Ях глобализации производства и конкуренции на зрелых рынках усложняется рыночная стратегия предприятий, исчезают возможности для их легкого экономического роста

Вид материала

Документы

Подобный материал:

• Производительностью труда, 36.77kb.
• Задачи курсовой работы: раскрыть понятие и значение экономического роста; исследовать, 39.34kb.
• Парадигма экономического роста в условиях открытой экономики аннотация, 124.15kb.
• Сущность и теория экономического роста красноярский государственный аграрный университет,, 137.15kb.
• Управление формированием и развитием кластеров в регионе (на примере Самарской области), 367.71kb.
• Iii международная научно-практическая конференция молодых ученых и студентов «стратегия, 75.29kb.
• Как рынок корпоративного кредитования реагирует на экономическую неопределенность, 64.43kb.
• Российская академия предпринимательства новосибирский филиал, 64.35kb.
• Дисциплина: Стратегия рыночной конкуренции, 30.46kb.
• Воснове любого экономического развития лежат три фактора экономического роста: трудовые, 133.5kb.

Гильяно А.А.

к.э.н., старший преподаватель Ростовского филиала Российской таможенной академии


СОВРЕМЕННЫЕ ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННО ОРИЕНТИРОВАННЫХ КОМПАНИЙ В РОССИИ


В условиях глобализации производства и конкуренции на зрелых рынках усложняется рыночная стратегия предприятий, исчезают возможности для их легкого экономического роста. Товарное предложение - избыточно, а конкретному предприятию трудно привлечь и удержать потребителей. Растет значимость интеллектуального капитала и нематериальных активов в экономике. Конкурентное преимущество создается не только одними инвестициями в материальные внеоборотные и оборотные активы. В стратегии управления стоимостью произошел сдвиг от управления материальными активами к стратегиям знаний, которые создают нематериальные активы.

Инновационные компании реорганизуются, непрерывно управляя качеством, знаниями, изменениями. В инновационной экономике нематериальных активов возрастает значимость и доля маркетинговых нематериальных активов, а следовательно, инвестиций в маркетинг и коммерческих затрат. Расширяются экономические границы постиндустриальных предприятий. Микроэкономика «выталкивания» (push economy) все более дополняется, а также вытесняется микроэкономикой «притяжения» (pull economy). Управление продуктами сочетается с управлением отношениями с потребителями.

Эффективное управление активами невозможно без управления отношениями ценности между участниками компании. Методы управления все более ориентируются на стоимость бизнеса (стоимостное управление). Показатели бизнес-интеллекта предприятия, в том числе рентабельности и производительности, становятся все более «мягкими». Неотвратимость этих фундаментальных тенденций и процессов заставляет современные предприятия стратегически переходить к новым формам собственности и условиям хозяйствования.

В российской и зарубежной экономической литературе предприятие обычно представлено как имущественный комплекс разнообразных активов: материальных, финансовых, нематериальных. В постиндустриальной экономике огромное значение для его деятельности имеют также трудовые ресурсы, клиентская база, организационная структура, которые в целом пока не признаются активами в современных системах бухгалтерского учета.

С другой стороны, предприятие рассматривается одновременно как система отношений его участников, или «стейкхолдеров» (stakeholders). Предприятие как имущественный комплекс описывается преимущественно финансово-экономическими показателями, в том числе показателями стоимости его активов (чистых активов). Предприятие как система социально-экономических отношений характеризуется не только финансовыми (количественными), но и нефинансовыми (качественными) показателями ценности этих отношений. Так, взаимоотношения труда и менеджмента, предприятия-должника и кредиторов, менеджеров и инвесторов, предприятия и потребителей его продукции описываются более «мягкими» понятиями, включая партнерство, доверие, удовлетворенность, лояльность или кризис, конфликт, предательство и т. п.

