К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Функции менеджмента Учебное пособие
| Вид материала | Учебное пособие |
| Процесс выработки и реализации стратегических решений. Организационный аспект применения Направления развития Поведение на рынке Конкурентная среда |
- К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Основы, 1895.05kb.
- К. Д. Ушинского Институт педагогики и психологии Кафедра управления образованием Социально-психологические, 2103.64kb.
- Г. Р. Державина академия управления и сервиса кафедра менеджмента и маркетинга учебное, 1147.35kb.
- Л. А. Бурганова теория управления учебное пособие, 4928.77kb.
- Г. В. Плеханова Факультет менеджмента Кафедра государственного и муниципального управления, 3775.97kb.
- Министерство Здравоохранения Украины Донецкий национальный медицинский университет, 1414.22kb.
- Навыки лидерского поведения как условие эффективности деятельности в сфере провдижения, 65.35kb.
- Задачи : раскрываются методологические и теоретические основы психологии и педагогики,, 558.38kb.
- Институт педагогики и менеджмента, 1180.39kb.
- Темы выпускных квалификационных работ кафедры психологии управления (менеджмента), 135.42kb.
Чем больше удельный вес фирмы в объёме производства региона или страны, тем больше внешняя среда будет оказывать влияние на работу фирмы.
Анализ потенциала организации выявляет ее сильные и слабые стороны в сравнении с конкурентами, оценивает достаточность наличных ресурсов для намечаемых стратегических действий (табл. 2.2).
Для оценки потенциала организации (рис. 2.7) используются различные методы анализа: через жизненный цикл продукции; с помощью кривых сбыта; на основе портфельных матриц; посредством сценариев будущего; путем моделирования взаимосвязи стратегических факторов успеха (программа PIMS).
Рис. 2.7. Оценка потенциала организации
Анализ предполагает выявление возможностей так называемой базисной области существующего потенциала вплоть до его верхней границы развития за счет тех или иных предлагаемых стратегических мер.
Процесс выработки и реализации стратегических решений. Выбору стратегий предшествует обоснование стратегических целей развития организаций, ориентирующих на решение той или иной проблемы или задачи, связанной с рынком или с принципиальным вопросом выживаемости организации.
Стратегические цели дифференцируются по уровням иерархий.
Пример
I уровень. Стратегическая цель организации (фирма по продаже спортивных товаров) – достичь реального роста годового объёма продаж на 20%.
II уровень. Стратегические цели функциональной области деятельности (маркетинг):
– открыть новый магазин в N;
– расширить торговый ассортимент;
– составить план рекламной кампании;
– наладить связи с местными органами.
III уровень. Оперативные задачи: январь – инструктаж управляющих магазинами;
февраль – составление списка спортивных клубов, рассылка писем; март – телефонная связь, личные контакты; апрель – организация соревнований.
IV уровень. Закрепление оперативных задач за исполнителями.
В стратегическом планировании применяются следующие основные типы стратегий (табл. 2.3).
Обязательными требованиями к разработке стратегий выступают:
1) наличие вариантов стратегий, включающих различные подходы достижения цели (альтернативы стратегии цен, распространения продукции, реализации технических идей и т. п.);
Таблица 2.3
Типы стратегий организации
-
Область
применения
Обозначение
Организационный
аспект применения
Общие (корпоративные) стратегии предприятия (базовые стратегии)
Стратегии внутрифирменной организационной единицы стратегического менеджмента
Стратегии функциональной сферы деятельности (функциональные стратегии)
Функция
Стратегии сбыта
Продуктовые стратегии
Стратегии исследования и разработок
Инвестиционные стратегии
Финансовые стратегии
Кадровые стратегии
Направления
развития
Стратегия роста (инвестирование)
Стратегия стабилизации (сохранение)
Стратегия свертывания (деинвестирование)
Поведение на рынке
Стратегия наступления
Стратегия защиты
Продукты/рынки
Стратегия проникновения
Стратегия развития рынка
Стратегия развития продукта
Стратегия диверсификации
Конкурентная
среда
Стратегия цен
Стратегия дифференциации
Стратегия концентрации (цены или продукта)
2) стратегии не должны быть слишком сложными, перегруженными, должны состоять из серий простых задач, в комплексе формулирующих способ достижения поставленных задач.
На этапе реализации стратегий должны решаться следующие задачи:
1) целевой портфель стратегий дополняется оперативными планами (проектами, программами), с указанием целей, мероприятий, ресурсов, сроков, ответственных, исполнителей;
2) вводится система информирования и подготовки персонала для сферы выполнения стратегий;
3) формируются специальные звенья стратегического управления (профит-центры), при необходимости выделяются стратегические хозяйственные зоны (СХЗ), связывающие организацию с соответствующей нишей рынка;
4) на этапах реализации стратегий вводится стратегический контроль. Для целей стратегического управления крупномасштабными программами и могут разрабатываться так называемые сценарии будущего, согласованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического процесса с учетом влияния глобальных факторов окружающей среды. Используются методы стратегического прогнозирования на основе «слабых сигналов», сканирования, мониторинга, форкастинга, эссесмента.
Однако непосредственное осуществление стратегических целей связано с планированием.
Планирование – непрерывный процесс установления или уточнения и конкретизации целей развития всей организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения (выявления) ресурсов.
Задачи планирования:
1) обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;
2) перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состоянии объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;
3) координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;
4) создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;
5) стимул (мотивация) трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого внимания, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;
6) информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.
В специальной литературе выделяются различные подходы к определению принципов планирования. Обобщая различные точки зрения, сформулируем принципы планирования следующим образом (табл. 2.4).
Таблица 2.4
Принципы планирования
| Принципы | Краткая характеристика |
| Единство научно-технических, социальных и экономических задач развития организации | Находит выражение в составе целевых параметров (научно-технических, социальных, экономических) планирования деятельности организации, видах разрабатываемых планов, в критериях оценки плановых решений |
| Научная обоснованность и оптимальность решений | Обеспечивается применением современных информационных технологий, прогрессивных процедур и методов осуществления производственных процессов, использованием методов оптимального планирования экспериментов, оптимизации плановых решений, построения интегрированных систем подготовки и обработки данных |
| Доминирование стратегических аспектов в планировании | Требует обязательного использования специфических форм стратегического планирования на предприятии и подчинения ему всех других видов оперативного планирования |
| Комплексность планирования | Означает системную увязку всех разрабатываемых на предприятии планов |
| Ресурсная сбалансированность планов | Реализуется составлением на всех уровнях предприятия и во всех сферах его деятельности материальных, трудовых, финансовых, энергетических и прочих видов балансов |
| Гибкость и эластичность планирования | Требует динамичной реакции планов на отклонения в ходе работ или изменения внутренних и внешних факторов, а также способности сохранять необходимые резервы и предусматривать плановые альтернативы |
| Непрерывность планирования | Находит свое наиболее полное выражение в концепции скользящего планирования, в котором, благодаря периодическому продлению планов, долгосрочные укрупненные расчеты сочетаются с краткосрочным, детальным планированием |
В отечественной практике наследство жестко централизованной системы государственного планирования, формализации структур и отсутствия плановой свободы породило стереотип консервативного планового мышления, что приводит в настоящее время нередко к отрицанию плановой дисциплины на предприятиях и утверждению концепций динамической импровизации.
В зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администраций и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджмента.