть представлено в виде этапов и результатов (таблица 5^¹).

Таблица 5 – Этапы реализации стратегии развития образовательного учреждения

Этапы реализации стратегии

Результаты

1. Концентрация ресурсов в стратегически важных направлениях деятельности

1. Анализ финансов и выделение ресурсов на реализацию стратегии.

2. Регулирование экономики организации на основе рычагов и стимулов.

3. Стабильный экономический рост в выбранных сегментах рынка.

4. Мотивация персонала образовательного учреждения.

5. Увязывание системы стимулирования с достижением стратегических целей.

6. Анализ реализации стратегического плана

окончание таблицы 5

Этапы реализации стратегии	Результаты
2. Создание жизнеспособной системы управления образовательными учреждениями	1. Формирование стратегического видения высшего руководства. 2. Реализация новой структуры управления организацией. 3. Разработка и реализация новых регламентов управления. 4. Реализация главных достоинств на основе конкурентных преимуществ организации. 5. Отбор лидеров и формирование эффективной команды на ключевых позициях. 6. Формирование корпоративной культуры управления. 7. Адаптация системы управления к изменениям внешней и внутренней среды
3. Достижение стратегических ориентиров на основе поставленных целей и критериев управления	1. Учебный центр. 2. Методический центр. 3. Научный центр. 4. Культурный центр. 5. Деловой центр. 6. Центр инноваций и технологий. 7. Маркетинговый центр

Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг.

Осмысленный и обоснованный выбор стратегии требует выделения критериев ее эффективности. Так, например, в книге под редакцией А.Л. Гаврикова^¹ в качестве критериев эффективной стратегии вуза выделяются:

– соответствие целям развития;

– содействие наращиванию потенциала вуза;

– достижение баланса стратегических интересов вуза и его подразделений;

– улучшение социально-психологического климата в коллективе;

– обеспечение качества образования;

– поддержание позитивного имиджа учреждения;

– укрепление социального партнерства и гармонизация интересов групп влияния.

Реализация стратегии затрагивает следующие важные элементы менеджмента^²:

Философия образовательного учреждения, объясняющая причину его существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.
Ценности и мораль, которыми руководствуются администрация образовательного учреждения и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед собой руководители организации, и их реакцию на изменения, в том числе в экстремальных ситуациях.

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается образовательное учреждение во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут работать в ней.

Ожидания предстоящих изменений, результатов деятельности образовательного учреждения в целом. Ожидания затрагивают интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп.
Процедуры, регламенты и ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, обменом служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний в организации.

Таким образом, проведение изменений затрагивает совокупность господствующих в образовательном учреждении ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения профессорско-преподавательского состава и сотрудников образовательного учреждения, независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Важную роль в управлении изменениями играет апробация новых образовательных и управленческих технологий и внедрение их в образовательный процесс вуза. Индустриализация образовательного производства определяет целесообразность взгляда на образовательную деятельность как совокупность бизнес-процессов, а системный подход к управлению изменениями предполагает их реинжиниринг в учебном заведении. В последние годы рейтинг Таганрогского государственного радиотехнического университета среди технических и технологических университетов, определяемый Минобрнауки РФ, позволяет отнести его к числу ведущих технических университетов России, так по состоянию на 2003 г. ТРТУ занимал 25^¹ место из 173 технических и технологических вузов страны, в 2004 г. он сохранил свои позиции на том же 25^² месте, а в 2005 г. поднялся на 19^³ место.

Университет вышел на устойчивое ежегодное издание учебных пособий с грифом и монографий, так в 2002 г. их количество составило 73, в 2003 г. – 67, а в 2004 г. – 80^⁴, динамично растет контингент иностранных студентов и аспирантов: в 2002 г. их количество составило 73 чел., в 2003 г. – 98 чел., в 2004 г. – 134 чел.^⁵, по общему объему НИОКР ТРТУ опережает по этому показателю все университеты Северо-Кавказского региона (в 2002 г. объем НИОКР составил – 145,3 млн. руб., в 2003 г. – 355,7 млн. руб., а в 2004 г. – 428,4 млн. руб.)^⁶, за последние четыре года количество докторов наук, профессоров увеличилось на 23 %, а численность ППС с учеными степенями и званиями – на 7 %^⁷.

