Смирнов Г. Н. Этика бизнеса, деловых и общественных с 50 отношений

Вид материала

Документы

Содержание Соотношение типов темперамента и нервной системы На первом этапе 4. Взаимоотношения на работе. конфликты и способы их разрешения Вопросы для повторения 1. Больше слушайте, меньше говорите, «следуйте» за высказываниями и эмоциями партнера. 3. Стремитесь прежде всего реагировать на лично 3. Открытый и прямой отказ выполнять действия, которые не будут служить его интересам. 5. Достижение своих целей с учетом интересов и | целей партнера. Структурные факторы Ценностные факторы Факторы отношений Поведенческие факторы Внутрилгмностные конфликты Межличностные конфликты Конфликт между личностью и группой Межгрупповые конфликты Первый уровень Третий уровень Учитывайте, что когда доминируют эмоции, чело Ориентируйтесь на положительное, лучшее в че­ловеке, этим вы обяжете и партнера к ответной ре­акции. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Методическая разработка по выполнению самостоятельной работы по дисциплине «Основы, 104.2kb.
• Аннотация примерной программы учебной дисциплины: Этика деловых отношений для направления, 43.45kb.
• В г. Кирове этика и психология деловых отношений учебно-методический комплекс, 211.55kb.
• Этика деловых отношений, 98.32kb.
• Программа дисциплины "Этика деловых отношений" 200 Вопросы к зачету 203 Литература, 17.07kb.
• Модуль Регуляторы бизнеса, 368.12kb.
• Методическое пособие по курсу: этика и психология деловых отношений томск 2008, 438.77kb.
• Рабочая программа дисциплины «этика деловых отношений» Рекомендуется для направления, 146.25kb.
• «Этика деловых отношений»: ознакомление студентов с нравственными нормами и стандартами, 93.86kb.
• Специальная Американская Программа Деловых Стажировок Программу спонсирует Министерство, 314.51kb.

47

Практическая значимость стиля лидерства для делового человека достаточна ясна и не нуждается в особых комментариях. Так, при распределении заданий следует учитывать и характер, и склонности того, кому они поручаются.

Если необходимо разработать программу решения возникшей задачи, то верный способ провалить дело — это поручить его не че­ловеку, обладающему характеристиками программиста, вдохновите­ля, а члену группы с ярко выраженными склонностями к исполни­тельской работе. Руководитель после «завала» задания может сколь­ко угодно распекать подчиненного, но виноват в неуспехе прежде всего он сам. Следует также учитывать, что многие программисты, разработчики, решив задачу, теряют к ней интерес и не очень охотно занимаются, а иногда и не способны заниматься претворе­нием найденных решений в жизнь. В данном случае целесообразно своевременное подключение исполнителя, который чувствует себя очень «неуютно» на стадии разработки программы, но находится в «своей тарелке» на этапе ее реализации.

Современный руководитель также должен знать, каков темпера­мент у каждого из его подчиненных.

Темперамент проявляется уже в раннем возрасте, он относитель­но устойчив и слабо поддается воспитанию. Основными разновидно­стями темперамента считаются четыре классических типа, предло­женных древнегреческим врачом Гиппократом

СООТНОШЕНИЕ ТИПОВ ТЕМПЕРАМЕНТА И НЕРВНОЙ СИСТЕМЫ


Краткая характеристика

Тип нервной системы по ИЛ Павлову
Т ип темпера­мента по Гип­пократу

Флегматик

Сангвиник

Холерик

Меланхолик

48

Чаще всего встречается темперамент смешанного типа.

Знание действия социально-психологических закономерностей важно не только для более точной оценки психологической атмосфе­ры в своем коллективе, своей социальной группе, но и для непосред­ственной деятельности в своем деле, в своем бизнесе.

В практике делового человека нередки случаи, когда в резко из­менившейся ситуации необходимо дать быструю оценку новой об­становки и найти решение проблемы. В этих случаях использование социально-психологических закономерностей часто бывает единст­венной возможностью. Один из методов, который рекомендуется принять в данной критической ситуации, получил название «мозго­вой атаки». Суть его заключается в том, что для выработки быстрого и коллективного решения неожиданной задачи руководитель разби­вает рабочую группу по крайней мере на две части: «генераторов идей» и «критиков».

На первом этапе решения задачи активно действуют «генераторы идей», которые стремятся выдвинуть как можно больше предложений, направленных на решение проблемы. Проекты решений могут быть аб­солютно неаргументированными, необычными, даже фантастическими. Но при этом соблюдается одно условие — на данном этапе от них ни­кто не отказывается и никто не подвергает их критике. Главная цель первого этапа — получить как можно больше вариантов или предло­жений решения задачи.


Выдающиеся личности
Н а втором этапе в процесс принятия решения вступают «кри­тики», они классифицируют выдвинутые предложения, отсеивают и отвергают непригодные проекты, откладывают спорные решения, принимают и подд^ерж^ивают очевидные удачи. При последующих анализах отобранных предложений обсуждаются и спорные предло­жения, из них берется максимум возможного.

