Наукове забезпечення процесів реформування соціально-економічних відносин в умовах глобалізації / Матеріали IV науково-практичної конференції 30 квітня 2010 р

Вид материала

Документы

Содержание Теоретико-методичні основи адаптації механізму впливу управлінського рішення на діяльність вищих навчальних закладів Інтернет-продажі туристичних послуг Мета дослідження Основні результати Особенности инноваций в пищевой промышленности Економетрічні дослідження рину Етапи формування міжнародної конкурентної стратегії Перехід відчизняних підприємств до «мотивації 3.0» Управління конкурентоспроможністю підприємства Исследование конкурентоспособности деловых отелей Систематизація сутнісних характеристик товарообороту

Подобный материал:

• Кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр центр розвитку освіти,, 3522.45kb.
• Лізаційних процесів у світовій економіці матеріали першої міжнародної науково-практичної, 6413.4kb.
• Наукове видання Матеріали ХVIII міжнародної науково-практичної конференції учотирьох, 4599.99kb.
• Запорізька облдержадміністрація запорізька обласна рада запорізький національний університет, 6793.22kb.
• Кримський інститут бізнесу консалтингово-конфліктологічний центр центр розвитку освіти,, 4388.83kb.
• Програма проведення конференції 11 квітня 2011 року приїзд учасників конференції, 80.08kb.
• Вах європейського вибору матеріали IIІ міжнародної науково-практичної конференції 25-27, 2505.29kb.
• В. С. Шовкалюк заступник директора Департаменту інноваційної діяльності та трансферу, 394.62kb.
• Соціально педагогічний комплекс регіону: теорія І практика збірник матеріалів Всеукраїнської, 4395.92kb.
• Матеріали конференції будуть розміщені на web-ресурсі науково-практичних конференцій, 69.25kb.

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ АДАПТАЦІЇ МЕХАНІЗМУ ВПЛИВУ УПРАВЛІНСЬКОГО РІШЕННЯ НА ДІЯЛЬНІСТЬ ВИЩИХ НАВЧАЛЬНИХ ЗАКЛАДІВ


Сучасне суспільство пред’являє високі вимоги до управлінських кадрів, які здійснюють керування такими складними та специфічними системами як вищи навчальні заклади. Вивчення проблеми прийняття рішень є актуальною для організацій, котрі надають освіті послуги. Праця керівника вищого навчального закладу пов’язана із забезпеченням функціонування закладу освіти. Від ефективності діяльності керівника, прийняття управлінських рішень керівником, залежить життєздатність вищого навчального закладу, благополуччя всій організації та окремих її членів. Предметом управління є індивідуальна та суспільна свідомість і поведінка людей, а основний зміст управлінської діяльності складають управлінські рішення (УР). Сучасні умови характеризуються складністю прийняття рішень, тому що середовище функціонування вищих навчальних закладів відрізняється мінливістю, складністю, багатогранністю, що спонукає їх приймати рішення з урахуванням багатьох факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. С.Л.Рубінштейн говорив: «Зовнішній вплив завжди відбивається через внутрішні умови».

Проблематиці прийняття ефективного УР та його впливу на діяльність організації приділяли увагу багато дослідників: А.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедуорі, П.Друкер, І.Н. Герчикова, А.С. Соснін, Л.В. Мельниченко, Р.А. Фатхутдінов, Е.А. Смирнов, Б.М. Андрушків, О.Е. Кузьмін, А.В. Шегда, Н.І. Кабушкін, М. Еддоус, Р. Стенсфілд, Х. Віссема та інші.

Метою даного дослідження аналіз теоретико-методичні основи механізму впливу управлінського рішення на діяльність вищих навчальних закладів.

Ефективне управлінське рішення – необхідна умова забезпечення конкурентоздатності вищого навчального закладу на ринку, формування ефективної організаційної структури, проведення правильної кадрової політики, регулювання соціально-трудових відносин. Управлінські рішення, котрі приймає керівник освітньої організації є доволі специфічними.

Смирнов Е.А. дає таке визначення УР: «Управлінське рішення – це вибір альтернативи, який здійснюється особою, яка приймає рішення у межах його посадових повноважень і компетенцій, спрямований на досягнення цілей організації». Р.А. Фатхутдінов визначає УР як результат аналізу, прогнозування, оптимізації, економічного обґрунтування і вибору альтернативи з безлічі варіантів досягнення конкретної мети системи менеджменту. УР, які приймаються керівником вищого навчального закладу відрізняють від всіх інших рішень особливості: мети. Суб’єкт управління (керівник закладу освіти) приймає рішення виходячи не з власних потреб, а з метою вирішення потреб конкретного вищого навчального закладу; наслідків. Керівник вищого навчального закладу вибирає направлення дій не тільки для себе, але й для всього закладу та його працівників, його рішення можуть мати вплив на життя багатьох людей. Крім того рішення відображаються на соціально-економічній ситуації регіону, де знаходиться вищий навчальний заклад; розподілу праці. В організації освіти існує розподіл праці: керівник приймає рішення про вирішення проблем, викладачі та науково-педагогічний персонал виконують прийнятті рішення; професіоналізму. В управлінні вищим навчальним закладом, прийняття рішення складний, відповідальний та формалізований процес, який потребує професійної підготовки.

Умовою ефективного впливу рішення на роботу організації являється його узгодженість з раніше прийнятими рішеннями. При виборі альтернативи необхідно користуватися наступними принципами: системності; стандартизації (стандартних управлінських ситуацій та рішень); оптимальної інформованості; автоматизму реалізації управлінських рішень; врахування ймовірних наслідків; свободи вибору; відповідальності; співмірності прав та відповідальності; творчості; своєчасності; єдності єдиноначальності та колегіальності; співучасті.

В процесі життєдіяльності організації керівник вищим навчальним закладом приймає різноманітні УР. Існують три типи рішень: інтуїтивні, засновані на судженнях та раціональні. Для класифікації УР використовують ознаки. В залежності від часу використання рішення діляться на стратегічні та оперативні. В залежності від об’єкта управління рішення діляться на економічні, соціальні (соціально-економічні), психологічні, політичні, загальнодержавні, регіональні і т. д. За характером підготовки, розробки та прийняття рішення діляться на запрограмовані та незапрограмовані (за термінологією Г.Саймона). За характером взаємодії учасників прийняття рішення підрозділяються на виконавчі та компромісні. Технологія прийняття УР передбачає послідовність управлінських операцій та процедур: діагностика проблеми, визначення можливих способів її розв’язання, оцінювання варіантів, вибір найвигіднішого варіанта. Методи вивчення проблеми – методи накопичення, обробки та аналізу інформації, факторного аналізу, порівняння, аналогії, тощо. Методи економічного аналізу базуються на вивчені аналітичних залежностей, Факторний аналіз ґрунтується на вивчені відповідної залежності між результативним показником і факторами, що на нього впливають. Способи елімінування базуються на виключенні впливу всіх факторів, крім одного вплив якого необхідно визначити. Форми зв’язку між результативним показником та чинниками впливу: адитивна форма; мультиплікативна форма; кратна форма; змішана форма. Метод аналізу беззбитковості дає змогу визначити за якого співвідношення обсягів продукції та її ціни підприємство може здійснювати свою діяльність та не нести збитків. Методи прогнозування передбачають використання накопиченого досвіду, поточних припущень щодо визначення перспектив організації. Методи визначення способів розв’язання проблем (генерація ідей) ґрунтується на накопиченні інформації і змінюється підхід до її аналізу. Евристичні методи – сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потенціалу особистості. До індивідуальних методів відносяться методи ключових запитань, інверсії, ідеалізації, вільних асоціацій, морфологічного аналізу тощо. До групових евристичних методів відносяться такі методи, як «розумова атак», «конференції ідей», «метод Дельфи» тощо. В основі експертних методів лежить системність та цілісність знань експертів щодо проблеми, яку необхідно вирішити. використовуються для обґрунтування рішень пов’язаних з інвестуванням коштів для реалізації певного проекту, що може мати різні альтернативи організаційного та технічного рішення. До логіко-формалізованих методів прийняття УР відносять методи побудови «дерева рішень», платіжна матриця, аналіз чутливості, метод Монте-Карло. Теоретико-ігрові методи дають змогу дещо спростити картину зовнішнього середовища: теорія ігор, метод сценаріїв, моделі «чорної дошки». Методи оцінювання варіантів рішення передбачають формування критеріїв вибору, за якими здійснюватиметься оцінювання запропонованих проектів. Методи реалізації рішення використовують після прийняття та реалізації рішення. Методом доведення рішення до виконавців є план реалізації. За допомогою методів контролю можна своєчасно виявити відхилення від наміченого плану дій або недоліки самого рішення і внести необхідні корективи.