Однако новые тенденции и проблемы высшего образования делают актуальной для вузов задачу поиска нетрадиционных путей их разрешения и выхода на качественно новый уровень развития. Достаточно принципиальные изменения во внешней среде функционирования образовательных учреждений требуют адекватного изменения внутреннего менеджмента, перехода на принципы стратегического планирования, маркетинга образовательных услуг, управления персоналом.

В основу разработки комплексной программы ТРТУ положена Миссия ТРТУ, принятая конференцией коллектива ТРТУ 20.04.2004г., а в качестве технологического инструментария разработки использованы элементы общепринятых процедур стратегического менеджмента, адаптированные к специфике высшего образования.

Комплексная программа содержит программы развития по основным направлениям деятельности, целевые программы развития, а также программы развития факультетов и структурных подразделений. Кроме того. Комплексная программа содержит набор контрольных показателей развития потенциала и активности ТРТУ на период до 2010г., в основу которого положены показатели аккредитации вуза как университета. Контрольные показатели являются основой планирования деятельности факультетов и структурных подразделений, а их выполнение позволит университету еще более утвердиться как ведущему техническому университету России. Нельзя не отметить актуализирующее значение стратегического планирования для решения накопившихся внутривузовских проблем, прежде всего из области концептуальных проблем соотношения фундаментального и прикладного в университетском образовании, модели вуза в рыночных условиях, роли образования в жизни общества, миссии и предназначения университетов в новых социально-экономических реалиях и т.д.

Активное внимание к стратегическому планированию возникает при нахождении значительного числа вузовских подразделений в стадии организационной зрелости, и в этом случае усилия направляются на создание достаточно кратких и энергичных сводных стратегий, объединяющих планы ведущих подразделений вуза в единый документ. В другом случае активность администрации вуза является доминирующей, и планирование идет от определения общих целей и задач вуза как целого и далее ретранслируется на уровень подразделений. Такой подход своим результатом имеет создание обширных комплексных программ развития вуза. Общей чертой этих решений является формирование комплексных систем перехода от рутинного администрирования к современному менеджменту на основе всестороннего совершенствования организационной и академической структур.

Зачастую усилия вузов направляются на выполнение отдельных стратегических программ. Этот подход основывается на стремлении достижения реальных и посильных целей, пошагового движения вуза в одном из приоритетных направлений. В структуру стратегического планирования в вузе необходимо внести следующие задачи^¹:

содействие укреплению институтов включения вузовского сообщества в принятие стратегических решений в университетах;
содействие комплексному развитию университетов, укрепление их экономики;
мобилизация внутренних интеллектуальных, материально-технических, творческих ресурсов развития вузов;
укрепление взаимодействия между вузами на региональном и межрегиональном уровнях;
создание механизмов привлечения внешних финансовых, материальных и гуманитарных ресурсов для развития высшего образования посредством формирования привлекательного имиджа вузов и благоприятного инвестиционного климата для бизнес-окружения.

Вуз как организация, с точки зрения стратегического планирования ее развития, обладает рядом особенностей, в некоторых случаях оптимизирующих процессы планирования, а в других – существенно их осложняющих. Очевидно, что вуз является средоточием сильного и разнообразного интеллектуального ресурса, характеризующегося восприимчивостью ко всему новому. Это достаточно однородная по структуре интересов организация, как правило, с активно взаимодействующей управляющей и управляемой системами. Руководители высшей школы чаще всего отождествляют свои интересы с интересами ключевого персонала, которые они хорошо понимают и поддерживают. Важными особенностями системы управления вузом являются выборность руководителей всех уровней – от заведующего кафедрой до ректора – и коллегиальность принятия наиболее крупных решений ученых советов как самого вуза, так и его подразделений.

Значительное усложнение работы по стратегическому планированию в вузе происходит из-за непоследовательности и противоречивости позиции федеральных органов власти вопросах развития и управления высшей школой, декларирования поддержки рыночных подходов в сфере образования и фактическое ограничение рыночной активности вузов. У многих участников процесса стратегического планирования отсутствует стратегическая позиция: руководители вузов загружены текущей оперативной работой, вузовское сообщество озабочено проблемами выживания и сохранения материального уровня, обеспечивающего хотя бы основные потребности и статус.

Базовая схема стратегического планирования высшего учебного заведения изображена на рисунке 7^¹.