Такие два подхода к изучению современного предприятия возникли не сегодня. В свое время марксистская политэкономия предложила рассматривать товар как стоимость и потребительную стоимость, а предприятие - с точки зрения производительных сил и производственных отношений. Дуалистическое представление предприятия стало вновь востребованным в условиях постиндустриализма, глобализации экономики. По мере роста компании усложняется сеть деловых отношений. Поддержание их на высоком уровне становится все более сложной управленческой задачей. По западным оценкам, ценность 50-70 % деловых отношений может быть повреждена или разрушена, что является важной причиной кризисных процессов компании¹. Систематически обостряется проблема конфликта интересов участников компаний, например, менеджмента, внутренних и внешних аудиторов, институциональных инвесторов, аналитиков, рейтинговых агентств, широкой общественности в начале XXI века. Кризис традиционного массового маркетинга в последние десятилетия также усилил подход к изучению предприятия как к системе отношений между участниками в процессе предложения предприятием ценностей, которые можно разделить на две группы:

1. Внешние отношения между предприятием-должником и кредиторами; предприятием-должником и инвесторами; предприятием и государством, в том числе регулирующими органами; предприятием и СМИ, неправительственными организациями и общественностью; предприятием и потребителями.

2. Внутренние отношения между трудовым коллективом и управляющими; менеджментом и собственниками (акционерами).

В процессе своей деятельности предприятие должно ориентироваться на интересы всех участников. Фирма создает материальные и нематериальные ценности и предлагает их:

- инвесторам и кредиторам, которые получают денежные доходы от инвестиций в привлекательное предприятие;

- кадрам, которые получают зарплату;

- государству, которое получает налоги и другие обязательные платежи;

- потребителям с их многочисленными потребностями и т. д.

Отношения с каждой группой участников важны для стратегического управления здоровьем предприятия. В постиндустриальной экономике ключевую роль в управлении отношениями играют отношения с потребителями. Именно потребители своими покупками создают предприятию денежные притоки, которые составляют материальную и финансовую основу благополучия других участников. Не случайно, что в антикризисной теории и практике предприятий их ухудшение (1-я стадия, или кризис рыночной стратегии) начинается с падения продаж и потери потребителей, разочаровавшихся в предлагаемых ценностях¹. Разрушение деловой репутации фирмы начинается с разрушения потребительских ценностей и лояльности. Таким образом, через управление рынком на основе рыночных ценностей все общественные участники фирмы становятся реальными заинтересованными ее участниками.

Постиндустриальное развитие экономики вносит фундаментальные изменения в природу собственности успешного предприятия. Основу собственности индустриального предприятия составляют его материальные активы в форме промышленного капитала (средства производства). Их дополняют финансовые активы предприятия, которые необходимы ему в связи с объективным несовпадением циклов производства и обращения товаров и услуг. Сегодня пока не сформированы стандарты активов постиндустриального предприятия, в первую очередь нематериальных. В экономической литературе по управлению описывается крайняя концепция «безграничного (boundless) предприятия» с расширенными активами. Выделяют четыре типа границ:

1. Вертикальные — между уровнями и рангами.

2. Горизонтальные — между функциями.

3. Внешние — между компанией и поставщиками или потребителями.

4. Географические — между филиалами и рынками.

Наиболее важным в рамках нашего исследования является расширение внешних границ предприятия, когда важными активами постиндустриального предприятия становятся потребители и партнеры-поставщики.

Фирма «Инфо Борлас консалтинг» дает свое представление о стратегических ресурсах компаний инновационного типа. Стратегические ресурсы делятся на материальные, в том числе финансовые и нематериальные ресурсы. Нематериальные ресурсы включают:

- персонал (знание, нормы, опыт; жизненная позиция; мотивы, ожидания; карьера; социально-демографические характеристики);

- отношения (принципы поведения; позиция; цели, интересы; соглашения; права собственности);

- бизнес-процессы (нормы, рабочие места, результаты, технологии, оборудование);

- управление (положения, нормативы; организационная структура, штатное расписание; стимулы; поручения, согласования, документооборот);

- корпоративная информация (данные; модели данных; управление доступом; интеграция, история; информационные технологии).

Экономисты Д. Хагел, Л. Бриан (США) определяют осязаемые ресурсы (финансовые, человеческие и физические) и неосязаемые ресурсы (талант, интеллектуальную собственность, сети и бренды). Эти ресурсы принадлежат одной или нескольким фирмам. В процессе мобилизации их в процедурах и деятельности одной или нескольких фирм создаются и доставляются ценности потребителям¹.

Американские экономисты Р. Каплан и Д. Нортон в нематериальные активы организации включают:

- отношения с потребителями;

- инновационные продукты и услуги;

- реактивные операционные процессы высокого качества;

- навыки и знания персонала;

- информационную технологию поддержки персонала и связи фирмы с ее потребителями, поставщиками,

- организационный климат, стимулирующий инновации и улучшения. Кроме того, они относят к нематериальным ресурсам лояльные и прибыльные потребительские отношения; процессы в производстве и снабжении; информационные системы и знания, а также мотивированных, опытных сотрудников².