Керівник вищого навчального закладу повинен добре знати переваги та недоліки різних методів прийняття рішень, вміти комбінувати їх, виділяти типові управлінські завдання і застосовувати при їх вирішенні структуровані методи прийняття рішень. Управлінський вплив є сутністю УР, який розглядається як вибір мети управління та значень факторів, для досягнення мети. До чинників якими управляють відносять фактори, яки керівник може змінити на свій розсуд.

Існують різні основи для побудови типології управлінських рішень. Процес прийняття УР знаходиться під впливом великої кількості факторів: особистністні (суб’єктивні), ситуаційні (об’єктивні). Переважна більшість управлінських рішень приймається в умовах невизначеності, яка є причиною ризику діяльності вищого навчального закладу.

В результаті проведеного аналізу виявлено методи прийняття управлінських рішень, дано теоретичне визначення управлінського рішення, виявлені основи адаптації механізму впливу управлінських рішень на ефективну діяльність вищих навчальних закладів.


Сафоненко Людмила Володимирівна,

Костинець Валерія Володимирівна

Криворізький економічний інститут

ДВНЗ «КНЕУ ім. В.Гетьмана» м. Кривий Ріг,

ст. викладач

студентка 4 курсу


ІНТЕРНЕТ-ПРОДАЖІ ТУРИСТИЧНИХ ПОСЛУГ


Постановка проблеми. Сучасна індустрія туризму є однією з пріоритетних галузей національної економіки, бізнесу, культурного й духовного життя країни. Одним з напрямків розвитку туристичної галузі є активізація просування регіонального туристичного продукту на внутрішньому і на міжнародному ринках туристичних послуг, підвищення якості та ефективності інформаційної інфраструктури.[1] У розрізі цього варто зауважити, що використання можливостей глобальної комп’ютерної мережі Інтернет є найбільш дієвим засобом організації продажів туристичних послуг. Та, попри активний розвиток туристичного сегменту в мережі Інтернет, недостатнім є використання туристичними фірмами маркетингового інструментарію як при віртуальній роботі з клієнтами, так і при просуванні web-сторінок туристичної тематики в пошукових системах.

Мета дослідження. З урахуванням динамічності процесів розвитку глобальної комп’ютерної мережі Інтернет та використання її можливостей у діяльності туристичних фірм метою дослідження є виявлення пов’язаних з цими процесами проблем в сфері електронних продажів турів і перспективних напрямків використання глобальної мережі Інтернет у практичній діяльності підприємств індустрії туризму.

Основні результати. Перспективи використання Інтернет полягають в тому, що створивши web-сторінку, туристична фірма фактично отримує новий офіс, тільки електронний. Практика доводить, що кращий час для створення представництва в Інтернет — березень-квітень, перед початком туристського сезону. Крім періоду «високого сезону» також варто брати до уваги, що в році є ще кілька періодів, коли продажі турів зростають: перед новим роком (новорічні і різдвяні тури), перед травневими святами, у літній період.

Аналіз віртуального туристичного ринку свідчить про те, що метод електронного продажу має ряд переваг, що визначають потенціал його подальшого розвитку і поширення в практиці обслуговування: необмежений обсяг інформації, що дозволяє представити докладну інформацію туристичної фірми про її проекти, фото та інші наочні матеріали, які можуть подивитися як потенційні клієнти, так і партнери по бізнесу; така інформація може супроводжуватися прайс-листом, який має необмежену кількість позицій; широта охоплення аудиторії; цілодобовий доступ; можливість оперативного поновлення, що особливо важливо з огляду на динамічність змін у вимогах попиту та економічні можливості пропозиції його задовольнити; інтерактивний режим - споживач самостійно може продивитися перелік послуг, які пропонуються і одразу направити в туристичну фірму електронний лист із замовленням; повна статистика звернень - після встановлення лічильника відвідувань сайту можна визначити кількість звернень до джерела інформації, визначити показники відповідності пропозиції запитам потенційного попиту, обсяги реального попиту тощо.

Згідно статистичних даних обіг он-лайнових туристичних компаній в 2008 році склав $30,4 млрд., a зростання обсягу продажу в цьому секторі бізнесу буде значно випереджати зростання обсягу продажу через Інтернет комп'ютерів і програмного забезпечення. До 2011 року у Великобританії через Інтернет буде бронюватись до 70% авіаквитків, продаватись до 35% стандартних турів і 40% турів, що «горять». В 2008 році авіакомпанії світу продали квитків на $810 млн. виключно через свої web-сайти і ще на $362 млн. — через он-лайнові агенції подорожей.[3]

Тенденція до зростання кількості користувачів спостерігається і в українському сегменті Інтернету. У березні 2009 року кількість користувачів Інтернету в Україні становила 11,96 млн. осіб. Загальний час, проведений українськими користувачами Інтернету у глобальній мережі у квітні склав більше 3,994 млрд. хвилин. Така популяризація мережі серед населення диктує необхідність використання її в діяльності туристичних фірм, адже серед користувачів Інтернету обов’язково є туристи. [2]

Отже, основними проблемами у сфері електронного продажу турів є: по-перше, врахування тимчасових сезонних факторів при плануванні робіт з просування web-сторінки. Оскільки починати роботи з просування краще за кілька місяців до початку «високого» сезону. У період різкого росту продажів турів (новий рік, літо, травневі свята) можливо планувати спеціальні рекламні акції, які потрібно починати продумувати за 1-2 місяця до активізації продажів. По-друге, використання Інтернет-технологій дозволить збільшити кількість туристичних замовлень, завдяки зручності та економії часу споживачів туристичних продуктів, і, як наслідок, прибутковість туристичної фірми. По-третє, унікальні властивості Інтернету дозволяють використовувати його як ефективний засіб для проведення рекламних кампаній, що сприятиме збільшенню рівня електронних продажів турів.

У сучасних умовах туристичним фірмам необхідно використовувати Інтернет наступними способами: створити web-сторінку, на якій розмістити інформацію про фірму та її послуги; розмістити в Інтернеті банерну рекламу; спілкуватися за допомогою електронної пошти (у тому числі здійснювати рекламні розсилки електронною поштою), використовувати комп’ютерні системи бронювання AMADEUS, WORLDPAN, GALILEO.

Сьогодні українські туристичні фірми зіткнулися з рядом проблем щодо використання Інтернет-технологій в організації продажів своєї продукції. Основними проблемами є: підготовка висококваліфікованих кадрів у сфері ІТ, загальноукраїнська система завищення цін на всі види електронних послуг в порівнянні з їх якістю, незадовільне функціонування ряду комп’ютерних систем бронювання.