Метод «мозговой атаки» варьируется в зависимости от характера и численности группы. В качестве «генераторов идей» и «критиков» могут выступать одни и те же люди, на одном этапе выполняя роль и функции программистов, на другом — функции критиков собст­венных предложений, функции исполнителей. В его основе лежит творческое использование всех социально-психологических законо­мерностей. Члены группы и заражают друг друга общим настроени­ем, и подражают друг другу в выдвижении предложений, с помощью процесса группового давления на одних этапах затормаживают нега­тивные установки, на других, наоборот, активизируют их, убеждают друг друга и тд.

Разумеется, этот метод не следует абсолютизировать и применять во всех случаях. Он не заменяет методов системного анализа текуще­го материала. Более того, как и все другие методы или способы, он

4 Зак. 120 49



4. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ НА РАБОТЕ. КОНФЛИКТЫ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ

имеет свои недостатки. Это и чрезвычайная интенсивность, необхо­димость на это время отвлечься от всех других проблем, «отключить­ся»; это и возможное снижение профессионализма из-за отсутствия более полной информации. Тем не менее в острых ситуациях он может быть эффективен и потому бизнесменам следует взять его на вооружение.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Вербальные и невербальные средства в деловом общении.
   
2. Основные социально-психологические закономерности в малой соци­
   альной группе.
   
3. Взаимоотношения личности и социальной группы.
   
4. Проблема лидерства.
   

Литература

Андреева Г.М. Социальная психология. М., 1994.

Вудкок М., Фрэнсис А- Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. М., 1996.

Психология и этика делового общения: Учебное пособие. М., 1997.

Фрейд 3. Психология бессознательного. М., 1983.

Фромм Э. Психоанализ и этика М., 1993.


Успех предпринимательства во многом зависит от того, каковы взаимоотношения между сотрудниками, каким образом стро­ит руководитель свои отношения с коллективом и с деловыми партнерами. Служебные отношения влияют на настроение людей, создают тот нравственный микроклимат, без которого невозможно существование здорового коллектива, участвующего в общем деле.

Условиями для создания климата доверия в коллективе и при общении деловых партнеров являются следую­щие установки субъекта общения:

понимающее неоценочное реаги­рование на мысли, чувства, пред­ставления партнера;

положительное принятие лично­сти собеседника;

стремление к согласованности во взаимодействии с партнером.

Установка на понимающее реагирование, согласия с тем, что го­ворит и чувствует партнер, это лишь желание непредвзято понять его позицию без всяких оценок, чтобы не вызвать его неприязнь и не создать препятствия во взаимоотношениях.

Установка на принятие личности партнера — это готовность проявить к нему уважение, независимо от его достоинств или недос­татков. Такая установка формирует «климат безопасности» и способ­ствует открытости и доверительности со стороны партнера, позволя­ет снять или ослабить напряженность во взаимоотношениях.

Установка на согласованность во взаимодействии означает при­глашение партнера к «обмену доверием», стремлению понято друг друга и развить взаимоотношения в форме сотрудничества, а не

конфронтации.

Чтобы развить навыки понимающего реагирования, относящиеся к числу важных профессиональных качеств современного делового человека, необходимо выполнять следующие рекомендации.

51

1. Больше слушайте, меньше говорите, «следуйте» за высказываниями и эмоциями партнера.

2. Воздерживайтесь от оценок, меньше задавайте вопросов, не «подталкивайте» собеседника к обсуж-| дению тех вопросов, о которых ему следует говорить | с вашей точки зрения.

3. Стремитесь прежде всего реагировать на лично-

стную значимую информацию, более всего связан-

ную с потребностями и интересами партнера.

4. Стремитесь реагировать на чувства и эмоцио-

нальное состояние собеседника.

Для профессионала, работающего с людьми, не менее важно раз­вивать навыки другого рода общения — директивного. Техника ди­рективного делового общения направлена на оказание прямого пси­хологического воздействия на партнера для достижения целей в сис­теме «лидер—коллектив».

Чтобы эффективнее воздействовать на партнеров в коллективе, лидеру целесообразно придерживаться ряда правил.

1. Открытое, прямое и ясное выражение своих по­
   зиций, намерений и целей.
   
2. Открытое активное поведение и открытые дей­
   ствия по достижению своих целей.
   

3. Открытый и прямой отказ выполнять действия,
которые не будут служить его интересам.

4 Эффективная и решительная зашита от агрес сивного поведения партнера.

5. Достижение своих целей с учетом интересов и | целей партнера.

Приемы директивного реагирования:

директивные вопросы с целью ориентации партнера на проблему, которую необходимо обсудить;

открытое выяснение противоречий в позициях;

выражение сомнения по поводу высказываний собеседника;

выражение согласия или несогласия, одобрения или неодобрения;

совет, предложение, разъяснение и рекомендации по реализации целей;

убеждение, если необходимо, то и принуждение путем скрытой или прямой угрозы.