Опыт реформирования российской экономики показал, что инновации в нашей стране пока не воспринимаются как релевантный фактор экономического развития. Сегодня Россия – аутсайдер международного технологического рынка. Страна, где когда-то был накоплен мощный научно-технологический потенциал, не должна быть сырьевой периферией мирового хозяйства.

Перед Россией стоит стратегическая задача перехода к «неоэкономике» (экономике знаний), превращения в технологически динамичную страну, способную разрабатывать, производить и применять высокие технологии для крупномасштабного производства конкурентоспособных товаров и услуг. Движение в этом направлении предполагает разработку и проведение структурной политики с приоритетным развитием высокотехнологичных отраслей. Инновационное развитие российской экономики невозможно без крупномасштабных инвестиций в человеческий и интеллектуальный капитал.

Идет активный процесс сбора и накопления информации, разработка новых организационно-экономических инструментов оценки рисков инновационного развития национальных управляющих компаний, пополнения информационно-аналитических баз данных экономических агентов и акторов новой экономики. В современных условиях появилась необходимость наиболее полного, всестороннего осмысления концепции подготовки компетентного персонала на основе роста инновационно ориентированных обучающих компаний.

Систему управления персоналом часто воспринимают как второстепенный инструмент развития бизнеса. Однако такая позиция необоснованна. Часто факт того, что система управления персоналом обладает большим технологическим потенциалом, выпадает из внимания. На современном этапе развития мировой экономики, когда едва ли не все корпорации обладают доступом к одним и тем же технологиям, реальная разница в достижении поставленных целей организации достигается за счет человеческих ресурсов. По сути, преимущество компании все более зависит от ее сотрудников. Особенно актуальной проблема совершенствования организации персонала становится в условиях кризиса.

Для создания конкурентной стратегической позиции необходимо понять требуемые компетенции, навыки, способности, свойства и технологии, которыми должна обладать организация, подразделение и сотрудники, чтобы обеспечить уровень конкурентоспособности организации. Задача повышения эффективности кадрового потенциала всегда актуальна для любой компании. Но если в период роста рынка такая задача может и не стоять, то в кризисное время она выходит на первый план. Первый шаг в процессе внедрения технологий управления персоналом совершается, когда положение компании становится весьма затруднительным. Однако кризис - это некий переломный момент в экономике и для того, чтобы компания эффективно его преодолела, необходимо относиться к кризису как к переходному этапу. Как правило, большинство компаний в этот момент задумываются об оптимизации издержек. Поэтому и система управления персоналом должна стать более гибкой, экономичной и эффективной.

Реализация этой цели для предприятия возможна по двум основным направлениям: воздействие на уровень процедурных рисков; формирование гибкой организационной структуры.

Многие из процедурных рисков возникают из-за недостаточного внимания к планированию, процедурам выбора, из-за неверного выбора персонала, а также из-за отсутствия надзора за проектом и поучения персонала. Поэтому здесь следует рассмотреть следующие направления:

- оптимизация численности сотрудников;

- организация найма;

- система адаптации нанятых кадров;

- система материального стимулирования;

- система нематериального стимулирования и повышение качества кадрового потенциала.

В этой же связи необходимо выделить такие системы управления персоналом, как кадровую стратегию, политику регулирования численности персонала, политику развития персонала, политику мотивации персонала и социальную политику. Направление регулирования численности персонала отражает выбор необходимых трудовых ресурсов, методы привлечения кандидатов на трудоустройство, организацию отбора кадров, а также определение приоритетного подхода к сокращению персонала.

С наступлением кризиса большинство компаний охватила волна массовых увольнений. Процесс увольнения на многих предприятиях был хаотичным и нецелесообразным, и без работы остались работники высокой квалификации. Однако некоторые руководители компаний признаются, что увольняли с избытком, чтобы заменить неквалифицированных сотрудников квалифицированными с рынка. В ряде компаний непродуманных увольнений практически не было. И кризисную ситуацию на рынках руководители этих организаций использовали для того, чтобы подчистить ряды подчиненных.