Рисунок 7 – Схема стратегического планирования в вузе

За каждым из блоков стоят конкретные наборы работ, которые должны быть выполнены. Однако стандартная схема будет неполной и недостоверной, если не известно, кто и в чьих интересах будет заниматься этой деятельностью. Невозможно определить полный состав участников процесса стратегического планирования в вузе, однако в него обязательно должны входить:

руководство вуза, представители вузовского сообщества;
организаторы выражения интересов, ориентации и потребностей граждан и работодателей;
независимые консультанты, эксперты, аналитики;
работодатели;
граждане (родители, абитуриенты, студенты);
субъекты вузовской деятельности: учебной, научной, деловой, хозяйственной, общественной;
специалисты, обеспечивающие методическую поддержку процесса разработки программ, проектов и планов;
администрация вуза и его бизнес-окружение;
консультанты и эксперты, привлекаемые к реализации программ, проектов и планов.

Некоторые роли и функции участников стратегического планирования в вузе представлены на рисунке 8^².

1 – руководство вуза, представители вузовского сообщества; 1-1 – организаторы выражения интересов, ориентаций ипотребностей граждан и работодателей; 1-2 – независимые консультанты, эксперты, аналитики; 2-1 – работодатели; 2-2 – граждане (родители, абитуриенты, студенты); 3 – субъекты вузовской деятельности: учебной, научной, деловой, хозяйственной, общественной; 3-1 – специалисты, обеспечивающие методическую поддержку процесса разработки программ, проектов и планов; 4 – администрация вуза и его бизнес-окружение; 4-1 – консультанты и эксперты, привлекаемые к реализации программ, проектов и планов

Рисунок 8 – Участники стратегического планирования в вузе

В комплексной программе развития Таганрогского государственного радиотехнического университета на период до 2010 года сформулированы следующие стратегические приоритеты развития^¹:

– образовательная деятельность;

– научные исследования и подготовка кадров высшей квалификации;

– финансово-экономическая деятельность.

Для каждой из перечисленных приоритетных сфер деятельности университета формируется комплексная программа, содержащая стратегические приоритеты и концепции развития по соответствующему направлению деятельности. Стратегические приоритеты развития включают наиболее важные, глобальные показатели, определяемые настоящим состоянием, необходимостью и возможностью перехода на более высокий уровень развития.

Для разрешения проблемных ситуаций по отдельным аспектам вузовской деятельности формируются целевые направления развития, обеспечивающие реализацию комплексных программ по основным направлениям. Целевые направления развития, актуальные для университета в данный период, можно сформулировать следующим образом^¹:

– международное сотрудничество;

– внедрение новых информационных технологий;

– повышение кадрового потенциала;

– система управления университета;

– материально-техническая база;

– производственно-хозяйственная деятельность;

– социальная сфера и мониторинг здоровья студентов и сотрудников.

Концепции развития являются основой формирования комплексных и целевых программ развития и позволяют осуществить программирование набора мероприятий системной деятельности, обеспечивающих достижение поставленных целей в определенный период. В рамках Концепции развития ТРТУ сформулированы следующие стратегические приоритеты университета в научных исследованиях и подготовки кадров высшей квалификации^²:

– получение результатов научных исследований на уровне отечественных и мировых достижений;

– увеличение объемов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

– обеспечение приоритетности научно-инновационной деятельности;

– обеспечение единства научного и образовательного процессов;

– обеспечение роста количества подготовленных кадров высшей квалификации через аспирантуру, докторантуру и соискательство;

– совершенствование информационного обеспечения научных исследований и пропаганда их результатов.

Рыночная экономика радикально изменила условия функционирования технических университетов, вызывая необходимость перестройки структуры, менеджмента и появления новых направлений деятельности. Для эффективного развития современного технического университета обязательным является долгосрочное планирование достижений стратегической цели (миссии). Миссию ТРТУ можно рассматривать как создание технического университета инновационного типа. Функционально университет инновационного типа должен обеспечивать:

– инновационную направленность в образовательной и научной деятельности;

– единство образовательной, научной и инновационной деятельности, обеспечивающее его устойчивое развитие;

– наличие многоуровневой инновационной инфраструктуры (инфраструктуры инкубации инноваций – НИЧ, НИИ, КБ, технопарк, инновационно-технологический центр и т.д.);

– устойчивые корпоративные связи в сфере инновационной деятельности с ведущими региональными университетами и крупными профильными промышленными объединениями;

– подготовку команд менеджеров по инновационной деятельности для решения, в первую очередь, проблемы эффективного управления таким университетом.

