Geum.ru

Государственный Университет Управления Текст лекций по дисциплине «Управление Персоналом» Преподаватель Ярцева С. И. Москва 2009 год Содержание: Тема №1. Предмет, задача

Вид материалаЗадача
2. Изменение методов воздействия на людей.
3. Зарубежный опыт управления персоналом.
Автократическое руководство
Демократическое руководство
Слабо выраженное руководство
Подобный материал:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   25

2. Изменение методов воздействия на людей.




Особенностью управления персоналом при переходе к рынку – возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом на предприятии. Этот подход заключается в следующем:
  1. создание философии управления персоналом.
  2. создание совершенных служб управления персоналом.
  3. применение новых технологий в управлении персоналом.
  4. создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия.


3. Зарубежный опыт управления персоналом.




1. Управление персоналом в японском менеджменте

Япония - особенная страна, непохожая ни на одну другую и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах, представляют собой не более чем надстройку над мощным фун­даментом складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для мани­пулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера.

Первой из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса груда в глазах работников.

Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. «Тотальной вовлеченности» соответствую и доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствова­ние и идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллек­тивом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние.

В Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй - в гарантии воз­растающей платы за долголетнюю преданность фирме.

В рамках системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учеб­ных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям на­нимающей компании.

Бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления обеих сторон - и нанимателя и нанимаемого. Женщины не остаются на всю жизнь. Выйдя замуж, они покидают компанию и посвящают себя семье - организации другого типа. Среди мелких компаний и в сфере услуг мобильность работающих выше, чем и крупных корпорациях. Еще до недавнего времени сохранялось определенное число временных работников, которые играли роль своеобразного буфера системы пожизненного найма, однако после периода массовых увольнений в конце 60-х годов они почти исчезли, и теперь их практически не осталось.

Когда прибыли компании падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников. Американская компания поступит иначе - сохранит уровень дивидендов и объявит локаут.

Система пожизненного найма не означает, однако, что численность работающих не может быть сокращена. Есть много способов отреагировать на падение спроса на труд. Во-первых, сокращение рабочего дня. Во-вторых, перевод рабочих из подразделений, где не хватает работы, в подразделения, где существует больше возможностей занять рабочие руки, иногда в сбытовые конторы и на дочерние предприятия. Прекращение нового набора, более ранний выход на пенсию с повышением выходного пособия (гибкая система увольнения па пенсию), временное «возвращение в деревенский домик» с оплатой, - все эти методы находят частое применение. Поощряется добровольное увольнение пожилых работников. Последнее средство - принудительное увольнение. В этом случае в первую очередь просят уйти пожилых, оставляя молодых рабочих. После нефтяного кризиса многие компании фактически сократили численность работающих, но эти сокращения осуществлялись планомерно, а не путем внезапных локаутов.

Третья составляющая концептуальной основы контроля над персоналом - «эмоциональная бли­зость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японско­го менеджмента относительно искоренения без остатка должностных и личностных перегородок внутри трудового коллектива с целью предохранить его от пагубных последствий стрессовых, кон­фликтных ситуаций. «Эмоциональная близость» персонала японских фирм постигается благодаря искус­ному поддерживанию весьма неустойчивого равновесия между строгой производственной дисципли­ной с сопровождающими ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью коммуникационных каналов, соединяющих «верхи» с «низами» и пронизывающих структуры этих групп, взятых в цельности, - с дру­гой.

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Они отлича­ется своей направленностью: основным предметом управления являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников.

Есть шесть характерных признаков японского управления:
  1. Гарантия занятости и сознание обстановки доверительности.
  2. Гласность и ценности корпорации.
  3. Управление, основанное па информации.
  4. Управление, ориентированное на качество.
  5. Постоянное присутствие руководства на производстве.
  6. Поддержание чистоты и порядка.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласо­ванность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гар­монизацию отношений между рабочими и управляющими.


2. Особенности УП в США

В 70-е годы в американском управлении утвердились понятия «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала» и «управления персоналом». Изменения отражают переос­мысление роли и места человека на производстве, при­нятие новых теоретических концепций в основу УП и внедрение многими фирмами ряда нов­шеств в формах и методах кадровой работы.

Большинство стилей руководства в США разделяются на 3 категории:

1. Автократическое руководство. Лидеры отдают команды и ждут, что служащие будут им следовать со слабой обратной связью. Они используют жесткую систему наград и наказаний, при­нимают решения без большого участия служащего.
  1. Демократическое руководство или руководство с участием. Лидеры при принятии реше­ний выявляют обратную связь со служащими и персоналом. Некоторые используют коллектив­ное принятие решения, тогда как другие принимают решения индивидуально, после ознакомле­ния с информацией от служащих и прислушиваясь к их мнению.
  2. Слабо выраженное руководство (либеральное). Такие руководители дают рабочим большую степень выбора. Они стараются отобрать высококвалифицированных индивидуумов, подробно объ­яснить, что от них ожидается, и затем дозволить рабочим делать то, для чего они были наняты.

Многие используют ситуационное руководство, предвидя грядущие события и нужды и имея несколько путей возможного решения проблем. Некоторые менеджеры используют построение сценария, который предусматривает возможные отклики на события по мере их возникновения. Организационный успех приходит тогда, когда действие основывается на лучшей из альтернатив, разработанной на основе информации от служащих и ситуационного управления.

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют две тенденции:
  1. Стремление корпораций полностью обеспечить потребности собственного производства ра­бочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борь­бе.
  2. Стремление отраслей, связанных с НТП, делать дополнительные вложения не только в подготовку и развитие рабочей силы, но и в создание необходимых условий для ее использо­вания, что создаст заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении работников за фирмой.

Сегодня в США программы УП фирмы не оставляются на рассмотрение владельцев предприятия, т.к. все предприятия должны отвечать региональным и федеральным ограничениям, управ­ляющим политикой занятости. Всем предпринимателям важно проверять текущее положение регу­лирования, когда они имеют дело со служащими. Дополнительные выгоды служащих включают приработки, программы охраны здоровья и безопасности, планы участия прибыли, пенсии, ком­пенсации рабочим, политику отпусков и т.д. Важно, чтобы каждый служащий имел полную инфор­мацию о всех факторах, которые входят в пакет выгод, представляемых фирмой. Приработки мо­гут составлять от 25% до 60% к зарплате каждого из работников.