Современные процессы, происходящие в обществе, деловые взаи­моотношения порождают большое число проблем, требующих не­медленного решения. В противном случае это приводит к недостатку взаимопонимания между людьми, а чаще всего — к возникновению конфликтов.

52




Конфликт, в переводе с латинского, означает «столкновение». В психологии конфликт определяется как «столкновение противопо­ложно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, от­дельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодейст­виях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанных с отрицательными эмоциональными переживаниями». Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противополож­но направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, пе­реключают внимание сотрудников с непосредственных забот произ­водства на «выяснение отношений», тяжело сказываются на их нервно-психическом состоянии. Однако конфликты могут обладать не только разрушительной, но и созидательной силой, когда их раз­решение ведет к улучшению условий труда, технологий, управленче­ских решений.

Положительная роль конфликта может также заключаться в рос­те самосознания участников конфликта, если последний преследует социально значимую цель; во многих случаях конфликт формирует и утверждает определенные ценности, объединяет единомышленников, играет роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций.

Причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с обусловливающими их факторами — информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением.

В основе многих конфликтов лежит информация, приемлемая для одной стороны и неприемлемая для другой. Это могут быть непол­ные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению; подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности и ценности источников ин­формации; спорные вопросы законодательства, доктрин, правил по­рядка действий и т.д.

Структурные факторы возникновения конфликтов обычно связа­ны с существованием формальной и неформальной организаций соци­альной группы. Сюда могут быть отнесены вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и отчетности. различите социальные нормы и стандарты, традиции, системы безопасности, по­ощрения и наказания, географическое положение (добровольная или вынужденная изоляция либо открытость, интенсивность контактов), распределение ресурсов, товаров, услуг, доходов.

Ценностные факторы — это те принципы, которые мы провоз­глашаем или отвергаем. К ним относятся общественные, групповые

53

или личностные системы убеждений, верований и поведения (пред­почтения, стремления, предрассудки, опасения), идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональ­ные ценности и нужды.

Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. При этом важно учитывать ос­нову отношений (добровольные или принудительные), их сущность (независимые, зависимые, взаимозависимые), баланс силы, значи­мость для себя и других, взаимоожидания, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, вклад сторон в от­ношения (надежды, деньги, время, эмоции, энергия, репутация), раз­личия в образовательном уровне, жизненном и профессионал! ном опыте.

Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, страдает самооценка, возникает угроза безо­пасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной), если создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные со­стояния, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответствен­ность, несправедливость.

Такая группировка причин конфликтов способствует их понима­нию и упрощает анализ, но следует помнить, что реальная жизнь бо­гаче любой схемы и можно выделить множество иных причин воз­никновения противоречий, а также выявить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте.

По объему конфликты подразделяются на внутриличностные, межличностные, конфликты между личностью и группой и меж­групповые.

Внутрилгмностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребно­стями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую не­догрузку или перегрузку, на противоречивые требования.

Межличностные конфликты в сфере производства могут возни­кать из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность, из-за не­сходства характеров.

Конфликт между личностью и группой проявляется как проти­воречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе стилями поведения и нормами труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя компетентности специалистов коллектива, из-за не­приятия группой нравственного облика и характера руководителя.

54

Межгрупповые конфликты — это конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрация и профсоюзы), неформальных групп, а также между формальными и неформальными

группами.

Межличностные конфликты можно классифицировать, в зависи­мости от характера отношений между субъектами, на следующие

виды:

взаимно положительные; взаимно отрицательные; односторонне положительно-отрицательные; взаимно противоречивые; обезличенные или взаимно безразличные.

Взаимно положительные отношения при разрешении возникших между субъектами противоречий направлены на поиск и достиже­ние взаимно приемлемого результата, согласованное его принятие.

Взаимно отрицательные отношения предполагают определенность и однозначность позиций, негативных по своему содержанию. Все признаки межличностного конфликта явно выражены, эмоциональ­ный фон деструктивен, партнеры враждебны друг другу.

Односторонне положительно-отрицательные отношения возника­ют, когда один из субъектов занял негативную позицию по отноше­нию к другому, в то же время другая сторона настроена положи­тельно, дружелюбно, пытается наладить контакт. Такая ситуация достаточно стабильна, хотя негативно настроенный партнер в про­цессе взаимоотношений может нанести такие оскорбления и выдви­нуть такого рода обвинения, которые приведут к тому, что другая сторона откажется от положительной позиции и займет также от­рицательную. В таком случае возникает открытый межличностный

конфликт.