Особенно полезной такая чистка оказалась для инновационно ориентированных инфраструктурных компаний, для которых характерен поиск сотрудников более высокой квалификации. Но даже на сегодняшний день на кризисном рынке труда найти высококвалифицированных специалистов все также нелегко. При этом в компаниях, оказавшихся в действительно трудном положении, персонал набирают, но стараются найти работников высокой квалификации.

В соответствии с этим для кандидатов устраивается жесткий отбор. В основе системы отбора должен лежать стандартизированный профиль кандидата, который формируется посредством сбора и анализа информации о свободных вакансиях. Менеджеру по персоналу необходимо проанализировать функции, сложности и требования, предъявляемые к работникам и сформировать набор компетенций. Данные компетенции касаются именно личностных характеристик, талантов, способностей человека. Желательно также подбирать разносторонне подготовленного работника, чтобы при случае он мог выполнять дополнительные функции или его можно было бы перевести на другое направление. В этой связи кризис внес некоторое «оздоровление» в плане оптимизации численности персонала, сокращении сотрудников низкой квалификации и отбор новых сотрудников пропорционально объему деятельности подразделений.

Таким образом, положительным моментом кризиса является то, что произошла оптимизация кадров - остались те лица, которые действительно приносят компании выгоду, а от «балласта» избавляются в первую очередь. Такую ситуацию можно сравнить с естественным отбором: большинство инновационно ориентированных инфраструктурных компании ищет высокопрофессиональных сотрудников, а лица низкой квалификации остаются без работы. Это хороший шанс для инфраструктурных компаний инновационного типа правильно оценить качественный потенциал своих работников и, «отсеяв» непрофессионалов и набрав лиц более высокой квалификации в соответствии со свободными местами, тем самым, повысить его, т. е. одно из направлений повышения эффективности работы персонала связано с определением оптимальной численности и затрат на персонал.

Набрать высококвалифицированных специалистов — это лишь часть решения задачи долгосрочного стратегического планирования. Некоторые компании производят набор новых сотрудников для решения временных задач. Следующей ступенью является создание грамотной системы адаптации нового сотрудника к условиям производственной деятельности. Квалифицированные сотрудники воспринимают успешность процесса адаптации через такие общепризнанные клише, как «вхождение в коллектив», «личное взаимодействие» и т. д.

Новый работник переносит свою систему знаний и профессиональных навыков в принятую социальную систему инфраструктурной компании. Процесс ознакомления нового сотрудника с новыми правилами работы включает в себя весь объем данных, необходимых для обеспечения качественного результата. Основная проблема межличностного взаимодействия - в различии представлений о самой работе, содержании профессионально-трудовых функций. Поэтому часто в период адаптации новому сотруднику назначается наставник, который оказывает максимальную поддержку, регулярно проводит оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Для процесса реализации долгосрочных задач в планировании персонала и стратегии деятельности инновационно ориентированных инфраструктурных компаний коллектив будет постоянно пополняться новыми кадрами, и адаптация персонала становится важной задачей, решение которой обеспечивает конкурентную способность организации. Развитие практики применения программ адаптации позволит инновационно ориентированным компаниям повысить эффективность работы персонала, обеспечить преемственность знаний и навыков, накопленных организацией и ее сотрудниками. Успешное решение социальных проблем должно положительно повлиять на качество работы сотрудников.

Высокий уровень работы персонала инновационно ориентированных инфраструктурных компаний способствует формированию позитивного имиджа компании на рынке. Для создания качественного кадрового потенциала компании как одной из средств ее успешного долгосрочного развития актуальными становятся проблемы повышения производительности труда, поиск новых методов мотивации. Просто одобрение работника способствует увеличению производительности труда¹.

К системе мотивации работников относятся материальные и нематериальные методы. Для того чтобы удерживать равновесную систему отношений сотрудник - компания необходимо создать две группы целей: формирование условий, обеспечивающих мотивацию сотрудников на результат, и формирование условий, обеспечивающих развитие карьеры.

К первой группе целей в первую очередь относится система материальной мотивации. При этом она должна реально отражать соотношение уровня качества работы с уровнем оплаты труда. В докризисный период основным способом мотивации сотрудников были материальные выплаты, но постоянное увеличение оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда.

Применение этого метода может быть целесообразным в краткосрочный период, но когда компания нацелена на долгосрочное развитие, одним из средств которого являются качественные трудовые ресурсы, необходимо применение и других методов мотивации. Однобокое стимулирование работника лишь денежными методами не может привести к долгосрочному повышению производительности труда.

