Смирнов Г. Н. Этика бизнеса, деловых и общественных с 50 отношений

Вид материала

Документы

Содержание Угловая позиция Вопросы для повторения 6. Переговоры — наука и искусство в

Подобный материал:

• Методическая разработка по выполнению самостоятельной работы по дисциплине «Основы, 104.2kb.
• Аннотация примерной программы учебной дисциплины: Этика деловых отношений для направления, 43.45kb.
• В г. Кирове этика и психология деловых отношений учебно-методический комплекс, 211.55kb.
• Этика деловых отношений, 98.32kb.
• Программа дисциплины "Этика деловых отношений" 200 Вопросы к зачету 203 Литература, 17.07kb.
• Модуль Регуляторы бизнеса, 368.12kb.
• Методическое пособие по курсу: этика и психология деловых отношений томск 2008, 438.77kb.
• Рабочая программа дисциплины «этика деловых отношений» Рекомендуется для направления, 146.25kb.
• «Этика деловых отношений»: ознакомление студентов с нравственными нормами и стандартами, 93.86kb.
• Специальная Американская Программа Деловых Стажировок Программу спонсирует Министерство, 314.51kb.

75

Полезно знать и свой психотип, чтобы вносить коррективы в свое деловое поведение. Психологи О. Крегер и Дж. Тьюсон в книге «Ти­пы людей и бизнес» предлагают для этого вполне конкретные реко­мендации.

Экстраверты. Оставляйте другим время подумать над обсуж­даемыми вопросами. Необязательно заполнять тишину разговором Возьмите за правило прислушиваться к идеям и предложениям дру­гих, а также немного думать перед тем, как высказывать свое мне­ние о них. Формулируйте цели и задачи в письменном виде и зна­комьте с ними тех, кто в этом нуждается, чтобы они могли заранее их обдумать. Почаще старайтесь говорить: «Дайте-ка я повторю то, что вы сейчас сказали, чтобы убедиться, что я все понял правильно». При постановке задачи в группе убедитесь, что каждый получил воз­можность выразить свое мнение о ней в целом, по отдельным во­просам всем высказываться необязательно.

Интроверты. Предоставляйте экстравертам свободу выска­заться до конца, не заостряя их внимания на том, что они говорят. Принуждайте себя активнее участвовать в общем разговоре, а не только высказывайте свое окончательное мнение. Не считайте свои размышления слишком тривиальными, чтобы предлагать их всеоб­щему вниманию, позвольте судить об этом другим. Выражайте согла­сие с тем или иным мнением, если не словами, то хотя бы мимикой: кивками, улыбкой, покачиванием головы.

Люди сенсорного типа. Не мешайте другим высказы­вать предложения, которые кажутся вам притянутыми за уши. Не отметайте их преждевременно. Позволяйте другим какое-то время перебирать различные идеи, не имеющие, на ваш взгляд, смысла, — позже он может проявиться. Помните, что заключенная в задаче идея может иметь дальнейшее развитие. Вы предпочитаете зани­маться конкретным, сиюминутным делом, но придет время, когда надо будет подумать о будущем

Интуитивисты. Помните о деталях. Достигнуть долгосроч­ной цели можно только поэтапно. Не отрывайтесь от реальности. Хотя вас одолевает искушение помечтать о запредельном, говорить нужно и важно на практичном, общедоступном языке. Прежде чем вынести свое суждение, старайтесь вникнуть в подробности. Избе­гайте общих фраз и общих вопросов типа: «Что вы об этом думае­те?» Когда спрашиваете чужое мнение, формулируйте свою мысль конкретно.

Люди мыслительного типа. Обращайте внимание на детали, которые кажутся вам излишними. Чуткость и внимание к другим создают для работы благоприятную психологическую атмо­сферу. Помните, что сплоченность коллектива сильно влияет на ко-

76

нечный результат совместной работы. Почаще спрашивайте себя: «Как воспримут эту задачу люди, которым придется над ней рабо­тать?». Помните, что не всякий ценит бурную дискуссию и не все считают, что в споре рождается истина. Ваше настоятельное желание поспорить может привести к тому, что некоторые члены коллектива отстранятся от принятия решения. Достижение цели, от которой от­вернулись все, кроме вас, не окупит затраченных усилий.

Люди чувствующего типа. Не страшно, если не все приходят к согласию по тому или иному вопросу. Хорошая дискус­сия порождает немало прекрасных идей. Хотя гармония, конечно, важна, каждый отдельный вопрос нельзя решить ко всеобщему удо­вольствию. Не каждое слово, произнесенное по поводу сделанного вами предложения, относится лично к вам Помните, что вы не несете пер­сональной ответственности за предлагаемые вами решения. Цель может быть успешно достигнута, даже если не все с ней согласны.

Люди решающего типа. Оставляйте время для обсужде­ния отличных от вашей точек зрения; не хватайтесь за первую же высказанную хорошую идею. Помните, что не все цели достигаются мгновенно, и это хорошо. Не думайте, что те, кто не согласен с ва­шими целями и задачами, не станут их решать. Некоторые люди умеют прекрасно ко всему приспосабливаться.

Люди воспринимающего типа. Старайтесь держаться определенного мнения, пока вам в голову не придет другое предло­жение. По возможности прямо заявляйте о том, что вы думаете по поводу задачи. Принять твердое решение и держаться его — это не так уж трудно. Напоминайте себе, что некоторые задачи решаются за один день. Это небольшие, краткосрочные задачи, из которых со­стоят и без которых невозможны более крупные.

В деловой беседе, как в фокусе, сходятся эрудиция и культура лиц, участвующих в ней, их политические и профессиональные знания, подготовка, широкое образование, владение языком.

Беседа ведется без досье, поэтому необходимо держать в памяти огромный запас фактов. Очень важно знать:

основные моменты истории и современного состояния культуры и искусства. Без таковых знаний невозможны отношения с предста­вителями других городов, регионов, государств. Согласно протоколь­ной практике, беседу обычно начинают с разговора «не о политике», а о событиях театральной жизни, художественных выставках, новых

книгах, фильмах и т.д.;

что вежливое, внимательное отношение, общительность, сдержан­ность, незаносчивость, умение завязать и поддержать разговор, быть приятным собеседником помогут в установлении и расширении свя­зей. У угрюмых и необщительных шансы весьма малы.

77

Тон официальной деловой беседы должен быть спокойным даже в случае, когда тема беседы неприятна.

Необходимо стремиться устранять из дискуссии все, что не отно­сится к делу. Дипломатическую фразу: «Примите мои искренние уверения в моем величайшем к Вам уважении» произносят даже то­гда, когда хочется послать собеседника к черту.

В любой беседе нельзя критиковать внутреннюю и внешнюю по­литику страны гостя, нравы и обычаи этой страны, неодобрительно отзываться об отдельных лицах.

Будет ошибкой превращать деловую беседу в викторину: один все время спрашивает, другой отвечает.

Официальное лицо не должно говорить неправду. Если он чего-то не знает или известная ему информация не подлежит оглашению, следует уклониться от ответа или сослаться на неосведомленность.

В дипломатической практике по окончании официальной деловой беседы — по прошествии 2—3 часов, но не позднее 24 часов — со­ставляется «запись беседы». Подобное правило может оказаться по­лезным и при ведении деловой беседы.

Исход деловой беседы нередко зависит от того, как партнеры си­дят за столом Рассмотрим ситуацию со стандартным четырехуголь­ным столом.

Угловая позиция (Bj) обычно использу­ется людьми, которые находятся в дррке-ских отношениях и ведут непринужден­ную беседу. Она позволяет смотреть друг на друга и видеть не только глаза, но и жесты другого человека. Угол стола пред­ставляет собой частичный барьер в случае, если один из собеседников начинает чувствовать угрозу.

Это наиболее успешная стратегическая позиция. В ней можно из­лагать свою позицию, концепцию и т.д. Передвинув стул в позицию B_t, можно снять напряжение и тем самым увеличить шансы на ус­пешный исход беседы.


В₂
Позиция

сотрудничества (Вг). Ко­гда два человека ориентированы друг на друга, т.е. оба работают над одной и той же задачей или одинаково думают, чаще всего оказывается, что они сидят именно таким образом Это одна из наиболее часто используемых позиций, позволяющая достичь успеха. Основным условием здесь, однако, является следую­щее: Вг должен таким образом занять эту позицию, чтобы А не по­чувствовал, что кто-либо вторгается на его территорию.

78

Это также весьма удачная позиция, когда в беседу вступает тре­тий участник, который представляет сторону В. Например, собесед­ники встречаются второй раз, и со стороны В принимает участие эксперт (С). Эта позиция будет наиболее удачной.

Эксперт сидит напротив А. ""

Партнер А по беседе может си­деть или же на месте В2, что го­ворит о сотрудничестве, или на месте В_г (угловая позиция). Это позволяет ему быть на стороне

клиента и задавать эксперту во-

просы как бы от его имени. Такую позицию часто называют «при­соединение к стану противника».

Если люди сидят непосредственно друг против друга, то это создает атмосферу сорев­нования или обороны — соревнователъно-пборонителъная позиция (Вз), и может при­вести к тому, что каждая сторона займет же­сткую позицию, останется при своей точке зрения, так как стол представляет собой барь­ер между ними. Такая позиция занимается обычно людьми, которые или в чем-то соревнуются друг с другом, или один упрекает другого.

Если же дело происходит в кабинете А, то расположение собе­седников свидетельствует о существовании взаимоотношений «на­чальник—подчиненный». Например, если В находится в подчинен­ном положении по отношению к А, то соревновательная позиция усиливает положение А. Экспериментальным путем доказано, что наличие или отсутствие стола между собеседниками может значи­тельно влиять на напряженность или же раскованность атмосферы во время беседы, переговоров.

Если В хочет убедить в чем-либо А, то соревновательно-оборонительная позиция сокращает шансы на успешное проведение беседы. Но может быть и так, что В специально занимает такую по­зицию, осуществляя свой замысел. Для В иногда необходимо, чтобы А чувствовал свое превосходство, и поэтому В умышленно выбирает

позицию напротив А

Если ваша цель — понять собеседника, сделать так, чтобы он чув­ствовал себя свободно в вашем присутствии и ощущал свою правоту, имея дело с вами, то соревновательная позиция не приведет к же­лаемому результату. Большая степень сотрудничества будет достигну­та, если вы сядете на углу или перейдете в положение сотрудничест­ва. Разговоры при таком расположении собеседников бывают, как правило, более короткими и более точными.

79

Когда люди сидят непосредственно друг напротив друга, они бес- сознательно делят стол на две равные части. Каждый осознает, что половина стола является его территорией, и будет возражать, если собеседник вторгнется на нее. Когда вы представляете какой-либо документ, то следует положить его на стол. Собеседнику придется наклониться и посмотреть на него, взять на свою территорию или же оттолкнуть от себя.

Если собеседник наклонится, чтобы посмотреть документ, вы должны продолжить беседу с того места, где сидите. Если же собе­седник берет документ на свою территорию, то таким образом он как бы разрешает вам зайти на нее и сесть на угол или же занять позицию сотрудничества. Но когда он отталкивает документ, то вы в большой беде. Золотое правило здесь: никогда не вторгайтесь на тер­риторию другого человека до тех пор, пока вам не будет дано сло­весное или невербальное разрешение сделать это.

Независимую позицию (В₄) люди занима­ют, когда не хотят общаться. Очень часто по­добное можно увидеть в библиотеке, на ска­мейке в парке или в ресторане 3ho говорит об отсутствии интереса и может быть интер­претировано даже как враждебная позиция по отношению к другому человеку.

Такого положения надо избегать, если между А и В должен про­изойти какой-либо открытый разговор.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ

1. Поиск делового партнера и технология общения.
   
2. Что и как готовить к деловой беседе?
   
3. Основные требования к ведению деловой беседы.
   
4. Как составить психологический портрет собеседника.
   

Литература

Агватер И.Я. Я Вас слушаю... М., 1988.

Корен Л. Искусство торговаться или все о переговорах. М., 1995.

Мищич П. Как проводить деловые беседы. М., 1987.

Пиз А. Язык телодвижений. Как читать мысли других по их жестам. Н. Новгород,

1992.

Фишер Р., Юри у. Путь к согласию, или переговоры без поражения. М., 1990.


6. ПЕРЕГОВОРЫ — НАУКА И ИСКУССТВО В БИЗНЕСЕ. ТАКТИКА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

Люди постоянно ведут друг с другом переговоры. Жены догова­риваются с мужьями, управляющие обговаривают условия груда и его оплаты с рабочими, одни государства вступают в переговоры с другими. Переговоры, составляя существенную часть делового общения, не являются областью какой-то одной отрасли знания. Теорией переговоров активно занимаются юристы, полито­логи, дипломаты, аналитики-международники, психологи, социологи. Нет и единой, согласованной формулы ведения переговоров. Некото­рые считают умелым такое ведение переговоров, когда при любых обстоятельствах спорящие стороны начинают с высказывания край­них позиций, запрашивая гораздо больше, чем надеются получить, после чего каждая сторона начинает делать поэтапные уступки в сторону какой-то средней позиции, которая получает общее призна­ние. В этот момент и достигается договоренность.