Електронні продажі турів мають і негативні моменти, спричинені недоліками мережі Інтернет, які прямо й опосередковано впливають на розвиток Інтернет-замовлень туристичних послуг. Йдеться про віруси, технічні проблеми мережі, Інтернет-злочини.

Висновки. Підводячи підсумки, можна сказати, що Інтернет-продажі турів - об'єктивне глобальне явище, яке гармонізує процеси господарського освоєння віртуального простору. Можливості глобальної комп’ютерної мережі Інтернет дозволяють використовувати її як ефективний засіб у діяльності туристичних фірм, передусім, в організації продажів. Мережа Інтернет дозволяє туристичним фірмам долучитись до сучасних технологій, відкриває нові форми роботи зі споживачами туристичних послуг, забезпечує можливість постійної взаємодії з партнерами, а також доступ до різних інформаційних джерел.

Список літератури

1. Миронов Ю.Б. Інтернет-технології в туризмі // Збірник наукових праць. Випуск 194: В 5 т. Том ІІ. – Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. – 300 с.
   
2. Кількість користувачів Інтернету в Україні зменшилася на 1,3% // [Електронний ресурс] ссылка скрыта
   
3. Туристичний бізнес в Інтернеті // Журнал «Інтернет UA», №9, 2008.
   

Томашевский И.И., магистр

Одесский национальный политехнический университет


ОСОБЕННОСТИ ИННОВАЦИЙ В ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ


В современной экономике значительно возросла роль инноваций, которые обеспечивают конкурентоспособность продукции предприятий на рынке. В условиях интернационализации рынков и конкуренции выбор инноваций становится ключевым элементом развития. Приоритетные задачи состоят в том, чтобы модернизировать оборудование, повышать качество товаров, обеспечивать продвижение продукции и торговых марок. В пищевой промышленности сильное влияние внешней среды, в том числе стихийных расходов, определяет необходимость прогнозирования результатов деятельности в целом а так же инновационной деятельности. Пищевая промышленность, как известно связана с производством продуктов питания, функционирует на гипер-конкурентном рынке, потребительские предпочтениями постоянно меняются. Специфической особенностью предприятий пищевой промышленности является преобладание продуктового типа инноваций.

В динамично меняющихся условиях внешней среды для прогнозирования результатов инновационной деятельности не всегда возможно использование инструментов, основанных на ретроспективном опыте, то есть статистических оценках, требуется использование эффективных инструментов прогнозирования результатов продуктовых инноваций на предприятиях пищевой промышленности, основанных на качественных оценках экспертов.

В пищевой промышленности, как и в любой другой, развитие идет через новшества и нововведения. Но все инновации тут следуют вводить с поправкой на специфику отрасли т.к. потребитель может отвергнуть новинку усомнившись в том что вы достигли, к примеру нового вкуса/цвета/запаха, смешиванием уже известных натуральных ингредиентов, либо же добавлением новых, а не простой добавкой ароматизаторов и красителей. И тогда все труды и затраты по лабораторным исследованиям, подготовкой и выходом данного товара на рынок окажутся напрасными. Многие фирмы тратят колоссальные средства, стараясь «прощупать» потребителя и рынок в целом на предмет восприятия данного новшества а так же на то чтоб сформировать у потребителей «верное» (по мнению фирмы) мнении о товаре и его составляющих. Экспертная оценка, может дополнить оперативное корректирование стратегии с учетом сложившихся реалий. Как показывает практика, именно это позволяет многим компаниям чувствовать себя спокойно.

Существуют различные методы корректировки. Первый: попытка отгородиться от «нехорошей инновации», причем делать это надо демонстративно, выделяя посредством рекламы, это как конкурентное преимущество. Именно так поступили некоторые российские компании после волны, поднятой экологами, об опасности использования генно-модифицированных источников (ГМИ) в используемом сырье.

В начале 2004 года «Гринпис» организовала в московских магазинах массовую проверку продуктов на предмет содержания в них трансгенных белков. Исследование показало, что на российском рынке 30-50% продуктов содержат в виде компонентов сою, имеющую такие белки. Данные об исследовании, в котором фигурировали «пойманные» компании и продукты попали в СМИ. В добавок к этому, с 1 июня того же года каждое предприятие России чиновники обязали маркировать пищевую продукцию, если в ней содержится более 0,9% ГМИ (аналогично стандартам принятым в Европейском союзе). На этикетке должна быть нанесена соответствующая информация. Ранее это требовалось только в том случае, если продукт содержал более 5% ГМИ.

Первыми на это нагнетание страхов отреагировали Останкинский мясоперерабатывающий комбинат и компания «Дарья». Они публично заявили о прекращении использования генетически модифицированного сырья при производстве продуктов питания и ужесточении контроля за содержанием ГМИ. Спустя некоторое время маркетологи Останкинского мясоперерабатывающего комбината пошли еще дальше и запустили рекламную кампанию, в которой демонстрировалась таинственная угроза ГМ-продуктов и тут же демонстрировалась альтернатива – чистые продукты от Останкинского мясокомбината. Результаты пока не известны, но по нашему мнению, на волне «интереса» к ГМ-продукции, мясокомбинат вполне может сформировать имидж компании производящей «чистые» продукты.

Второй : «заручиться поддержкой авторитета». Иногда в самой технологии нет ничего опасного, но, тем не менее, потребители в силу своих предрассудков, начинают нагнетать страх. Наиболее ярким примером здесь является McDonald`s, насквозь инновационный бизнес, уже много лет отличающийся от всех конкурентов. Множество американских потребителей со временем пришли к выводу (либо их подтолкнули), что еда именно из этого заведения повинна в их проблемах с лишним весом.

А никак не сидение перед телевизором по 5 часов в день и не неподвижный образ жизни. Стать объектом подобных заблуждений может практически любой продукт и логика всегда будет на обывательском уровне, вроде «от жаб бывают бородавки». На наш взгляд стратегия, которую выбрал McDonald`s в данной ситуации, является наилучшей. Компания не пытаться оправдаться. Напротив, она пошла в наступление и привлекая независимых экспертов, доказывает обратное.

Конечно, отечественным потребителям далеко до массовой озабоченности лишним весом и им в голову не скоро придет обвинять в этом конкретную компанию. Однако, видимо помня о том, что дурной пример заразителен McDonald`s начал пропагандировать свою продукцию как образец здорового питания. В России он выпустил буклеты, о том, какое диетическое питание предлагается в их ресторанах. Помог им в этом Институт питания Российской академии медицинских наук. Его специалисты провели исследования на содержание холестерина в некоторых готовых блюдах McDonald`s и получили данные о том, что, к примеру, знаменитый гамбургер содержит только 4,4 % среднесуточной нормы холестерина. И так практически по каждому продукту. McDonald`s составил буклеты где подробно расписал пищевую ценность по каждому продукту – белки, жиры, углеводы, калорийность и т.д. Все это приведено в сравнении с рекомендуемой среднесуточной нормой потребления. Сравнительная таблица наглядно демонстрирует, что даже ежедневное питание в их ресторанах не может привести к набору лишнего веса.