Управлять человеческими, организационными и отношенческими активами интеллектуального капитала сложнее, так как их труднее оценить и измерить по сравнению с традиционными материальными активами. Кроме того, они могут быть использованы многократно и одновременно многими работниками. Они слабо подвержены износу. Учет нематериальных активов менее изощренный. Отдельно следует также учитывать уровень их правовой защиты.

Ресурсы интеллектуального капитала могут быть объектом контрактного права и находиться в собственности компании. Но судебная защита прав собственности весьма сложна. Многие из них необязательно находятся под контролем или в собственности компании как материальные активы. Так, инвестиции в человеческий капитал, например, тренинги сотрудников могут не дать никакой отдачи при уходе этих сотрудников и т. д.

В связи с этим возникает необходимость поиска нематериальных методов стимулирования и направлений правильной организации труда. К ним можно отнести применение гибких графиков труда, улучшение условий труда, организация отдыха и т.д. Система средств нематериального воздействия должна подбираться под каждого сотрудника индивидуально и в соответствии со спецификой конкретной организации. Таким образом, можно качественно обновить состав команды, найти более профессиональных сотрудников, пересмотреть ценности и улучшить мотивационную схему.

Помимо этих немаловажных аспектов в целях планирования долгосрочной стратегии развития в дальнейшем должны проводится системы обучения персонала, повышения его квалификации в соответствии с изменяющимися условиями. Вопрос качества и профессиональной компетенции находится на пересечении интересов компании и интересов сотрудников.

Проблема стимулирования инноваций важна не только для самой компании, но и для сотрудников. Максимальная активизация интеллектуального потенциала, стимулирования рационализаторства, новаторства необходимы не только в период кризиса, но и в качестве мер дальнейшего развития компании и повышения ее конкурентоспособности.

Все эти меры по повышению качества кадрового потенциала необходимо сочетать с правильно подобранной организационной структурой. Правильная организационная структура позволяет избежать разрыва между системой развития бизнеса и системой управления персоналом. В кризисный период, в условиях, когда необходимо быстро реагировать на постоянные изменения в деятельности компании исчезают шансы выжить у негибких организационных структур. Переход от линейных к адаптивным структурам дает возможность одновременной реализации нескольких сложных проектов, способность быстрой концентрации специалистов на нужной проблеме.

Достоинствами гибких организационных структур считаются возможности быстрой адаптации к постоянным изменениям, хорошая координация внутри подразделений и четкое распределение ответственности, адекватное разграничение централизованной и децентрализованной деятельности. В настоящее время повысилась роль автономных взаимодействующих команд в компании, которые непосредственно контактируют с клиентом. Такие группы должны отличаться творческой инициативой, ответственностью и самоорганизацией.

Современные организации представляют собой динамичные целостные образования, состоящие из подсистем со специфическими свойствами. На смену управленческим иерархиям приходит командная работа, позволяющая работникам с разными должностными обязанностями оперативно обмениваться информацией, поддерживать друг друга и самосовершенствоваться.

Такая система позволяет не только преодолевать кризисные ситуации, но и является основой успешного развития инновационно ориентированных инфраструктурных компаний на долгосрочный период.

В большинстве систем операционного управления основное внимание уделяется производственным и финансовым показателям. Система кадрового планирования ориентирована на решение долгосрочных задач компании и составляет основу ее дальнейшего успешного развития. Появление новых инфраструктурных компаний, постоянное развитие рынков делает необходимым совершенствование системы управления персоналом и повышение его эффективности. Для экономики характерно циклическое развитие. Пережив кризис и перестроив свою систему управления человеческими ресурсами, компания стремится к формированию конкурентоустойчивой стратегии развития, основанной на росте стоимости бизнеса.

Участие каждого ресурса в создании стоимости бизнеса решается через анализ трансформации одного ресурса в другой. Например, человеческие ресурсы интеллектуального капитала трансформируются в следующие факторы роста стоимости бизнеса:

- денежные ресурсы при оплате труда сотрудников в рабочих часах;

- отношенческие ресурсы при захвате потребителей;

- организационные ресурсы при разработке и дизайне новых бизнес-процессов;

- человеческие ресурсы при обучении других сотрудников.

