К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Функции менеджмента Учебное пособие

Вид материала

Учебное пособие

Содержание Формы организации производственных процессов Поточный метод Партионный метод Единичный метод 1.7. Типы организационных структур Линейная организационная структура управления Функциональная организационная структура управления организацией Линейно-функциональная (штабная) структура управления Матричная организационная структура управления Первый этап Хозяйственная деятельность Второй этап Третий этап Выводы по главе Функции менеджмента 2.1. Планирование и стратегический менеджмент Базовая (частная) стратегия Функциональные стратегии Сценарий стратегического управления и его этапы

Подобный материал:

• К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Основы, 1895.05kb.
• К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Социально-психологические, 2103.64kb.
• Г. Р. Державина академия управления и сервиса кафедра менеджмента и маркетинга учебное, 1147.35kb.
• Л. А. Бурганова теория управления учебное пособие, 4928.77kb.
• Г. В. Плеханова Факультет менеджмента Кафедра государственного и муниципального управления, 3775.97kb.
• Министерство Здравоохранения Украины Донецкий национальный медицинский университет, 1414.22kb.
• Навыки лидерского поведения как условие эффективности деятельности в сфере провдижения, 65.35kb.
• Задачи : раскрываются методологические и теоретические основы психологии и педагогики,, 558.38kb.
• Институт педагогики и менеджмента, 1180.39kb.
• Темы выпускных квалификационных работ кафедры психологии управления (менеджмента), 135.42kb.

Рис. 1.30. Организация производственных процессов

По назначению в производстве продукции различают (табл. 1.8):

– основной процесс;

– вспомогательный процесс;

– обслуживающий процесс.

Таблица 1.8

Виды производственных процессов

Признак	Вид процесса
Назначение в производстве	Основной, вспомогательный, обслуживающий
Стадия процесса	Заготовительный, обрабатывающий, сборочный
Организационные отношения	Простой, сложный
Отношение к труду	Трудовой, естественный
Протекание во времени	Дискретный Непрерывный Импульсный

Основной – процесс изготовления продукции, поставки в соответствии со специализацией предприятия.

Вспомогательный – процесс, результаты которого используются в основном процессе либо обеспечивают его ход.

Обслуживающий – процесс, обеспечивающий бесперебойную работу в основном и вспомогательном процессах.

Стадии производственного процесса:

а) заготовительная – процессы получения заготовок резкой, литьём, штамповкой, ковкой и др.;

б) обрабатывающая – процессы механической, технической, химической обработки, холодная штамповка и др.;

в) сборочная – процессы сборки сборочных единиц (узлов), изделий, испытания консервации, упаковки и др.

В организационном отношении процессы делятся на простые и сложные.

Простой процесс – ряд последовательных операций изготовления определенного объекта.

Сложный процесс – совокупность координированных во времени простых процессов.

По отношению к труду процессы делятся на:

– трудовые – выполняются с участием человека;

– естественные – без участия человека.

По протеканию во времени:

– непрерывные;

– импульсные.

Структура производственного процесса определяет состав подразделений предприятий. На структуру процесса влияют: конструкция изделия, характер технологий, используемое оборудование, принятые масштабы производства, принципы и формы его организации (табл. 1.9).

Таблица 1.9

Основные принципы рациональной организации

производственных процессов

Принцип	Определение	Внимание на производственный процесс
Непрерывность	Требование движения предметов труда, при котором каждая последующая операция начинается сразу после окончания предыдущей	Сокращение потерь рабочего времени, обеспечение минимальной длительности производственного цикла
Параллельность	Требование одновременности выполнения отдельных операций или частей производственного процесса, обеспечиваемое за счет совмещения или перекрытия их длительностей	Сокращение межоперационных потерь рабочего времени, минимизация длительности производственного цикла
Прямоточность	Пространственное сближение рабочих мест и однонаправленность движения предметов труда от начальной до конечной операции	Сокращение транспортных перерывов, минимизация длительности производственного цикла
Ритмичность	Периодическая повторяемость определенных процессов и их частей через строго установленные промежутки времени, чередование производственных процессов и их частей в заданной последовательности	Повышение производительности труда, уровня использования производственной мощности предприятия
Пропорциональность	Согласованность всех элементов производственного процесса по производительности и производственной мощности	Снижение потерь рабочего времени, простота оборудования, уменьшение незавершенного производства

Формы организации производственных процессов – это способы сочетания в пространстве различных элементов производства.