Другие подходят к переговорам несколько иначе. Вместо того чтобы рассматривать переговоры как кон­фронтацию между двумя противни­ками, каждый из которых полон решимости получить как можно больше, делая небольшие уступки или вообще ничего не уступая, под­ход «решение принципиальных про­блем» предполагает большую степень сотрудничества. Каждая сторо­на стремится к максимальным для себя выгодам, но при этом рас­сматривает другую сторону не как противника в этом процессе, а как потенциального сотрудника. Задача заключается в том, чтобы найти пути достижения собственных целей и в то же время оставить другой стороне возможность получить разумные выгоды. Залогом достижения успеха в этом случае является переход от изложения «позиций» (когда стороны говорят, что они должны получить) к ана­лизу подспудных «интересов» (каждой стороны).

81

6 Зак. 120




Р. Фишер и У. Юри в своей книге приводят историю о двух сест­рах, которые поспорили о том, как разделить один апельсин. Каждая хотела получить его целиком После продолжительных препира­тельств они согласились разделить апельсин пополам, таким образом поступая, казалось бы, умно и справедливо. Затем одна сестра очи­стила апельсин и съела мякоть, а другая из своей половинки выбро­сила мякоть и использовала кожуру для приготовления торта. То, что было справедливым решением, оказалось отнюдь не умным Если бы каждая из сестер обратила внимание не на позиции (какую часть апельсина она хочет получить), а на интересы (как она употребит апельсин), они скорее всего смогли бы договориться таким образом, что каждая получила бы все, что хотела. Сторонники подхода к пере­говорам в духе сотрудничества утверждают, что возможности для взаимной выгоды появляются тогда, когда переговорщики могут, об­разно говоря, передвинуть свои кресла так, чтобы оказаться не друг против друга, а рядом, и вместо того, чтобы противостоять друг дру­гу, они сообща будут противостоять проблеме, которую должны ре­шить.

Хотя указанные подходы к переговорному процессу основываются на весьма разных исходных позициях сторон, они оба отвечают ха­рактеру переговоров, которые ведутся между двумя сторонами, имеющими примерное равенство сил, будь то две сестры или две сверхдержавы: поскольку ни одна из сторон не в силах навязать со­глашение другой и стороны подтверждают свою взаимозависимость, постольку имеются возможности и смысл вести переговоры.

Успех переговоров в немалой степени зависит от того, насколько профессионально владеют участники переговорного процесса искус­ством его ведения. Из всех разновидностей деловой деятельности умение вести переговоры, несомненно, одно из сложнейших. Этому вопросу посвящаются специальные исследования, сборники, семина­ры. В соответствующих учебных заведениях читаются лекции по тех­нологии переговоров.

Успешно проведенные переговоры — ориентация на долгосроч­ное партнерство в противовес одноразовой сиюминутной выгоде. От­сюда по-настоящему эффективными считаются не те переговоры, в результате которых вы добьетесь своего любой ценой, а те, где вы благодаря взаимным уступкам найдете с вашим партнером как можно более обширную область пересечения интересов. Если при этом вы сразу же получите все, на что рассчитывали, — прекрасно. Если вам это не удастся, но вы сумеете расстаться с обоюдной готов­ностью продолжить диалог, то смело можете считать, что переговоры ваши были эффективными — потеряв сегодня, вы сторицей получите завтра. «Умейте закрыть дверь так, чтобы ее легко можно было от-

82

крыть вновь» — говорят американцы. Это и есть основной принцип гарвардской школы переговоров.

Определенные национальные или региональные традиции, общие приемы ведения переговоров вырабатывались на протяжении мно­гих столетий, и знакомство с ними, несомненно, полезно для любого переговорщика, однако, к сожалению, они мало изучены.

Известный английский дипломат Г. Никольсон выделял два типа переговорщиков — «лавочников» и «воинов». К первому типу он от­носил англичан, которые, по его мнению, добиваются на переговорах результата, дающего выигрыш обеим сторонам, а к типу «воинов» — немцев, которые ведут переговоры таким образом, чтобы одна сто­рона выигрывала за счет другой.