Односторонне противоречиво-положительные отношения возни­кают при условии, если один субъект относится однозначно положи­тельно, а другой колеблется между положительными и отрицатель­ными оценками первого, т.е. испытывает внутриличностный кон­фликт, который является предпосылкой к межличностному. Здесь решающим будет поведение наиболее активного субъекта в поисках либо сближения, либо разрыва.

Односторонне противоречиво-отрицательные отношения характе­ризуются тем, что один субъект однозначно отрицательно относится к другому, другой же колеблется от симпатии к антипатии, что в ко­нечном счете может быть воспринято как свидетельство слабости, и межличностный конфликт в будущем наиболее вероятен.

Взаимно противоречивые отношения характерны неустойчиво­стью, неэффективностью совместной деятельности. Оба субъекта ис-

55

пытывают внутриличностный конфликт, и в этом случае контакты
сведены до минимума и осуществляются в сугубо официальных нор-
мах и формах.

Обезличенные или взаимобезразличные отношения устанавлива-
ются при восприятии субъектами друг друга не как личностей, а как
субъектов, выполняющих определенные функции (продавец—поку-
патель, водитель—пассажир).

Межличностный конфликт может иметь открытую и закрытую формы проявления. Открытый конфликт содержит прямые, непо­средственные действия субъектов друг против друга. В условиях за­крытой формы конфликт осуществляется не путем прямых столкно­вений и противоборства, а завуалированными методами.

Решающее влияние на выбор модели поведения в межличностном конфликте оказывает сама личность — ее потребности, установки, привычки, образ мышления, стиль поведения, ее прошлый опыт ре­шения проблем и поведения в конфликте.

В производственной области межличностные конфликты возни­кают при неудовлетворении потребностей в самореализации, при от­сутствии условий для проявления инициативы, профессионального роста, при неадекватной оценке трудовой деятельности, неудовлетво­ренности существующим стилем руководителя и Ту\.

Согласно 3. Фрейду, человек изначально конфликтен по своей внутренней природе. Его личность является единством трех противо­речий: полюсом бессознательных влечений личности — «Оно», ра­циональным мышлением, контролирующим движение, восприятие и психические процессы во времени — «Я» и продуктом культуры, реализованным посредством комплексов совести, морали, социаль­ных норм и требований, которые общество предъявляет человеку, — «Сверх-Я». Взаимоотношения этих трех начал далеки от согласия и единства и постоянно находятся в состоянии противоречия и проти­воборства. И тем не менее у человека есть защитные механизмы от негативных, разрушительных последствий подобного противостояния. В условиях конфликта такими защитными механизмами являются:

сублимация — процесс преобразования сексуальной энергии в другие виды деятельности;

проекция — неосознанное отождествление, перенесение собст­венных ощущений, влечений, мыслей на других;

рационализация — рациональное объяснение поступков, мыслей, даже когда они изначально иррациональны;

вытеснение — устранение индивидом мыслей, мотивов, чувств из сознания;

регрессия — обращение к примитивным уровням поведения,

мышления;

56

реактивное образование — изменение неприемлемых для созна­ния поступков, мотивов, тенденций на более приемлемые для инди-

вида;

фиксация поведения — стремление сохранить апробированные модели поведения, мышления, стереотипы восприятия.

Положения, сформулированные и обоснованные 3. Фрейдом, по­лучили дальнейшее развитие и интерпретацию, а также подверглись критике и корректировке в теориях К. Юнга, А. Адлера, К. Хорни, Э.

Фромма и др.

Так, К. Хорни выделила три основные модели поведения, оказы­вающие влияние на результат разрешения внутриличностного кон­фликта:

1. личность пытается обезопасить себя через стремление к людям,
   через сопричастность к другим, к обществу;
   
2. личность обнаруживает стремление уйти от людей, от общения
   с ними, уйти от общества, создавая при этом свой особый, иллюзор­
   ный мир;
   

3) у личности появляется стремление идти против людей, уста­
новка на разрушение мира, борьбу против него.

Моделям такого поведения соответствуют типы конфликтной личности: устойчивый, отстраненный, деструктивный.

По степени проявления напряжения, негативных от­ношений можно выделить три уровня развития конфликтов.

Первый уровень — межличностное недовольство, взаимные упре­ки и претензии.

Второй уровень — ссоры. Степень напряженности, непонимания между субъектами возрастает, периоды отчуждения удлиняются во времени, уменьшается желание понять друг друга.

Третий уровень — скандал, кризис Конфликт окончательно пере­ходит в открытую стадию. Этот уровень может завершиться разры­вом отношений межу субъектами, но возможно и достижение взаи­мопонимания.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием взаимного непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно-психологическими травмами или с объективными трудностями. Дли­тельность конфликта зависит как от предмета противоречия, так и от черт характеров столкнувшихся людей. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности закрепля­ют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

57

Критерием группирования конфликтов можно считать и сте­пень их влияния на жизнь коллектива. В этом случае говорят о лихорадящих организацию конфликтах и разрушительных для коллектива противоречиях. Если лихорадящие конфликты характери­зуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологической несовместимостью лиц, то разрушительные вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива.