Р. Мэтьюз, А. Агеев и Е. Карпухина придают особую значимость социальному капиталу как «взаимоотношениям в сетевой экономике, управлению отношениями на базе доверия»¹.

Для своего экономического благополучия компании приобретают высококачественное имущество как генератор денежных потоков, другие компании с их активами; привлекают потребителей. С этой целью компании дезинвестируют, продавая нефункционирующее имущество, ненужные бизнес-единицы, расстаются с неперспективными потребителями. В XXI веке формируется своеобразная постиндустриальная форма монополистического господства в форме управления активами и отношениями.

Инновационно ориентированные компании стремятся управлять следующими ресурсами:

- индустриальным капиталом, управляя материальными и финансовыми активами;

- трудом, управляя трудовыми отношениями социального партнерства, лидерством, талантами;

- знанием, управляя нематериальными активами;

- конкурентами, управляя рыночными отношениями господства;

- потребителями, управляя маркетинговыми отношениями с ними на основе инновационных технологий и проектного подхода;

- инвесторами, управляя инвестиционными отношениями и др.

Удержание материальных активов закреплено физически в собственности фирмы. Удержание потребителей в рамках конкурентного преимущества фирмы, или господства над рынком происходит в процессе создания и использования маркетинговых нематериальных активов. В этом современном смысле удержание активов происходит при эксплуатации и управлении ими.

Время потребителей становится для них все более ценно, и фирмы должны постараться предложить им соответствующие их жизненному стилю рыночные ценности, коммуницируя их внимание. Покупатели требуют компенсации за потраченное время и потребленную рекламу в разных формах предлагаемых рыночных ценностей. Потребители все более заинтересованы в персонифицированных, кастомизированных товарах и услугах, а предприятия конкурируют в борьбе за эффективность их обслуживания.

В результате между успешным предприятием и потребителями возникают долгосрочные стратегические отношения партнерства, или лояльности. Эти отношения создаются и поддерживаются при реализации маркетинговых инвестиций, проектов в новых постиндустриальных формах конкуренции и монополии на потребителей, труд, капитал, ресурсы и информацию. Лояльность развивается на базе совпадения интересов потребителей - в качественном продукте, услуге, работе и их удовлетворительном потреблении, и интересов компании - в стабильных, регулярных продажах, денежных потоках от потребителей для долгосрочного роста выручки и стоимости бизнеса.

Продвинутые в современном маркетинге компании управляют потребителями как высококачественными активами. Они изучают input потребителей как совокупность маркетинговых бизнес-процессов дизайна продукта и опций распределения. А многие продвинутые компании, например eBay, разрешают потребителям контролировать практически каждый компонент их покупательского опыта: от листинга товаров до коммуникации и отгрузки.

Примечательно, что Американская ассоциация маркетинга предложила в 2004 г. новое определение маркетинга, выдвинув в центр стоимость потребителей и выгоды компании. В определении отражен фундаментальный сдвиг от управления брендом к управлению отношениями с потребителями, а также стоимостной подход к маркетинг-менеджменту.

Отношение потребителей к постиндустриальному предприятию формирует важнейший нематериальный актив. Его рыночная стоимость зависит от степени приверженности потребителя. Экономика предприятия стремится к созданию лояльных потребителей в матрице Гарвардской бизнес-школы «сатисфакция/лояльность» и потребителей-партнеров — в матрице «лояльность/рентабельность»¹. В инновационно ориентированных компаниях управление отношениями с потребителями основано на эволюции этих отношений: от враждебных - в кризисе, до лояльных - в благополучии.

Инновационно ориентированные компании должны выявлять и планировать будущие потребности клиентов, удовлетворять так, чтобы превзойти их ожидания. Однако для этого необходимы исследования потребностей, привязанная к ним стратегия, системы передачи информации по всей корпоративной системе; измерения удовлетворенности клиентов; управления взаимоотношениями с клиентами, а также баланс между удовлетворением клиентов и других сторон.

Важной отличительной чертой постиндустриализма становится новая экономика предприятия - экономика потребительского «притяжения» (pull economy) в дополнение к индустриальной экономике продуктового «выталкивания» (push economy). Экономика притяжения меняет место потребителей в воспроизводственной и стоимостной цепочке предприятия. Компания становится клиентоцентричной. Потребитель выходит в центр организации бизнеса, а управление отношениями с потребителем становится наиболее важной характеристикой бизнес-стратегии¹.