Третий: «промолчать» Есть ряд инноваций о применении которых потребителю лучше вообще не знать, точнее сообщать. Как правило, это сугубо технологические нововведения, позволяющие, например, снижать издержки. К примеру, несколько лет назад прошла информация о том, что финские пивоваренные компании Hartwall и Sinebruchoff собираются ввести технологию, которая позволит в шесть раз сократить сроки варки светлого пива и делать партию всего за четыре-пять дней вместо традиционных тридцати. Причем, как уверяют технологи, без всякого ущерба для вкусовых качеств. Хотя технологии эти действительно вполне экологичны, в том смысле, что не предполагают искусственных катализаторов и т.п. В их основе – так называемые иммобилизационные дрожжи, которые выращиваются на древесных опилках и в таком виде помещаются в бродильные чаны. Сроки сбраживания и созревания пива уменьшаются за счет увеличения площади контакта дрожжей с суслом. Эта информация была опубликована в пресс всего раз. Это как раз тот случай, когда о технологии потребителю лучше не знать. Вкус ведь не изменился, чего ж зря тревожить покупателей.

Для продвижения новинок на рынок могут быть использованы различные способы, важнейшими из которых являются реклама и антиреклама


Калюжний Валерій Вілінович

Східноукраїнський національний університет ім. В.Даля, м. Луганськ


Економетрічні дослідження рину

інтелектуальної власності


Панування процесів глобалізації та бурхливий розвиток економіки знань у світовому геоекономічному просторі вимушує держави обирати інноваційну модель розвитку національних економік – майже єдиний шлях ефективного господарювання у сучасних, досить складних умовах багатоступеневих ринкових відносин, які характеризуються, насамперед, розвитком міжнародної торгівлі, непомірним зростанням конкурентної боротьби та кризисними явищами, подолати які поки ще не вдається жодній країні.

Побічним підтвердженням обрання більшістю розвинених країн інноваційного шляху розвитку національних економік є становлення й розвиток у світі за останні десятиріччя нових видів ринків, зокрема, ринку інновацій, ринку інтелектуального капіталу, ринку знань та ринку інтелектуальної власності. Перелічені ринки, як виходить з їх назви, слід вважати ринками розвитку, оскільки на них, на відміну від ринків звичайного споживання, відбувається обмін досягненнями науки і техніки, передовим досвідом у сфері виробництва та управління.

Зрозуміло, ефективна будь-яка підприємницька діяльність, планування та прогнозування подальшого розвитку бізнесу можливо за умови вільного орієнтування на вказаних ринках. А для цього треба іх вивчати із застосуванням сучасних й потужних методів проведення певних досліджень, одним з яких є економетрічні.

Економетрічні дослідження – це особливий й специфічний вид аналізу сукупності статистичних даних, які характеризують певне соціально-економічне явище чи процес, що вивчається, який дозволяє встановити наявність й щільність між показниками системи, що розглядається, за допомогою розробленої математичної моделі, яка описує емпірично реальне явище чи процес, для комплексної науково-обґрунтованої та статистично достовірної оцінки подальшого розвитку соціально-економічного об’єкту, що досліджується. Завдяки вивченню причинно-наслідкових зв’язків між факторами, дослідженню впливу окремих показників чи їх сукупностей на подальший розвиток явища чи процесу, що розглядається, можна шляхом екстраполяції зробити прогноз розвитку своєї підприємницької діяльності. Якщо економетрічна модель адекватно відображає соціально-економічне явище, що досліджується, то вона дозволяє, з одного боку, визначати кількісні характеристики показників, динаміку їх змін, а, з другого – цілеспрямовано впливати на процес, тобто на свій бізнес шляхом прийняття відповідних управлінських рішень. Через можливість моделювання реальних явищ і процесів, а не проведення коштовних і тривалих у часі експериментів, економічнічні дослідження зазнали певного розповсюдження у світі та визнані фахівцями.

Отже, для проведення економетрічних досліджень необхідно мати достовірну статистичну інформацію, але, нажаль, з такою інформацією щодо вказаних ринків розвитку, виникають труднощі.

Так, щодо ринку інновацій, на якому у якості товару виступають новітні технології, технічна документація для засвоєння виробництва інноваційної продукції, бракує об’єктивної статистичної звітності щодо кількості інноваційної продукції, якого вона виду, щодо кількості інноваційних підприємств тощо. Адже кожне підприємство, віддаючи дань сучасної ринкової термінології, у рекламних цілях тощо, намагається свою продукцію у звітах визначати як інноваційну, самостійно визначаючи її як таку, зокрема, якщо нова для підприємства, хоча вона може бути і не новою для зовнішнього середовища. Такі чисто суб’єктивні дані від підприємств потрапляють у Держстандарт, за звітом якого в Україні щорічно освоюється випуск тисячі (!) нових видів інноваційної продукції. Якщо це було б так, то Україна, без сумніву була б лідером світової економіки. Але, як то кажуть, маємо те, що маємо. Отже, ринок інновацій дослідити на фоні відсутності достовірної інформації за допомогою економетрічних методик та інструментарію занадто складне завдання для будь-кого.

Ще гірша ситуація складається, с точки зору наявності статистичної звітності, навколо ринку інтелектуального капіталу. Тут, як кажуть, таємниця покрита мрякою. Адже, угоди щодо продажу-купівлі готового «під ключ» бізнесу, а саме він виступає у якості товару на цьому виді ринку, є комерційною таємницею. Хоча побічно можна через податки на додаткову вартість зворотно підрахувати ринкову вартість того, чи іншого підприємства на момент його продажу, але до такої інформації доступ дуже обмежений.

Ринок знань – поняття майже умовне, статистика Держкомстатом не ведеться взагалі, через відсутність відповідної нормативної бази, зокрема, методик підрахування кількості угод на використання знань, яких саме, так як їх підраховувати тощо.

В цьому плані ринок інтелектуальної власності, який є спорідненим з вищезазначеними ринками, у найкращому стані. Завдяки щорічним звітам Укрпатенту, у яких наведені точні відомості про реєстрацію та передачу прав інтелектуальної власності, є вільний доступ до відповідної об’єктивної статистичної інформації. На ринку інтелектуальної власності у якості товару виступають права на результати розумової творчої праці людини. Якщо ці знання закріплені законодавчо, вони автоматично набувають статуту інтелектуальної власності.

Результати творчої праці – це нові знання, конкретні розробки, тобто інноваційні продукти, ноу-нау, комерційні таємниці, тобто всі види товарів, які притаманні іншим ринкам розвитку. Тому ринок інтелектуальної власності ніби зв’язує інші ринки розвитку і, за правом, посідає центральне місце серед них. Тому економертічні дослідження доцільно проводити саме цього ринку.

Для економетрічних досліджень дуже важливо мати великі масиви статистичних даних у динаміці. Тоді, в силу закону «великих чисел», випадкові відхилення від загальної тенденції не впливають на результати досліджень. І ринок інтелектуальної власності має такі маси статистичних даних.

Так, за даними Українського інституту промислової власності за станом на 1 квітня 2010 року в Україні видано 284877 охоронних документів, тобто товар є. Якщо до цієї цифри додати ще мільйони іноземних патентів, то товару на ринку інтелектуальної власності достатньо. Щодо торгівлі на цьому ринку, яка відбувається в вигляді передачі прав через ліцензійні угоді, то у період тільки з 1996 по 2008 роки було укладено 10921 таких угод та 1108 договорів про передачу авторських прав. Сьогодні в Україні діє понад 100 законних та підзаконних актів, нормативних документів, які регулюють правовідносини в сфері інтелектуальної власності. Лише у 2008 році порушено провадження у 246 справах, пов’язаних із захистом прав на об’єкти інтелектуальної власності.

Отже, якщо інформація про ринок інтелектуальної власності існує, причому об’єктивна, то безумовно, економетрічні дослідження треба поширити й на нього, що відповідатиме інноваційному часу розвитку економіки держави. За допомогою таких досліджень, можна спрогнозувати напрями розвитку інтелектуальної продукції, та обрати з них перспективні (енергетика, будівництво, лікарські препарати тощо), своєчасно розпочати відповідну переорієнтацію виробництва, визначити шляхи вдосконалення своєї продукції, залучати новітні технології у виробництво, налагоджувати випуск дійсно інноваційної продукції, підвищити ринкову вартість вітчизняних підприємств.