По влиянию на последующую жизнь и развитие коллектива раз­личают конфликты, дающие осложнения, называемые послекон-фликт, и не имеющие каких-либо отрицательных последствий. По-слеконфликт проявляется в негативном поведении или чувстве не­удовлетворенности после того, как конфликт считается разрешенным Это значит, что он либо не был разрешен, либо был разрешен, но несправедливо или методами, задевающими личное достоинство партнера.

Возникновению послеконфликта могут способствовать прежде­временное или неполное урегулирование конфликта, неудовлетво­ренность интересов, несанкционированные действия или непредви­денные обстоятельства, которые можно было предусмотреть, завере­ния выполнить что-либо без взятия на себя обязательств и др. Очень существенны также психологические и поведенческие факторы: стремление найти виновного, а с себя снять вину; расчет на односто­роннюю выгоду; недостаточные возможности «сохранить лицо»; ощущение давления и принуждения, изменение баланса сил между участниками конфликта.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные.

Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди. Плохие ус­ловия труда, нечеткое разделение функций и ответственности легко создают напряженную обстановку, когда независимо от настроения, характеров людей, сложившихся в коллективе отношений и призы­вов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Устранить конфликты, вызванные такими причинами, можно, только изменив объективную ситуацию. В этих слу­чаях конфликт выполняет своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива

К субъективно обусловленному относится конфликт, возникнове­ние которого связано с личностными особенностями конфликтую­щих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, желаний, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприем­лемым.

58

Способы и правила разрешения конфликтов. Для устранения конфликтов используют две группы методов — структурные и меж­личностные.

К структурным методам разрешения конфликтов от­носятся:

1. разъяснение требований к работе (каждый работник должен
   знать об ожидаемом уровне результатов, о том, кто предоставляет и
   получает различную информацию, о системе полномочий и ответст­
   венности и т.п.);
   
2. координационные и интеграционные методы (один из них —
   цепь команд. Иерархия полномочий упорядочивает взаимодействия
   людей, принятие решений и информационные потоки внутри орга­
   низации. Начальник может принять решение по какому-либо вопро­
   су, вызвавшему противоречия, и тем самым предупредить возникно­
   вение конфликта. Конфликт между двумя производственными под­
   разделениями можно разрешить, создав промежуточную службу, ко­
   ординирующую работу этих подразделений);
   

3. направление усилий всех участников на достижение общих целей;
   
4. создание системы вознаграждений (благодарность, премию, по­
   вышение по службе можно использовать как метод управления кон­
   фликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей).
   

Межличностные методы разрешения конфликтов обычно подразделяют на уклонение (или избегание), сглаживание (приспособление), компромисс, конкуренцию, сотрудничество.

Уклонение — это реакция на конфликт, выражающаяся в игно­рировании и фактическом отрицании конфликта. Предлогом здесь могут быть ссылки на недостаток времени, полномочий, ресурсов, незначительность проблемы или неверно выбранный адресат. Девиз такого поведения: «Не стоит делать из мухи слона». Цель обвиняемой стороны — отложить решение конфликта (как-нибудь само собой ут­рясется), дать противнику возможность обдумать свои претензии.

Сглаживание — это удовлетворение интересов другой стороны через «приспособление», чаще всего оно предполагает незначительное удовлетворение собственных интересов. Действуют здесь по принци­пу: «Чтобы ты выиграл, я должен проиграть». Причиной такого пове­дения может быть стремление сделать «жест доброй воли», завоевать расположение партнера на будущее, желание избежать разрастания конфликта, понимание того, что правота на стороне «противника». Такого рода согласие может быть частичным и внешним.

. Компромисс — это открытое обсуждение мнений и позиций, на­правленное на поиск решения, наиболее удобного и приемлемого для обеих сторон. Преимущество такого исхода — взаимная уравно­вешенность прав и обязанностей и легализация претензий. Компро-

59

мисс действительно снимает напряженность, помогает найти опти­мальное решение. Партнеры, идущие на компромисс, исходят из то­го, что совместный выигрыш выгоден, что компромисс в одном мо­жет дать выигрыш в другом, что плохое решение лучше, чем отсутст­вие решения.

Конкуренция может привести к доминированию одного партнера над другим и в конечном итоге к уничтожению последнего: «Чтобы я победил, ты должен проиграть». Это неблагоприятный и малопро­дуктивный исход конфликта, хотя следует признать, что конкуренция может стимулировать способности и талант. Конкуренция чаще все­го возникает при переоценке себя и недооценке противника. Она может быть вызвана потребностью защитить свои интересы, жизнь, семью, а также желанием всегда брать верх, пренебрежительным отношением к другим

Сотрудничество — это форма разрешения конфликта, при кото­рой удовлетворение интересов обеих сторон более важно, чем реше­ние вопроса. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной стороны не будут удовлетворены, если не будут удовлетворены инте­ресы и другой, по крайней мере частично. Ни одна из сторон не стремится добиться цели за счет другой.