К формам организации производственных процессов относятся:

– концентрация – форма организации производства, при которой происходит процесс сосредоточения производства в более крупных предприятиях, производствах, цехах и регионах;

– специализация – форма организации производства, при которой происходит выделение особого (специализированного) вида производства и создание нового производственного процесса;

– комбинирование – форма организации производства, при которой производство продукта ведется из готовой продукции предыдущего передела или из отходов производства других переделов;

– кооперирование – форма организации производства, при которой происходит установление производственных связей между производителями на основе их специализации.

Важнейшее значение имеют методы организации производства (рис. 1.31).

Рис. 1.31. Методы организации производства

Методы организации производства – совокупность приемов и операций изготовления продукции или оказания услуг, выполняемых при определенном сочетании элементов производственного процесса.

Поточный метод организации производства основан на ритмичной повторяемости согласованных во времени основных и вспомогательных операций, выполняемых на специализированных рабочих местах, расположенных по ходу технологического процесса.

Партионный метод организации производства – метод, при котором периодически изготавливается относительно ограниченная номенклатура изделий в количествах, определяемых партиями выпуска (запуска).

Единичный метод организации производства – метод, при котором в единичных экземплярах изготавливается широкая номенклатура изделий, либо неповторяющихся, либо повторяющихся через определенный интервал времени.

Факторы, влияющие на выбор методов организации производства:

– номенклатура выпускаемой продукции;

– масштабы выпускаемой продукции;

– периодичность выпуска продукций;

– трудоемкость продукции;

– характер технологической обработки продукции.

В зависимости от степени постоянства загрузки (занятости) рабочих мест одной и той же работой различают три типа производства: массовый, серийный, единичный.

1. Массовый тип производства связан с постоянной повторяемостью одних и тех же работ на рабочем месте в планируемом периоде; непрерывным движением предметов труда в производственном процессе.

Оборудование: специальное, специализированное, расположено строго по ходу выполнения технологических операций.

Технология: операционная, точные нормативы, сборка изделий и механическая обработка на поточных линиях, специальная оснастка.

Персонал: операторы, низкая квалификация.

Факторы эффективности: сокращение длительности производственного цикла, повышение производительности, снижение себестоимости, упрощение контроля, расчета.

Разновидность: массовое поточное автоматическое, массовое поточное неавтоматическое, массовое прерывно-поточное производство.

2. Для серийного типа производства характерно: регулярная повторяемость одних и тех же работ на рабочих местах в планируемом периоде. На каждом рабочем месте выполняется более одной производственной работы. Прерывное движение предметов труда в производственном процессе. Работа партиями.

Оборудование: специализированное, универсальное, расположено по признакам технологической однородности, группами.

Технология: маршрутно-операционная; нормативы менее точны; сборка изделий и механическая обработка на многопредметных поточных линиях; оснастка специальная, специализированная, универсальная.

Персонал: квалификация более высокая.

Факторы эффективности: изменение длительности производственного цикла за счёт применения различных видов движения, увеличение производительности при использовании групповых методов организации производства.

Разновидность: крупносерийное, среднесерийное, мелкосерийное.

3. Единичный тип производства характеризуется: нерегулярной повторяемостью или неповторяемостью работ на рабочих местах в плановом периоде; прерывным движением предметов труда в производственном процессе.

Оборудование: универсальное.

Технология: маршрутная, нормативы укрупненные, опытно-статистические; сборка изделий индивидуальная, механическая обработка на технологических участках; оснастка универсальная, переналаживаемая.

От персонала требуется высокая квалификация.

Факторы эффективности: высокая гибкость системы; повышенная адаптивная способность.

Разновидность единичного типа производства: опытное производство.

Выбор целесообразного типа производства относится к числу важнейших управленческих решений менеджмента организации. Он осуществляется на основе тщательных маркетинговых исследований, оценки устойчивости спроса, расчетов оптимальных производственных программ, оценки их трудоемкости и проектных планировок. В каждой организации и ее подразделениях возможна организация и функционирование различных типов производства по различным продуктам.

1.7. Типы организационных структур


В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления (рис. 1.31). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчинёнными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

А


B C Д




E F G


X Y Z


Рис. 1.31. Схема линейной структуры управления

по принципу «результат – треугольник»

Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например заведующий секцией, начальник отдела, директор магазина; или мастер участка, механик цеха, инженер, директор предприятия). В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжение только одного руководителя. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 1.32.

Как видно из рис. 1.32, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т. д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей ассортимента выпускаемой продукции и т. п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.