Сьогодні, нажаль, у економіці України використовується не більш 5 % об’єктів промислової власності (винаходів, корисних моделей, промислових зразків), у той час як у розвинених країнах цей показник сягає 50 %, тобто у десять разів більше. Чому у нашій країні така низька привабливість підприємців до інтелектуальної власності, – сприйнятливих пояснень поки що немає, оскільки ніхто цей ринок ретельно не досліджував. І це жахливо – Україна має потужній інтелектуальний потенціал, визнаний у всьому світі, іноземні інноватори намагаються увійти до нашого ринку інтелектуальної власності, реєструючи свої права в Україні (за останні п’ять років в Укрпатент подано понад 10000 заявок тільки на винаходи іноземними заявниками), а що з ними робити – на це питання повинні відповісти економетристи.


Ступак Ірина Олексіївна

Національний університет «Львівська політехніка», Львів


ЕТАПИ ФОРМУВАННЯ МІЖНАРОДНОЇ КОНКУРЕНТНОЇ СТРАТЕГІЇ


Проблематика формування міжнародної конкурентної стратегії є особливо актуальною в сучасних умовах, коли компанії виходять зі своїм продуктом на міжнародний ринок. Постає необхідність розробки алгоритму формування такої конкурентної стратегії, що б дозволила компанії підвищити ефективність діяльності за рахунок експансії та створення сильного міжнародного бренду.

Процес розроблення міжнародної конкурентної стратегії містить кілька етапів.

Перший етап – розвиток базової концепції конкурентної діяльності фірми передбачає [1]:

• ситуаційний аналіз;
  
• дослідження макро- та мікросередовища функціонування фірми;
  
• висування цілей та формування і оптимізацію стратегічного вибору;
  
• конкретизацію тактичних завдань;
  
• періодичну ревізію та перегляд конкурентних програм.
  

Другий етап полягає у використанні різноманітних аналітичних підходів до розроблення методів експансії та життєдіяльності фірми на зарубіжному ринку. Торгова експансія – це розши­рення сфери впливу компаній економічно високорозвинених держав у галузі зовнішньої торгівлі, спрямоване на підсилення боротьби за ринки збуту.

Третій етап включає формування та оптимізацію особливостей поведінки (функціонування) фірми у міжнародному середовищі, що передбачає певний рівень пристосування маркетингових програм до зарубіжних умов та вимог.

Вибір відповідної стратегії – це складний процес, заснований на поступовому надбанні досвіду міжнародної конкуренції. Внаслідок цього формується оригінальна інтегрована маркетингова стратегія, що об’єднує політику фірми щодо продукту, цін, розміщення та просування товарів з урахуванням сильних і слабких сторін фірми та існуючої конкуренції.

Міжнародна конкурентна стратегія може бути стандартизованою, тобто загальною як для внутрішнього ринку, так і для всіх зовнішніх ринків, або адаптованою, тобто спеціалізованою щодо кожного окремого ринку[1].

Стратегія стандартизованої (глобальної) конкуренції передбачає, що фірма пропонує для зовнішнього ринку без будь-яких змін товари, що продаються на національному ринку, і намагається привернути до нього найбільшу кількість покупців у різних країнах, використовуючи стандартну програму маркетингу. Ця стратегія застосовується у випадку, коли товари користуються широкою міжнародною популярністю і кількість можливих зарубіжних покупців досить ве­лика, а також коли частка збуту за кордоном невелика і фірма не має можливостей більш масштабного виходу на зовнішні товарні ринки [2].

Стандартизований підхід дозволяє знизити витрати на науково-дослідну роботу та виробництво, за рахунок випуску стандартизованої продукції, маркетингові заходи; створює зручність для контролю за здійсненням заходів конкурентної програми, дає можливості уніфікації ринків тощо.

Але недоліками цього підходу до вибору конкурентної стратегії є те, що:

• міжнародний ринок є диференційованим у своїх потребах, які не завжди можна задовольнити стандартизованою продукцією. Тут потрібно враховувати специфіку самої продукції, та її здатність задовільняти потреби широкого кола споживачів;
  
• виникає потреба пристосування фірми до конкретного конкурентного середовища;
  
• на кожному ринку фірма займає іншу конкурентну позицію, а це ускладнює процес реалізації стандартизованої продукції.
  

Адаптована конкурентна стратегія базується на врахуванні особливостей попиту на товари на різних ринках і готовності фірми модифікувати товари і програму заходів щодо їх просування з урахуванням специфіки конкретних ринків [2].

Дана стратегія враховує такі чинники, як :

• особливості конкурентного середовища;
  
• специфіка державного втручання та механізмів регулювання економіки в потенційних країнах-партнерах;
  
• ментальні відмінності споживачів, що впливають на процес вибору продукції.
  

Недоліком такої стратегії є великі фінансові витрати та проблеми організаційного характеру. Виникає необхідність зміни організаційної структури компанії та створення нових підрозділів. Тому в практиці міжнародної діяльності, як правило, використовується так звана інтегрована маркетингова стратегія. Це найбільш складний і гнучкий підхід до формування міжнародної конкурентної стратегії, який забезпечує оптимальну відповідність загальної конкурентної діяльності фірми умовам конкретного ринку.

Етапи формування міжнародної конкурентної стратегії ми можемо розглянути на прикладі компанії Vaillant Group [3].

Стратегія Vaillant Group - успішна корпоративна стратегія («хороший приріст») – заснована на загальних цінностях. Через продукцію і послуги Vaillant прагне збільшити як задоволення потреб клієнта, так і власний оборот, завдяки оптимізації витрат та підвищення ефективності забезпечити стабільне зростання і прибутковість. Окрім того метою Vaillant є об’єднання комерційних партнерів і постачальників таким чином, щоб мотивувати працівників до вищої продуктивності не просто через грошову винагороду, але і безпеку, співпрацю і можливості розвитку. Vaillant ставить перед собою мету щоб в межах міжнародної організації, люди могли взаємодіяти один з одним на підставі загальної культури, динамічності, співпраці і лідерства.

Обґрунтування конкурентної стратегії компанії базується на трьох блоках, що розробляються для кожної країни окремо. Такий механізм формування конкурентної стратегії забезпечується за допомогою наявності спеціальних підрозділів компанії, котрі відповідають за конкретні регіони збуту. Перший блок визначає чинники, що базуються на конкурентній стратегії, зокрема бюджети і програми, маркетингові стратегії комунікацій для кожної з країн. Другий блок включає в себе постановку питань для визначення необхідності конкурентної стратегії. Відповіді на питання даного блоку зосереджуються над формуванням цілей маркетингу, загальних стратегіях маркетингу та позиціонуванні бренду, з врахуванням ментальних особливостей різних груп споживачів. Третій блок описує чинники, що передують формуванню конкурентної стратегії на кожному з ринків. До таких чинників компанія відносить формування корпоративної місії, корпоративних цілей та корпоративної стратегії. Такий підхід дозволяє інтегрувати корпоративну стратегію та конкретні конкурентні стратегії в кожній з країн.

Відповідно до вищесказаного, можна зробити висновки, що формування міжнародної конкурентної стратегії є доволі складний і тривалий процес. Він повинен враховувати усі сфери діяльності фірми. Зокрема, одним з найважливіших аспектів формування такої стратегії, є аналіз закордонного ринку, на який компанія виходить зі своїм продуктом. Базуючись на результатах дослідження компанія має кілька варіантів формування конкурентної стратегії.