Исход конфликтной ситуации будет зависеть не только и не столько от причин, факторов и моделей протекания конфликта, сте­пени его затянутости, сколько от отношения самих участников к конфликтной ситуации.

Оценивая поведение людей в конфликте, необходимо учитывать:

отношение человека к самому себе;

отношение к другому человеку или людям.

Сочетание этих характеристик позволяет выделить следующие стили поведения в конфликте.

Стиль I. Характеризуется вовлечением партнера в открытую конфронтацию, соперничеством, учетом исключительно собственных интересов, ориентацией на грубый выигрыш, полярностью проявле­ния самодостаточности — либо очень высокой, либо очень низкой.

Стиль II. Характеризуется вовлечением партнера в скрытое соперничество, скрытые атаки, чувством растерянности, замешатель­ства, выигрышем путем манипуляции, по внешним признакам — высокой, на деле же — низкой самодостаточностью. Может прояв­ляться в форме «дружеской» критики партнера и в отказе под бла­говидным предлогом оказать необходимую поддержку.

Стиль III. Предполагает уход, бегство от конфликтной ситуа­ции, предоставление возможности другим решать проблему, приспо­собление к партнеру, успех в ситуации конфликта как результат либо удачного стечения обстоятельств, либо уступки со стороны оппонен-

60

га, характерны чувство обиды, виновности, неуважение, низкая само­достаточность.

Стиль IV. Это прямое, честное, адекватное выражение мыс­лей, чувств, потребностей, направленное на обоюдный выигрыш или беспроигрышное решение, характеризующееся открытым взаимо­действием партнеров на равных, взаимным доверием, решением проблемы за себя и для себя, высокой самодостаточностью. Такой стиль поведения учитывает все сигналы (вербальные и невербальные), предполагает, что человек знает, чего он хочет и чего не хочет, может это четко сформулировать без нападок на противоположную сторо­ну, безоценочно, учитывая права и чувства других людей так же, как

свои собственные.

Успех в разрешении конфликтных ситуаций обусловлен поведе­нием, основанным на партнерском общении как единственной стра­тегии, учитывающей позицию другого партнера, его мотивы, интере­сы и проблемы, т.е. на установке партнеров на то, что «моя точка зрения — лишь одна из возможных», «ты можешь иметь свою точку зрения по данному вопросу», «твоя точка зрения представляет для меня большой интерес» и т.д. Любые спорные вопросы решаются совместно, стимулируется выдвижение любых предложений. В ре­зультате применения такой стратегии у партнера нет ощущения превосходства оппонента, манипулятивного отношения к нему, со­блюдается равенство позиций. Кроме того, такое поведение приводит к тому, что у обеих сторон возникает чувство психологической ответ­ственности за исход конфликта.

Исходы конфликтных ситуаций могут быть следующими: полное уничтожение конфронтации за счет взаимного примире­ния сторон (компромисс), вытеснения сторон (или одной из сторон конфликта) за пределы коллектива;

трансформация первичного конфликта в другой конфликт; образование подгрупп с лидерами и сферами влияния; разрядка на ком-либо (индивиде, социальной группе и пр.); смена руководства либо смена стиля управления; исчезновение конфронтации, когда одна из сторон «выигрывает» или когда обе стороны «проигрывают».

Очевидно, что обучение эффективному бесконфликтному взаимо­действию должно опираться на адекватное восприятие конфликтной

ситуации.

Для руководителей особенно важным является умение предот­вращать конфликты, самостоятельно выходить из них и правильно вести себя в ситуации конфронтации с подчиненным, не допуская конфликта.

61

Исследователи выделяют пять разновидностей стиля передачи решения на исполнение от руководителя к подчиненному.

Стиль побуждения. Приносит наиболее высокие резуль­таты. Выбирается руководителем тогда, когда он хочет создать сти­мулирующую ситуацию. На практике этот стиль реализуется в мно­гочисленных вариантах:

а) подчеркиваются деловые достоинства работника;

б) высказывается уверенность в его возможностях;

в) оказывается доверие в выполнении важных, срочных, сложных
заданий;

г) оказывается предпочтение по сравнению с другими работни­
ками;

д) подчеркивается его инициатива и исполнительность;

е) внушается, что работник может сделать больше, чем кажется
ему самому;

ж) оцениваются его предыдущие успехи;

з) усиливается значимость задания в развитии профессиональных
качеств работника;

и) усиливаются престижные устремления.

Указанные варианты обусловливают свободный отклик мотивов у исполнителя, порождая у него нравственную удовлетворенность от сознания уважительного отношения к себе, что формирует и разви­вает чувство собственного достоинства, снимает напряженность в от­ношениях с руководителем, создает основу для взаимопонимания и эффективного управленческого взаимодействия.

Стиль убеждения. Является вторым по значимости, чаще всего применяется в трудных производственных ситуациях при воз­никновении психологических барьеров, как эмоциональных (неуве­ренность, недоумение, растерянность, равнодушие, обида, недоволь­ство, раздражение, возмущение, негодование), так и смысловых (со­мнение в чем-либо, обесценивание чего-либо, непонимание, неодоб­рение, несогласие, недоверие).

Убеждение позволяет снимать напряженность взаимоотношений руководителя и исполнителя путем переориентации работника на обоюдно значимые ценности. Однако эффект убеждающего воздей­ствия зависит прежде всего от способности руководителя убеждать. Он может допустить возможность ошибки со своей стороны, при­знав это откровенно, тем самым как бы приглашая своего оппонента проявить такую же самокритичность в интересах объективного вы­яснения истины.

Влияние руководителя может быть более эффективным, если он опирается на бесспорные факты и апеллирует к личному опыту ис­полнителя, к практике совместной деятельности.

62

Увещевательный стиль. Применяется реже, но имеет определенный эффект для той категории работников, которые заня­ли независимую позицию по отношению к руководителю в строго официальных рамках. Руководители применяют его, как правило, в

двух случаях:

во-первых, когда сами допускают ошибку по отношению к ис­полнителям. Чувствуя себя виноватыми, они вынуждены передавать решение извиняющимся тоном, признавая при этом свои ошибки;

во-вторых, когда поручаемая работа не входит в обязанности ис­полнителей или же является сверхурочной. Руководитель обращается к ним просящим тоном, обещая какие-то льготы.

Увещевательный стиль оказывается парадоксальным, поскольку применяется как «бессилие в действии», но дает хороший результат зависимый руководитель все-таки ставит в зависимое положение не­зависимого работника. При этом преодолевается и психологический

барьер.

Стиль понуждения. Может быть применен при недоста­точной сознательности и дисциплинированности подчиненных, когда руководитель не доверяет им. Работники ставятся в альтернативную ситуацию «или-или», которая блокирует нежелательные мотивы их делового поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями

организации.

Понуждающие варианты управленческого воздействия руководи­теля на исполнителей ограничены. Это, как правило, открытое пре­дупреждение: «Если Вы не выполните это задание, наши отношения испортятся еще больше».

Использование данного стиля оправдано, особенно при формиро­вании ответственности и дисциплинированности работников. Этот метод основан на требовательности руководителя.

Стиль принуждения. Предполагает обращение к работ­нику в форме приказа в резком, часто повышенном тоне, категорич­но и безапелляционно.

Принуждающий метод обращения — это метод волевого давле­ния, в основе которого лежит установка руководителя на подчинение работников его власти. В этом случае руководитель сам создает до­полнительную напряженность, ибо человек, которого заставляют ра­ботать, теряет к ней всякий интерес

Принуждение также оказывается «бессилием в действии», но его парадоксальность проявляется в том, что руководитель, имея и при­меняя в полной мере власть, не может добиться осознанного испол­нения. К тому же он теряет личностный авторитет. Вот почему на практике применение этого стиля незначительно.

63

Гораздо больший эффект в управленческом воздействии дает со­вмещение различных стилей, при этом важно найти индивидуальный | подход к каждому исполнителю.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное со­стояние, в котором трудно рассчитывать на разум, можно попытать­ся сформулировать ряд практических советов или неких правил по­ведения при разрешении конфликтов. Перечислим их.

Учитывайте, что когда доминируют эмоции, чело-

веку непросто отвечать за свои слова и поступки.

Пытайтесь придерживаться многоальтернативного подхода и, настаивая на своей правоте, не отвергайте аргументацию другой стороны, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?».

Старайтесь перенести центр тяжести с отношений на проблему, имея в виду вопрос «Что будет, если выход из проблемы не будет найден?». При обоюдном раздражении и агрессивности, найдите способ снизить напряжение и «выпустить пар». Но если контроль над собой потерян, попытайтесь замолчать, не требуя этого от партнера.


Ориентируйтесь на положительное, лучшее в че­ловеке, этим вы обяжете и партнера к ответной ре­акции.

Предложите партнеру встать на ваше место. Это способствует переключению собеседника с эмоций | на осмысление ситуации.

Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстри- руйте свое превосходство.

He обвиняйте другую сторону и не приписывайте только ей ответственность за возникшую ситуацию.

Независимо от результатов разрешения противо- речий старайтесь не разрушить сложившиеся отно- шения.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Причины возникновения конфликта.
   
2. Дайте типологию конфликтов.
   
3. Охарактеризуйте стадии и структуру межличностных конфликтов.
   
4. Расскажите о путях разрешения конфликтов.
   
5. Какие правила поведения в условиях конфликта вы взяли бы на вооружение?
   