Японский автор Мушакодзи, характеризуя азиатский подход к переговорам, называет его эластичным. Он утверждает, что предста­вители азиатских стран, участвующие в переговорах, терпимо отно­сятся к возникающим расхождениям и проявляют обычно большую готовность, чем представители других регионов, заниматься рассмот­рением деталей какого-либо спорного вопроса, даже в том случае, если не соглашаются с общим подходом другой стороны к его реше­нию. Поэтому, по мнению Мушакодзи, с ними легче договариваться о констатации разногласий в переговорах.

Американец У. Цартман считает, что представители восточноаф-риканских стран ведут переговоры, следуя правилу. «Говори пока не договоришься». Они исходят из того, что диалог обязательно приве­дет к выработке единого мнения. Однако представители западноаф­риканских стран этого правила, полагает он, не придерживаются. Другой исследователь — Боузман — также считает, что разные аф­риканские народности отличаются «принципиально разным характе­ром ведения переговоров».

Знание национальных и региональных традиций в области пере­говорного процесса имеет большое значение, хотя в основном они касаются стиля ведения переговоров. К тому же в наше время все расширяющихся международных связей, универсализации мировой практики постепенно вырабатывается общая модель переговоров. Она подкрепляется глубоко разветвленной системой шагов как по процедуре самих переговоров, так и по подготовке к ним Причем непосредственный контакт партнеров — это лишь видимая часть айсберга. Основная работа, от которой зависит 80% успеха, скрыта

от посторонних глаз.

Как уже говорилось ранее, вы должны располагать самой разно­образной информацией о потенциальном партнере: история созда­ния его фирмы, особенно то, что является предметом его гордости,

83

привычки, симпатии и антипатии, круг интересов вне работы, состав семьи, их взаимоотношения и состояние здоровья — все это необхо­димо для того, чтобы составить его социально-психологический портрет. Если вам это не удастся, возможно, лучше пока воздержать­ся от контакта Потому что, не изучив потенциального партнера, вы не сможете приступить к следующей фазе подготовки переговоров и тем самым практически обречете себя на неудачу. Эта фаза не толь­ко самая важная, но, пожалуй, и самая сложная, требующая опреде­ленных навыков, которые, впрочем, легко вырабатываются со време­нем. Речь идет об определении всего спектра целей, которых вы хо­тите достичь в ходе переговоров.

Для этого вы берете лист бумаги, делите его вертикальной чертой пополам и в левой колонке пишите: «Мои цели в переговорах». Да­лее, исходя из своих представлений о формах этого сотрудничества и из той информации, которую вам удалось собрать о возможностях будущего партнера, вы перечисляете — пункт за пунктом — все свои мотивы, как «за», так и «против» установления прочных партнерских отношений. Затем в правой колонке вы записываете представляемые вами на основе добытой информации цели, заставляющие вашего партнера искать пути сотрудничества с вами, и те моменты, которые могут его остановить. При этом следует учитывать все вплоть до то­го, что у него есть собака, а ваша жена — ветеринар, или, наоборот, что вашу голову венчает пышная шевелюра, а ваш партнер, увы, из­рядно лысоват и весьма болезненно это переживает. Такой список поможет вам взвесить всевозможные «за» и «против», лучше разо­браться в своих целях и в том, что движет партнером, и может быть что-то предпринять.

Теперь вы можете перейти к следующему шагу в подготовке пе­реговоров. Нумеруя пункты на обеих сторонах листа, вы выстраивае­те свои и его побудительные мотивы по ранжиру исходя из их зна­чимости, скажем, по три-четыре важнейших мотива с каждой сто­роны. Любой такой пункт называется предметным уровнем перего­воров. И если вы не достигаете согласия по какому-то вопросу, то переходите на заранее намеченный следующий уровень и ищите взаимопонимания там. Это означает, что переговоры становятся многоуровневыми, что сильно повышает шансы на их конечный ус­пех. Более того, сравнивая ваши списки уровней, вы обнаруживаете, например, что побудительный мотив под номером «4» у партнера практически совпадает с вашим под номером «2», зато дорогой ва­шему сердцу первый пункт не соотносится ни с одним из пунктов его списка.

Итак, вы сделали самое главное: с большой степенью достоверно­сти спрогнозировали, на каких уровнях переговоров существует наи-