Обираючи один з перерахованих варіантів міжнародної конкурентної стратегії необхідно враховувати розмір та фінансові можливості компанії, перспективи подальшого розвитку та можливість адаптації продукції до конкретного споживчого ринку.

Список використаних джерел

1. Каткова Т.І. Організаційні основи застосування маркетингових стратегій виходу на міжнародні ринки промислових підприємств // Вісник Хмельницького національного університету. – 2007. - №5. Т.2. – С.92-97
   
2. Frank Bradley, International marketing strategy, Pearson education, 2005. – P. 146-158
   
3. Матеріали компанії Vaillant Group Україна.
   

Annotation

In this article the process and stages of forming an international competitive strategy are considered. The main types of international competitive strategies are covered. Also the advantages and disadvantages of each are proved. Based on the analysis of the competitive international company the international aspects of competitive strategy are considered.

Key words. International competitive strategy, adapted competitive strategy, integrated competitive strategy, global competitive strategy, brand, international market.

Аннотация

В данной статье рассматривается процесс и этапы формирования международной конкурентной стратегии. Освещены основные виды международных конкурентных стратегий. Обоснованы преимущества и недостатки каждой из них. На основе анализа конкурентной деятельности международной компании рассмотрены аспекты формирования конкурентной стратегии.

Ключевые слова. Международная конкурентная стратегия, адаптированная конкурентная стратегия, интегрированная конкурентная стратегия, глобальная конкурентная стратегия, бренд, международный рынок.


Скрипкіна Дар'я Андріївна

Національний гірничий університет, Дніпропетровськ


ПЕРЕХІД ВІДЧИЗНЯНИХ ПІДПРИЄМСТВ ДО «МОТИВАЦІЇ 3.0»


Світова економіка не стоїть на місці. Щодня ми спостерігаємо зміни курсу валют або цін на енергоносії, зростання чи скорочення попиту та пропозиції чи посилення або послаблення конкуренції у певних галузях. Детально відслідковуючи такі економічні зміни, керівники забувають, що найголовніший гарант довготермінового добробуту їх підприємств – персонал, також невблаганно змінюється. Саме тому забезпечення високого рівня мотивації співробітників вимагає нових підходів до роботи із кадрами та детального вивчення їх внутрішніх та зовнішніх стимулів.

Даніель Пінк (Daniel Pink), автор, що вивчає особливості сучасної теорії мотивації, відзначає, що розвинені країни наразі знаходяться на революційному шляху, коли відбувається перехід від «мотивації 2.0» до «мотивації 3.0» (у даній класифікації, під «мотивацією 1.0» розуміють доісторичні часи, коли людей більшою мірою мотивував страх бути з'їденими дикими тваринами) [1]. В еру механічного виробництва був сенс покладатися на батіг та пряник або, як їх ще називають, «зовнішні стимули». Але сьогодні, коли однотипну роботу віддають на аутсорсинг або автоматизують, слід якнайбільше враховувати «внутрішню винагороду», або задоволення, яке працівник отримує від добре виконаної роботи. Варто згадати успіх таких сумісних ініціатив, як Wikipedia, Firefox або Linux, які були започатковані волонтерами, або звернути увагу на зростання соціального підприємництва.

Пан Пінк стверджує, що методи батогу та прянику є не тільки застарілими, а й можуть також призводити до протилежних результатів, тобто виступати у якості «мотиваційних вбивць» або «винищувачів креативності» [2]. Забезпечення менеджерів фінансовими винагородами може заохотити їх грати за правилами чи підштовхнути до необережних дій.

Тож як фірми мають мотивувати людей? Аналіз сучасного досвіду країн першого світу дає змогу стверджувати, що надання співробітникам ширшого контролю за власним життям, дозволяє їм наближатися до внутрішнього добробуту від старання та руху. Компанії, що займаються розробкою програмного забезпечення, такі як Atlassian та, звичайно, Googl дають працівникам час для виконання власних проектів.

Та наскільки все це переконливо? Пан Пінк доводить, що всі його дослідження спрямовані на перенесення наукового світла на менеджмент: «У сьогоденні спостерігається дисбаланс між тим, що знає наука та що застосовує бізнес» [3]. Та істинність цього твердження базується на вкрай вибірковому вивченні академічної літератури. Усі результати досліджень з цього приводу починаючи із 1980-их, свідчать, що оплата праці в залежності від досягнутих результатів може суттєво підвищити продуктивність. Наприклад, перехід на індивідуальне стимулювання однієї із американських компаній, що займається установкою скла, дало змогу підвищити продуктивність на 44%.

Поєднання оплати праці за результатами не тільки підвищує рівень мотивації. Воно також допомагає набирати та утримувати найбільш талановитих співробітників. Найкращих студентів переважно приваблюють організації, які розширюють використання систем оплат праці за результатами, особливо у формі партнерства та опціонів, що використовуються для стимулювання довготермінової відданості: люди працюють роками у соляних шахтах в надії стати партнерами або старшими менеджерами. Компанії, які уникають зовнішнього винагородження ризикують залишитися із штатом пасивних невдах.

Розбираючи проблеми самоусвідомлення треба погодитися, що креативні люди цінують важливі речі у житті. Але захоплення внутрішніми винагородами може йти пліч-о-пліч із зовнішніми прибутками. Американські університети приваблюють найліпших професорів з усього світу просто пропонуючи їм багато грошей. Успішні письменники наймають агентів для отримання найвищих можливих грошових надходжень. Такі центри креативу як Голівуд або Силіконова Долина також палкі прихильники розрахунку суми винагород в залежності від досягнутих результатів.

Не викликає сумнівів, що і такі схеми оплати праці можуть неграмотно використовуватись та завдавати шкоди. Наприклад, вони стимулюють ризиковану поведінку керівників, що й сталося у банківському секторі, або змусило британських поліцейських сфокусуватися увагу на незначних дорожніх порушеннях, замість відстеження жорстких злочинців.

Та детально сплановані та відповідно керовані системи оплати праці за досягнутими результатами можуть виступати надзвичайно потужним інструментом для значного зростання продуктивності та залучення талановитих людей на підприємство.

Таким чином, підприємство має враховувати всі аспекти внутрішнього стимулювання у поєднанні із матеріальною складовою для забезпечення найвищого рівня зацікавленості співробітників у кінцевих результатах. Саме така збалансована концепція й отримала назву “мотивація 3.0”, оскільки вона враховує актуальні потреби і цінності робочої сили, незалежно від національної приналежності робітника.

Враховуючи все вищевказане, запропоновано нову класифікацію персоналу підприємства, за якою штат слід розділяти на дві групи: мотивованих зовнішніми стимулами або, іншими словами, фінансовими перевагами, та внутрішніми мотивами, такими як свобода, цікава та складна робота. Та не слід представляти другу категорію у якості альтруїстів, оскільки найвищі результати вони демонструватимуть лише при належному обсязі матеріальної винагороди, у якості заробітної плати. Але надійне фінансове підґрунтя дозволяє таким людям сфокусувати увагу лише на роботі, від якої вони отримують справжнє задоволення, та розробці заходів для виконання та, навіть, перевиконання запланованих цілей.

Саме тому гармонійне поєднання зовнішнього та внутрішнього стимулювання забезпечуватиме підприємствам довгострокову конкурентноздатність та прибутковість.