Литература ■-■■;. ■<■•<

Зшерт В., Ланг А. Руководитель без конфликтов. М., 1990.-

Корнелиус Х-, Фэйр Ш. Выиграть может каждый. Как разрешать конфликты. М.,

1992.

Фишер Р., Юри у. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1990.

Фрейд 3. Психология бессознательного. М., 1989.

Фромм Э. Душа человека. М., 1992.

Хорни К. Невротическая личность нашею времени. М., 1993.


64

5 Зак. 120





5. ПОИСК ПАРТНЕРА. ПЕРВЫЙ КОНТАКТ. ДЕЛОВАЯ БЕСЕДА

ля успешного делового общения каждому предпринимателю не-;

А обходимо владеть приемами поиска партнеров. Прежде всего на каждой фирме должна быть создана служба, занимающаяся ис­следованием внешнего рынка и ежемесячно предоставляющая регуляр­ные отчеты с информацией о конкурентах и предполагаемых партне­рах. Важно получать нужные сведения и при этом не казаться партнеру назойливым Не следует избегать представителей конкурирующей фир­мы, наоборот, полезно искать встреч с ними, чтобы оценить их страте­гию и действия, проанализировать их сильные и слабые стороны.

Исследование основных компонен­тов деятельности потенциального партнера (стоимость, сервисное об­служивание, размеры предприятия и тд.) позволяет получить представление о его имидже в целом. Необходимо также выяснить, какие возможности вы можете использовать, учитывая минусы и плюсы партнера (достичь обоюдного согласия, извлечь из ваших контактов максимальную выгоду).

Большую часть информации можно получить из ежегодников, в которых публикуются данные об элите бизнеса. Кроме того, часть информации содержится в рекламных изданиях, в газетных публи­кациях, в других средствах массовой информации. Этот, так назы­ваемый легальный сбор информации о предполагаемых партнерах необходим для благополучного делового общения.

Существует также другой способ — нелегальный, заключающийся в шпионаже, в прослушивании телефонных линий, установке жучков в офисе и т.п. Этот способ обычно применяют для сбора компроме­тирующих материалов о противнике, для выявления его слабых мест. Для компрометации противника также довольно часто используют скандальную хронику в средствах массовой информации, поскольку это сильно бьет по имиджу (хотя иногда может и послужить своего рода рекламой, например в шоу-бизнесе).

66

Как только возможно более полная информация о потенциаль­ном партнере собрана, начинается конкретная разработка первой встречи (беседы, проведения переговоров), после чего назначаются дата и время ее проведения. Если предполагаемый партнер из друго­го города (другой страны), составляется программа приема, которая должна состоять из двух частей: первая — сама деловая встреча, вторая — культурная программа, обязательно учитывающая вкусы и интересы гостя, которые также желательно узнать на первом этапе делового общения — при сборе информации.

При первом контакте потенциального партнера сажают на рав­ных напротив себя. В этой позиции необходимо разделение террито­рии: нельзя класть бумаги на сторону партнера, переходить невиди­мую черту, которая делит стол пополам. Кроме того, с боку стола вы можете, если это нужно, посадить эксперта. Ни в коем случае нельзя принимать гостя, сидя на месте руководителя за деловым столом, за которым обычно проходят беседы и совещания с сотрудниками. Раз­дельная позиция в течение встречи может меняться в зависимости от того, как изменяются отношения между потенциальными парт­нерами. Если оба готовы к сотрудничеству, один из участников мо­жет пересесть на боковую сторону, т.е. психологически они уже не по разные стороны стола и не с разными интересами. Если же парт­неры переместились оба на одну сторону, скорее всего они уже за­нимаются делением будущей совместной прибыли, обсуждают об­щие интересы.

Первый визит может проходить как знакомство, визит вежливо­сти, когда руководители беседуют один на один. Такой разговор обычно длится недолго — 20—30 минут. Если же это не визит веж­ливости, а деловая беседа, которая длится более двух часов, необхо­дим перерыв для снятия нервного напряжения и отдыха обеих сто­рон. Желательно в перерыве предложить гостю чай или кофе. Самое почетное место для гостя — это мягкий диван, справа от хозяина.

В деловом общении, особенно при первом контакте, важно опре­делить круг вопросов, которые должны быть обсуждены. При этом на­чать беседу, особенно при визите вежливости, можно с тем, не связан­ных с конкретным делом, например с вопросов о впечатлениях вашего потенциального партнера о городе. При первом контакте непременно поддерживайте вежливый, спокойный, деловой тон. Если гость иностра­нец, нельзя критиковать политику, нравы, традиции его страны.

Вы не должны допустить, чтобы ваш визави во время беседы ска­
зал «нет», поскольку с психологической точки зрения он при этом
настраивается на негативную реакцию по отношению к вашим
предложениям. Чем чаще ему приходится соглашаться с вами, гово­
рить «да», тем быстрее спадет напряжение, улучшится обстановка.