Поэтому обеспечение приоритетности научно-инновационной деятельности университета невозможно без создания в рамках университетского комплекса структуры для эффективного воспроизводства конкурентоспособной научно-технической продукции и разработки механизмов финансирования инновационной деятельности. Для этого необходимо: совершенствование внутренней нормативной базы университетского инновационного комплекса ТРТУ по инновационной деятельности (УНИК ТРТУ); совершенствование инновационной структуры УНИК ТРТУ; создание технологической базы воспроизводства инноваций (технологический модуль); создание механизма финансирования инновационной деятельности.

Таким образом, основные направления в сфере научной, научно-технической и инновационной деятельности ТРТУ видятся, прежде всего, в:

Развитии нового научно-технического и кадрового потенциала России и Южного федерального округа и его адаптация к рыночной экономике, формирование нового мышления в постиндустриальном обществе.
Разработке инновационной стратегии и концепции развития Южного федерального округа на основе организации взаимодействия университета с региональными органами власти, представителями промышленных предприятий, банковских и коммерческих структур.
Формировании единой научно-образовательной среды на основе современных информационных технологий.
Создании матричной структуры управления научными исследованиями на базе Южного корпоративного университета (РГУ, ЮРГТУ и ТРТУ) путем проведения комплексных межуниверситетских исследований на основе передового зарубежного и отечественного опыта.
Организации научных исследований по приоритетным направлениям развития науки и техники России и Южного федерального округа в области электронных и информационных систем, транспорта, медицины и экологии, обеспечивающих подготовку и адаптацию специалистов и кадров высшей квалификации к новым рыночным условиям быстроменяющихся технологий.
Сохранении и развитии ведущих научно-педагогических коллективов и научных школ для глубоко интегрированных фундаментальных исследований и создание на их основе новых программ подготовки высококвалифицированных специалистов.
Вовлечении обучающихся в проведение научных исследований.
Вхождении университета в открытое европейское и мировое научное пространство на основе выполнения совместных международных научных проектов.
Взаимодействии с РАН и ЮНЦ РАН по проблемам критических технологий, включая нанотехнологию, создание высокопроизводительных ЭВМ, биотехнических и человеко-машинных информационных систем гибридного интеллекта, эволюционное моделирование, разработку блоков искусственного интеллекта и искусственной жизни. Организация совместных научно-учебных центров, базовых кафедр.
Организации послевузовской подготовки для существенного увеличения числа магистрантов, аспирантов и докторантов и создания условий для подготовки кадров высшей квалификации нового уровня. Создание новых комплексных программ подготовки аспирантов и докторантов с использованием CASE и CALS – технологий на базе ЮКУ (РГУ, ТРТУ и ЮРГТУ).
Создании новых и развитии созданных на базе ТРТУ, РГУ и ЮРГТУ центров коллективного пользования (нанотехнологии, микросистемной техники и интегральной сенсорики, ЮРЦ «Скантех», прикладной электродинамики и антенных измерений», инновационно-внедренческих и других).
Формировании условий для реализации полного цикла инновационного обучения – от фундаментальных и прикладных научных исследований до коммерческого освоения и передачи технологий и продукции в промышленность.
Создании координационных научных центров по инновационной деятельности и венчурных подразделений.
Создании объединенного хранилища данных по актуальным научно-техническим проблемам Южного федерального округа совместно с другими вузами ЮФО.

Суммируя сказанное выше, можно с высокой долей уверенности предположить, что система технических университетов наиболее восприимчива к инновационно ориентированному развитию и, следовательно, этот фактор должен быть ведущим в их структуре. Необходимо поэтапное преобразование технических университетов в инновационно ориентированные университеты, учитывающих современные требования рынка.

Формирование структуры управления университетом должно базироваться на научно-инновационном потенциале, составляющем основу формирования стратегии развития технических университетов. Инновационно ориентированная составляющая в данном случае является одним из факторов, обеспечивающим процесс управления и стратегическое развитие технических университетов, а также совершенствование системы управления техническим университетом в рамках реализации инновационно ориентированной стратегии развития.

Blog

М. А. Масыч стратегия инновационно ориентированного управления развитием технического университета

Содержание

3. стратегические приоритеты инновационно ориентированного управления развитием технического университета