Рис. 1.32. Схема линейной организационной структуры

управления


Преимущества линейной структуры управления заключаются в следующем:

1) единстве и четкости распорядительства;

2) согласованности действий исполнителей;

3) простоте управления (один канал связи);

4) четко выраженной ответственности;

5) оперативности в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатками линейной структуры управления являются:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) затрудненные связи между инстанциями;

5) концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в схеме линейного управления (рис. 1.33).

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возложено на специалистов, т. е. орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.




Рис. 1.33. Схема функциональной организационной

структуры управления


Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Функциональная структура также имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры заключаются в:

1. высокой компетентности специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
   
2. освобождении линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
   
3. стандартизации, формализации и программировании явлений и процессов;
   
4. исключении дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
   
5. уменьшении потребности в специалистах широкого профиля.
   

Недостатками функциональной структуры являются:

1. чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
   
2. трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
   
3. появление тенденций чрезмерной централизации;
   
4. длительная процедура принятия решения;
   
5. относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
   

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управления, отделы, бюро и т. п.), (рис. 1.34).

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.




Рис. 1.34. Схема линейно-функциональной (штабной)

организационной структуры


Линейно-функциональная структура характеризуется следующим образом.

Преимущества:

1. более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
   
2. освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
   
3. возможность привлечения консультантов и экспертов.
   

Недостатки:

1. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
   
2. недостаточно четкая ответственность, так как принимающий решение, как правило, не участвует в его реализации;
   
3. чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.
   

Матричная организационная структура управления. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации (рис. 1.35).

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

Рис. 1.35. Схема матричной структуры управления

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения он проводит в жизнь либо через линейного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т. д.

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координации всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т. е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены непосредственно ему, а с линейными руководителями и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Ее преимущества заключаются в:

1) возможности быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

2) повышении творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;

3) рациональном использовании кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

4) увеличении мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;

5) усилении контроля за отдельными задачами проекта;

6) сокращении нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

7) повышении личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричной структуры управления кроются в:

1) сложной структуре соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий, распределением времени на их выполнение;

2) присутствии «духа» нездорового соперничества между руководителями программ;

3) необходимости постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

4) трудности в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.




Рис. 1.36. Характеристика дивизиональной структуры


Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства. К таким структурам можно отнести дивизиональную (рис. 1.36) и проектную (рис. 1.37).

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т. е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.




Рис. 1.37. Характеристика проектной структуры


Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1) анализа оргструктур;

2) проектирования;

3) оценки эффективности.

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т. е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относят:

– принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? Каковы их последствия? Какой объём контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

– аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т. д.;

– функции управления – усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем создания, реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и прочее.

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т. п.

В результате анализа можно выявить «узкие» меcта в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогии – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертная – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

Область применения:

– многопрофильные предприятия;

– предприятия с расположением в различных регионах;

– предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Особенности:

а) слабые стороны:

– высокая потребность в руководящих кадрах;

– сложная координация;

– повышенные затраты за счет дублирования функций;

– сложность осуществления единой политики;

– разобщенность персонала;

– слабый синергетический эффект;

б) сильные стороны:

– четкое разграничение ответственности;

– высокая гибкость и адаптивность системы;

– высокая самостоятельность структурных единиц;

– разгрузка высшего менеджмента;

– простота коммуникационных сетей;

– кадровая автономия, высокая мотивация.

Специфические задачи менеджмента:

– обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

– тщательный подбор руководителей подразделений;

– обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

– предотвращение внутрифирменной концепции между продуктовыми группами;

– предотвращение сепаратистского, автономного развития продуктовых групп;

– приоритет линейных руководителей над специалистами.

Область применения:

– многопрофильные предприятия со значительным объемом НИОКР;

– союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой;

– предприятия холдингового типа.

Особенности:

а) слабые стороны:

– высокие требования к линейным и функциональным руководителям;

– высокие требования к коммуникациям;

– трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений;

– ослабление персональной ответственности и мотивации компромиссных решений;

– возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчинённости первых;

б) сильные стороны:

– чёткое разграничение ответственности по проектам;

– высокая гибкость и адаптивность основных подразделений;

– хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;

– высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей;

– благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства;

– простота разработки и реализации единой политики.

Специфические задачи менеджмента:

– обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

– выделение состава функциональных служб и подразделений;

– тщательная подготовка положений об отделах и должностных ситуациях;

– разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

– обеспечение централизации управления по объектам (проектам).

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления; уточнение состава и количества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями организации; расчет затрат и содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Таким образом, можно сформулировать следующие требования к организационной структуре:

1) оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

2) оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений;

3) надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации; не допускать искажений команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связей в системе управления;

4) экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

5) гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

6) устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целесообразность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей оргструктуры (состава, ее подразделений, потоков информации и др.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение соответствующей практики и требований к построению оргструктуры); проектную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

Третий этап – оценка эффективности.

Степень совершенствования оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1. коэффициент звенности:
   

К_зв=П_зв.ф./П_зв.о, (1.1)

где П_зв.ф – количество звеньев оргструктуры;

П_зв.о – оптимальное количество звеньев оргструктуры;

2) коэффициент территориальной концепции:

К_т.к=П_пр.ф/П, (1.2)

где П_пр.ф – количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П – площадь региона, на которой функционируют организации данного типа;

3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_э=Р_п / З_у , (1.3)

где Рп – конечный результат (эффект), получаемый от оргструктуры управления;

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу можно выразить показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управленца Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объёма условно чистой продукции (И ч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Эу = Эс/Эп = (Ау/Д)/(Ич.п/Ст) (1.4)

Для определения эффективности целесообразно использовать интегрированный показатель К_э.ф.у:

К_э.ф.у = 1 – (Q_y/L_ч.п)/(F_t/ F_t), (1.5)

где Кэ.ф.у – коэффициент эффективности управления;

Q_y – затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

L_ч.п – удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

F_t – фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего);

F_t – фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

Рассчитанные таким образом предложенные и другие параметры эффективности оргструктур могут быть сведены в табл. 3.10, где можно использовать и другие показатели.

Таблица 1.10

Параметры эффективности оргструктур

Параметры эффективности	Количество мероприятий	Результаты (показатели)
		затраты на выполнение мероприятий, млн. руб.	прирост прибыли от внедрения мероприятий, млн. руб.	относительное сокращение численности персонала	рост производительности

1. Совершенствование оргструктуры и форм управления:
   

– сокращение занятости;

– укрупнение организации;

– изменение состава структурных подразделений;

– разделение и кооперация труда;

– прочие направления.

2. Совершенствование технического и информационного обеспечения.
   
3. Совершенствование методов управления.
   
4. Изменение функций управления и т. д.
   

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

Выводы по главе

1. Построение организации в бизнесе, как собственно и в любой другой сфере, выступает условием результативности, эффективности её деятельности, поскольку позволяет рационально распределить ресурсы, персонал, задачи и функции. Однако организационная структура не может быть застывшей. В современной системе экономических отношений, учитывая динамизм политических и социальных процессов, постоянно меняются соотношения и конфигурация факторов как внешней, так и внутренней среды, как на макро-, так и на микроуровнях. Поэтому организационное построение должно учитывать эти изменения, перегруппировывая ресурсы наиболее рационально с учётом перспективы последующих этапов развития.
   
2. Следует заметить, что индивидуальные особенности организации, специфика её деятельности, обусловливая те или иные принципы создания структуры, выступают определяющими факторами, если обеспечивается максимальная эффективность при реализации целей предприятия. Иными словами, организационное построение не может быть самоцелью. Однако регулярный мониторинг относительно оптимальных параметров работы предприятия, как критерия эффективности структуры, должен быть организован и постоянно подвергаться анализу.
   

Вопросы для самоконтроля

1. Факторы внешней среды организации.
   
2. Основные элементы организации и её внутренняя среда.
   
3. Коммуникации в управлении, их сущность и структура.
   
4. Информация и её характеристики.
   
5. Особенности организации.
   
6. Типы организационных структур.
   
7. Охарактеризуйте факторы внешней среды косвенного воздействия.
   
8. Для чего необходимо организовывать коммуникационный процесс в организации?
   
9. Для чего в организации необходимо создавать коммуникационные сети?
   
10. Особенности организации как функции управления.
    
11. Организация и делегирование полномочий.
    

Проблемные вопросы для углубления знаний

1. Каковы главные факторы выбора типа организационной структуры?
   
2. Какие типы организационной структуры наиболее эффективны в различных сферах деятельности?
   
3. Для чего необходим правильный выбор организационной структуры и ее постоянное совершенствование?
   
4. Каковы перспективы развития основных типов организационной структуры предприятия?
   

Глава 2. Функции управления


Раскрывая содержание управления, следует заметить, что его необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Иными словами, для выполнения той или иной работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными (рис. 2.1).




Рис. 2.1. Функции управления


Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Например, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, «говорит» менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в целостный единый процесс.