1. Daniel H. Pink, «Drive: the surprising truth about what motivates us». USA: Riverhead, 2009

2. Daniel H. Pink, «A whole new mind». USA: Penguin Group, 2006

3. The Economist, «Driven to distraction». January 16th-22nd, 2010


Зюкова Ірина Олексіївна, к.е.н., доцент

Лещенко Юлія Олександрівна, магістр спеціальності «Маркетинг»

Криворізький економічний інститут

Державного вищого навчального закладу

Київський національний економічний університет

імені Вадима Гетьмана


УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА


В умовах формування ринкових відносин на Україні, що характеризується появою підприємств різних форм власності, постійними змінами в зовнішньому середовищі, мінливістю купівельного попиту, наданням практично кожному економічному суб'єкту права виходу на зовнішній ринок, головним фактором успіху функціонування підприємств у сучасних умовах маркетингової орієнтації є забезпечення їх конкурентоспроможності. Тому проблема управління конкурентоспроможністю підприємств набуває на сучасному етапі актуальності та першорядного значення.

Дану тему досліджувало ряд провідних вчених в області маркетингу і менеджменту, а саме: Азоєв Г.А., Ансофф І., Балабанова Л.В., Бєлявцев М.І., Гриньова В.М., Дорофієнко В.В., Карпенко Н.В., Котлер Ф., Портер М., Сміт А., Фатхутдинов Р.А., Юданов А.Ю..

Конкурентоспроможність є однією з найважливіших інтегральних характеристик, які використовуються для аналізу економічної ситуації на ринку товарів і послуг. Щоб підприємства було конкурентоспроможним не достатньо лише мати потужні виробничі можливості та значний ресурсний потенціал, необхідно мати маркетинговий підхід до управління конкурентоспроможністю підприємством, а саме: ведення гнучкої асортиментної і цінової політики, адекватної організації каналів розподілу, ефективних методів стимулювання продажу та ін.. Головним при цьому повинне бути вміння визначити і швидко та ефективно використовувати в конкурентній боротьбі свої переваги. Усі зусилля повинні бути спрямовані на розвиток тих якостей свого підприємства, які вигідно відрізняють його від потенційних або реальних конкурентів.

Організація управління і планування господарської діяльності підприємства, заснована на базі аналізу конкурентоспроможності, дозволяє підвищити його адаптивність, конкурентні переваги і результати господарської діяльності і, як наслідок, підвищити його стійкість, гнучкість і виживання, як на внутрішніх, так і на зовнішніх ринках.

Практичні аспекти управління конкурентоспроможністю розгялнуті за матеріалами ВАТ «ІнГЗК», що працює на ринку залізорудної сировини. Конкурентні позиції комбінату визначаються його ринкової часткою, яка становить на внутрішньому ринку 27,6% і 1% на зовнішнього ринку. Сертифікація системи корпоративного менеджменту ВАТ «IнГЗК» на вiдповiднiсть міжнародним стандартам якості (ISO 9001:2000), екології (ISO 14001:2004) та промислової безпеки (OHSAS 18001) сприяла підвищення конкурентних позицій підприємства на ринку. На сьогоднішній день ВАТ «ІнГЗК» має достатньо високі показники конкурентоспроможності, незважаючи на загальносвітову економічну кризу й складну ситуацію в гірничо-металургійному комплексі України, відмову споживачів від обсягів, передбачених довгостроковими контрактами. Основні показники рентабельності, ліквідності й ділової активності комбінату вийшли на докризовий рівень: рентабельність реалізованої продукції становить 191, 7, що говорить про зростання прибутковості діяльності комбінату. Зростання фінансової стійкості вказує на високий рівень фінансової незалежностi пiдприємства ВАТ «ІнГЗК». Це підтверджує поступове зростання коефіцієнта концентрації власного та зменшення залученого капіталу відповідно, а також зниження коефіцієнта фінансового ризику(з 2 до 1,3) .

Але варто зауважити, що на підприємстві не достатньо приділяється уваги саме маркетинговому підходу до управління конкурентоспроможністю підприємства.

Отже можна зробити висновок, що під час формування ринкових відносин українським підприємствам, для підвищення своєї конкурентоспроможності, поширення можливостей виходу на нові ринки і закріплення на вже наявних ринках збуту, а також для успішного протистояння з конкуруючими підприємствами необхідно переорієнтуватися на маркетинг і прагнути здійснювати систематичну і цілеспрямовану оцінку конкурентоспроможності підприємства з орієнтацією на задоволення потреб потенційних споживачів.

Література

1. Балабанова Л.В. Управління конкурентоспроможністю підприємств:-К: Професіонал,2009.-5с.
   
2. Гарачук Ю.О. Підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок управління конкурентоспроможністю// Актуальні проблеми економіки .- 2008.- №2.- с.60.
   
3. Жамойда О.А. Методичні особливості визначення конкурентоспроможності промислового підприємства// Актуальні проблеми економіки .-2009.- №1.- с.110.
   
4. Клименко С.М., Омельяненко Т.В., Барабась Д.О. Управління конкурентоспроможністю підприємства : Навчальний посібник.- К.: КНЕУ, 2006.
   
5. Кондратенко О.В. Продуктивний аспект управління конкурентоспроможністю машинобудівних підприємств// Актуальні проблеми економіки .- 2009.- №9. с. 121.
   

Кузнецова Надежда Николаевна

Тягниленко Ольга Петровна

Одесский государственный экономический университет, г. Одесса


ИССЛЕДОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ДЕЛОВЫХ ОТЕЛЕЙ

Г. ОДЕССЫ


Одесса расположена на пересечении международных транспортных коридоров и вместе с соседними городами Ильичевск и Южный образует развитый портовый комплекс. Поэтому в городе размещают свои представительства многие международные логистические компании, крупные экспортеры и импортеры. Это способствует притоку деловых туристов и требует адекватного предложения на рынке гостиничных услуг, как по количеству номеров, так и по уровню сервиса.

Более 55% туристических посещений Одессы связано с деловыми целями. Данная тенденция сохранится в долгосрочной перспективе и является основанием для того, чтобы считать деловой туризм основным туристическим сегментом Одессы, локомотивом развития всей туристической индустрии города. Деловой туризм способен дать Одессе значительный экономический эффект. Затраты иностранных туристов в Одессе составляют около 450 долларов США на человека, а среднее пребывание – 3,5 дня. Таким образом, деловой туризм положительно отражается на состоянии городской экономики и способствует развитию экономических связей Одессы с регионами Украины и зарубежья. [3]

Инвестиционный климат в Украине начинает «теплеть», свой интерес к нашей стране в целом и городу в частности проявляет все большее количество иностранных компаний, среди которых выделяются международные гостиничные цепи. Также следует учитывать, что потребность в размещении туристов резко возросла в связи с проведением в Украине Чемпионата Европы по футболу в 2012 году. Все это требует повышения конкурентоспособности существующих в Одессе бизнес-отелей и строительства новых средств размещения деловых туристов европейского уровня качества.[1]

Бизнес-отели – это группа средств размещения, которые фокусируют свой деловой интерес, прежде всего, на обслуживании деловых туристов. Для клиентов этой сегментной группы выделяется ряд характерных особенностей: краткосрочность визитов; повышенные физические, психологические и эмоциональные нагрузки, связанные с длительными перелетами (переездами), быстрым изменением обстановки и географического местоположения, интенсивным общением с деловыми партнерами. Поэтому весьма важным для данной категории лиц является наличие возможности получения специальных дополнительных услуг и необходимого оборудования для работы вдали от дома.[2]

Для выявления отличий в стандартах отелей, ориентированных на делового туриста, от обычных отелей авторами был проведен анализ предложений гостиниц из разных стран Европы, позиционирующих себя в качестве бизнес-отеля.