Можно сделать вывод, что традиционная индустриальная экономика «выталкивания» неизбежно приводит многие предприятия к несоответствию производства и потребления, а также кризису. Решением этой болезни становится новая экономика «притяжения», контуры которой стали формироваться с постиндустриализмом.

Названные выше мегатенденции расширяют имущественные границы постиндустриальных предприятий до лояльных потребителей - ценнейшего актива постиндустриальной монополии в эпоху современного разнообразия экономического богатства. Инновационно ориентированные компании мобилизуют как материальные и финансовые ресурсы, так и нематериальные, особенно маркетинговые активы. Эта экономика началась еще с концепции «бережливого производства» (lean-manufacturing) и сформировалась на периферии более зрелой старой экономики, захватывая все больше отраслей с помощью постиндустриальной информационной инфраструктуры. Интернет, программные продукты баз данных, информационные и коммуникационные технологии позволяют потребителю самому активно инициировать бизнес-транзакции, а не просто реагировать на деятельность отделов продаж фирм. Вместо размещения потребителя в конце стоимостной цепочки (product push) он находится в ее начале (consumer pull). А задача постиндустриальных клиентоориентированных компаний — управлять отношениями с активными потребителями.

Можно привести немало аргументов в подтверждение тезиса о творческом, интеллектуальном потенциале как основной конкурентоспособной доминанте развития российского общества. Искажение фундаментальных закономерностей развития приводит к кризису. Формирование модели посткризисного развития экономики в России осложняется дополнительным фактором, затрудняющим формирование «новой экономики»: отсутствие в стране сложившейся корпорации элитных групп, менеджмента, видящего для себя резон в общественной самоорганизации и синергии — совместном обустройстве страны и государства, исходя из долгосрочных целей социокультурного развития.

В настоящее время назрела необходимость в пересмотре существующих методологических подходов к развитию инновационно ориентированных компаний и систем управления компетенциями их специалистов. Мотивация деятельности бизнеса складывается в направлении максимизации доходов при минимизации усилий (прежде всего, инвестиционных) и риска. Это имманентно природе бизнеса. Задачей государства является создание такой среды, в которой бизнес ориентирован на получение качественных доходов, то есть доходов как вознаграждения за развитие, модернизацию, победу над конкурентом на мировом рынке и пр. Только в этом случае будет задействован единственно эффективный механизм реализации инновационной политики.

В России в настоящее время отсутствует как эффективный и качественный бизнес, так и эффективная и качественная система управления развитием компетенций менеджмента компаний. В посткризисной экономике меняться предстоит и бизнесу и системе управления знаниями. Государство должна представлять высокопрофессиональная элита, способная управлять бизнесом, прежде всего, на региональном уровне и координировать свое взаимодействие в рамках поставленной задачи укрепления национальной экономической системы.

Создание механизма рыночной «интеграции» технологий в экономику на основе институционального проектирования - это необходимый приоритет концентрации национальных интеллектуальных ресурсов для преодоления системных проблем, которые все с большей очевидностью возникают перед Россией, уводя ее на периферию мировой экономики и, более того, угрожая ее устойчивому развитию в самой ближайшей перспективе. Институциональный механизм развития экономики знаний, инновационной экономики зависит от качества и устойчивости системы национальных институтов.

Взаимное приспособление и адаптация в условиях глобализации экономики являются одним из основных направлений развития институтов сегодня. К проблеме формирования целостной институциональной теории примыкает и проблема ее обогащения исследованием возникающих новых институтов.

Инновации в условиях глобализации - серьезный вызов дли сложившейся организации. Институциональная оболочка НТП должна трансформироваться в условиях глобализации инновационной и финансовой сфер, и она активно меняется под воздействием организационного капитала. Закрытые фрактальные группы интеллектуалов превращаются в национальные академии, обремененные сотнями лабораторий, которые, в свою очередь, вступают в непростые отношения с бизнесом и политикой, образуя исследовательские отделы инновационно ориентированных компаний и экспертные советы при власти.

Неопределенность экономического развития в условиях глобализации заставляет генетически ориентированные на регуляpную воспроизводимость замкнутой траектории системы (компании инфраструктурного комплекса, профессиональные сообщества) искать инструменты конкурентного позиционирования за организационными рамками.