Если менеджер желает обеспечить «безоблачное» будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все управленческие функции. И начинать нужно с планирования. Если работа спланирована, то она должна быть и организована, а работники подготовлены для ее выполнения. Качество труда в большей степени зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Наконец, чтобы определить точность выполнения планов, нужно проконтролировать процесс труда. Как видно, все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены.

Таким образом, функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление – это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Классический административный менеджмент выделяет еще функцию регулирования. Однако, поскольку она реализуется в процессе планирования, организации и контроля, отдельно в учебнике она рассматриваться не будет.

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем, планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических, стратегических планов организации.

Поскольку функция организации была подробно рассмотрена в предыдущей главе, остановимся на выяснении сущности планирования, мотивации и контроля.


2.1. Планирование и стратегический менеджмент


По сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться.

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, составляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т. е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организаций. Так, стратегическое планирование (высший уровень) – это попытка заглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т. е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, к примеру, три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане. Поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, которые были рождены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне организации. Оно называется оперативным планированием. Это основа основ планирования. В оперативных планах стандартной деятельности описание работ вписывается в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организаций. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три этапа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации.

Стратегический менеджмент осуществляет выработку линии поведения организации с учетом изменений в ее внешней среде, характеризующихся неопределенностью; призван противостоять риску потери капитала при реализации стратегических целей (табл. 2.1).

Стратегическая цель отражает масштабные намерения организации, ведущие к достижению ею существенных результатов в сферах предпринимательства, производства и социальной среде.

Стратегия – генеральная программа действий организации, установление приоритета проблем, ресурсы и последовательность шагов для достижения стратегических целей.

Базовая (частная) стратегия – модели поведения организации в целом или отдельной стратегической хозяйственной единицы в той или иной рыночной ситуации.


Таблица 2.1

Фазы развития стратегического менеджмента

Фазы	Условия планирования	Методы и средства планирования
Планирование 1945–1960 гг.	Рынок продавцов	Бюджетирование. Контроль: план-факт
Долгосрочное планирование 1960–1973 гг.	Растущая активизация капитала, иностранная конкуренция	Долгосрочные прогнозы. Многоэтапное планирование
Стратегическое планирование 1973–1980 гг.	Рынок покупателей. Прерывность, отсутствие преемственности	Анализ будущих шансов и рисков. Анализ собственных сильных и слабых сторон
Стратегический менеджмент 1980 г.	Глобализация: изменение в естественных системах	Координация всех подсистем управления. Системный подход

Функциональные стратегии – комплекс мероприятий и программ развития отдельных функциональных сфер и подразделений организации. Имеют подчиненное значение, являются по существу ресурсными программами, обеспечивающими развитие фирмы.

Стратегический менеджмент – понятие, введенное в терминологический обиход на стыке 1960–1970-х гг. Важнейший фактор его возникновения и развития – стремление к выживанию в конкурентной борьбе.

Сценарий стратегического управления и его этапы. Стратегические мероприятия организации, независимо от ее типа и размера, осуществляются по определенному сценарию. Сценарий – это логическая последовательность шагов (актов), предпринимаемых организацией для достижения поставленных ею стратегических целей. Содержание и масштабы мероприятий в разных организациях могут быть равновеликими, но логика шагов остается для всех постоянной.

Основное предназначение сценария заключается в обосновании и организационном обеспечении реализации конкурентного преимущества фирмы, под которым понимается ее превосходство, компетентность в какой-либо области деятельности или выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами. К факторам конкурентного преимущества относятся конкретные компоненты внешней или внутренней среды фирмы, по которым она превосходит конкурирующие фирмы. Различают тактические и стратегические факторы конкретных преимуществ. Тактический фактор носит относительно локальный характер и отражает превосходство по сравнению с конкурирующей фирмой в ближайший период (не более года).

Стратегический фактор конкурентного преимущества представляет собой конкретный компонент внешней и внутренней среды фирмы, по которому она после выполнения комплекса масштабных мер способна в перспективе существенно превзойти конкурирующие фирмы в данной функциональной области.

Взаимодействие с окружающей средой, необходимость учета факторов внешнего влияния на жизнедеятельность организации определяют содержание шагов (стадий) разрабатываемого сценария стратегического поведения.

Первый основополагающий шаг сценария – формирование миссии предприятия. Миссия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей и предпринимательских намерений предприятия (рис. 2.2) и содержит в себе ответы на главный вопрос: какой мы хотим видеть нашу организацию, например, через 5 лет?