Базовые характеристики европейского бизнес-отеля:

1. Расположение в центре или транспортно-доступном месте города.

2. Специальное оборудование номеров – возможность доступа в Интернет из номеров, телефон: выход в город и междугородная связь, кабельное или спутниковое телевидение.

3. Наличие бизнес-центра с условиями офисной инфраструктуры (факс, ксерокс, компьютеры, Интернет, услуги переводчика, комнаты для переговоров и т.п.).

4. Обязательное наличие конференц-залов и оборудования – конференц-залы различной площади и вместимости, оборудование для проведения конференций.

5. Условия для людей, ведущих здоровый образ жизни – сауна, бассейн, тренажерный зал.

6. Рестораны и бары в отеле.

7. Охраняемая парковка.[2]

Для оценки соответствия одесских бизнес-отелей вышеуказанным характеристикам было выбрано 15 гостиниц, позиционирующих себя как отели, обслуживающие деловых туристов: «Отрада», «Аркадия Плаза», «Континенталь», «Лондонская», «Моцарт», «Палас Дель Мар», «Лондон», «Морской», «Одесса», «Фраполли», «Черное море», «Черное море-2», «Валентина», «Виктория», «Юность».

Следует отметить, что все перечисленные отели расположены если не в центре города, то в транспортной доступности 20-30 минут от него. В самом выигрышном положении оказались гостиницы «Континенталь», «Лондонская», «Фраполли», «Моцарт», расположенные в историческом центре города на самых главных и известных улицах – Дерибасовской, Ланжероновской, Приморском бульваре. Несколько уступают им два отеля «Черное море», находящиеся на загруженных магистралях вблизи знаменитого рынка Привоз. Большинство же гостиниц данной выборки хоть и располагаются на расстоянии от центра, однако могут предложить своим клиентам в летнее время отдых на пляжах Аркадии в границах пешеходной досягаемости от отеля. Наименее выгодным местоположением, на наш взгляд, обладает гостиница «Одесса» на Морском вокзале, так как подъезд к ней ограничен и труднодоступен.

Современные, недавно открывшиеся, гостиницы имеют все необходимое оборудование в номерах любой категории. Исключение составляют лишь морально и материально устаревшие отели – «Виктория», «Черное море», «Юность», «Валентина», в которых бизнес-туристам могут быть предоставлены услуги выхода в сеть Интернет, однако не из номера непосредственно.

В каждом из исследуемых отелей имеются специально оборудованные конференц-залы, иногда несколько. Однако многие из них таковыми можно назвать весьма условно, так как предлагаемые площади слишком малы для проведения каких-либо крупных деловых совещаний, конференций, симпозиумов, тренингов и т. д. Действительно качественный конференц-сервис может предложить лишь половина рассматриваемых гостиниц («Лондонская», «Одесса», «Юность», «Моцарт», «Черное море», «Аркадия Плаза», «Виктория»). Вместимость конференц-залов данных отелей колеблется от 100 до 300 человек. Отдельно хотелось бы отметить бизнес-центр гостиницы «Одесса», который занимает целый этаж здания и на сегодняшний день является самым большим в городе.

Очевидно, что деловым людям после длительных, и нередко тяжелых переговоров просто необходимо хорошо отдохнуть. С этой задачей все лишь за редким исключением бизнес-отели Одессы справляются отлично: почти в каждом из них имеются салоны красоты, предоставляющие услуги косметолога, визажиста, парикмахера, массажиста; солярий; тренажерный зал; сауна/баня; бассейн (здесь особенно следует выделить отели «Аркадия Плаза» и «Морской» с размерами бассейнов 10*18 и 10*15 м соответственно). Среди специальных возможностей можно отметить наличие теннисных кортов в отелях «Аркадия Плаза» и «Палас Дель Мар», бильярдных клубов в «Морском» и «Черном море», а также казино в последнем.

Важным аспектом предоставления качественных бизнес-услуг является наличие предприятий ресторанного хозяйства на территории отеля, так как нередко деловые переговоры сопровождаются кофе-брейками, банкетами, зачастую проводятся за обедом или ужином. Здесь следует отдать должное одесским бизнес-отелям, так как в каждом имеются рестораны, бары, кафе. Недоумение вызывает лишь гостиница «Юность», где на 150 номеров работает всего одно кафе.

Нередко деловые люди прибывают в отель на личном автотранспорте. В этом случае перед ними встает необходимость парковки автомобиля и обеспечения его сохранности. Это требование выполняется деловыми гостиницами Одессы, однако не на должном уровне – главная проблема кроется в недостаточном количестве мест на стоянке у большинства исследуемых отелей.

Таким образом, проанализировав деловые гостиницы Одессы и сопоставив полученные результаты с базовыми характеристиками европейских бизнес-отелей, можно сделать вывод о том, что далеко не все отели, позиционирующие себя как бизнес-отели, обладают необходимой материально-технической базой для проведения деловых встреч и организации отдыха клиентов. Не используется также одно из самых существенных конкурентных преимуществ Одессы – развивающийся бизнес-центр на побережье Черного моря. Это обосновывает целесообразность принятия решения о строительстве конгресс-отеля международного уровня, способного предоставить первоклассный конференц-сервис, высококачественные и разнообразные услуги для отдыха и развлечений. Ведь многофункциональность бизнес-отелей – один из наиболее важных критериев их конкурентоспособности.


Литература:

1. Кузнєцова Н.М. Тенденції розвитку та інвестиційна привабливість готельного бізнесу Одеського регіону. // Вісник соціально-економічних досліджень. – 2008 – № 33.

2. ссылка скрыта

3. ссылка скрыта


Височин Ірина Володимирівна

Київський національний торговельно-економічний університет, м.Київ


СИСТЕМАТИЗАЦІЯ СУТНІСНИХ ХАРАКТЕРИСТИК ТОВАРООБОРОТУ


Політичні і економічні перетворення, які відбуваються у світі та в Україні, зокрема, обумовлюють активне переосмислення як економічної теорії, так і практичних напрацювань галузевих наук. Зміна орієнтирів економічного розвитку часто супроводжується повною ревізією старих наукових підходів і понять. В теперішній час процес перегляду сформованих раніше уявлень спостерігається і у сфері обігу.

У загальному значенні торгівля - це організований у певній послідовності процес товарно-грошового обміну, що відбувається в часі й просторі, та відображає сукупність економічних відносин із приводу обміну продуктами праці й задоволення потреб споживачів в товарах і послугах в тому вигляді, в такий час і в такому місці, які відповідають їх вимогам.

Кількісна та якісна характеристики товарної маси, яка переходить із сфери виробництва в сферу споживання, відповідно до закону товарного обігу, знаходить своє відображення в показниках товарообороту. Отже, торговельна діяльність полягає у просуванні товарів від виробника до споживача шляхом реалізації товарів за гроші, а на наявність торговельної діяльності вказує товарооборот.

Товарооборот визначається на макрорівні як вартість товарної маси, грошова виручка продавців і одночасно – витрати покупців на придбання товарів [1, с.87]. На мікрорівні товарооборот визначається обсягом грошової виручки суб’єкта торговельної діяльності за реалізовані товари. Це означає, що товарооборот в масштабі національної економіки повинен визначатися сумою доходу (виручки) всіх суб’єктів торговельної діяльності, які реалізують товари.

Суб’єктами торговельної діяльності є виключно продавці товарів – безпосередні товаровиробники та торговельні посередники. Отже, визначена шляхом простого додавання загальна виручка всіх суб’єктів торговельної діяльності, буде перевищувати вартість товарної маси, оскільки товари обертаються, змінюють власника у процесі товарного обігу, перепродаються.