Смирнов Г. Н. Этика бизнеса, деловых и общественных с 50 отношений

Вид материала

Документы

Содержание Рассадка за столом переговоров

Подобный материал:

• Методическая разработка по выполнению самостоятельной работы по дисциплине «Основы, 104.2kb.
• Аннотация примерной программы учебной дисциплины: Этика деловых отношений для направления, 43.45kb.
• В г. Кирове этика и психология деловых отношений учебно-методический комплекс, 211.55kb.
• Этика деловых отношений, 98.32kb.
• Программа дисциплины "Этика деловых отношений" 200 Вопросы к зачету 203 Литература, 17.07kb.
• Модуль Регуляторы бизнеса, 368.12kb.
• Методическое пособие по курсу: этика и психология деловых отношений томск 2008, 438.77kb.
• Рабочая программа дисциплины «этика деловых отношений» Рекомендуется для направления, 146.25kb.
• «Этика деловых отношений»: ознакомление студентов с нравственными нормами и стандартами, 93.86kb.
• Специальная Американская Программа Деловых Стажировок Программу спонсирует Министерство, 314.51kb.

84

большая область пересечения ваших интересов с интересами парт­нера, а на каких она отсутствует.

В заключение выпишите на отдельном листочке предполагаемые минимум и максимум ваших притязаний по каждому предметному уровню, начиная с наиболее перспективных. Так вы определите степень свободы маневра по любому из них, а также критический момент пе­рехода с одного уровня на другой без ущерба для переговоров в целом

Вся эта кропотливая работа имеет конечной целью уберечь вас от главной ошибки — жесткости линии поведения с партнером. Пото­му что лишь гибкость, свободное передвижение по горизонтали и вертикали всего поля переговоров гарантирует успех, в то время как провал многих перспективных сделок обусловлен в первую очередь тем, что переговоры не были подготовлены, а потому оказались од­ноуровневыми и лишенными гибкости.

Важное значение в переговорах имеет фактор времени. Любое предложение либо принимается, либо отвергается, либо стороны вносят в него поправки и дополнения. В последнем случае для обсуждения требуется какое-то время. В ситуациях же, когда ус­тановлен срок переговоров, это не всегда удается. Поэтому согласо­ванные сроки окончания переговоров имеют «дисциплинирующий» эффект. Их можно рассматривать как определенный рычаг давления на участников переговоров.

Если ведение двусторонних переговоров должно завершиться в заранее определенный срок, значит, к этому сроку следует вырабо­тать искомое соглашение. В противном случае задача не будет вы­полнена. Каждое новое предложение внесенное под занавес, так же, как и отказ от принятия предложения, пользующегося широкой поддержкой, может сорвать переговоры. Мало кто из участников за­хочет взять на себя такую ответственность.

В последние дни, часы работы намного возрастает ответствен­ность всех участников переговоров. Профессиональное мастерство переговорщиков приобретает в это время особое значение. Правиль­ный анализ сложившейся на переговорах и вокруг них обстановки может способствовать не только продвижению конкретных предло­жений, но и успешному завершению переговоров.

Наличие предельного срока переговоров — в целом фактор положи­тельный. На самом деле, если не устанавливается срок достижения опре­деленной цели, то это может означать, что сама цель не так уж важна

В дипломатической практике завершение переговоров часто увя­зывается со встречами на высоком уровне. И это также обязывает участников на экспертном уровне принять все меры к ускорению процесса, с тем чтобы представить к встрече возможные договорен­ности.

85

Наличие предельного срока стимулирует и появление «пика пере­говоров», после которого решение оставшихся вопросов происходит сравнительно быстро. Феномен «пика переговоров» наступает, когда переговорщикам удается договориться по ключевым вопросам со­глашения. К этому времени они уже выложили на стол все свои кар­ты, исчерпали запасные варианты и пришли к убеждению, что воз­можное согласие по ключевым проблемам явно перевешивает нега­тивные моменты, вызванные сохраняющимися разногласиями по второстепенным вопросам

Делегации на переговорах на международном уровне состоят из главы делегации, его заместителя, членов, советников, экспертов и технического состава делегации.

Глава делегации несет основную ответственность за всю работу делегации. Члены делегации, советники, эксперты обеспечивают важ­нейшие направления деятельности делегации — представительствуют во вспомогательных органах, ведут отдельные вопросы, готовят вы­ступления, подд^еР^живают контакты с другими делегациями и секре­тариатом конференции и т.п.

Четкое и строгое распределение обязанностей отнюдь не исклю­чает, а скорее предполагает взаимозаменяемость, взаимную выручку. Работа на переговорах графически выглядит как кривая — со взле­тами и падениями. Иногда стрессовые ситуации возникают на про­тяжении всего процесса переговоров, иногда лишь на отдельных его этапах. И тут полезная помощь коллег по делегации очень уместна.

В делегации не должно быть скучающих наблюдателей происхо­дящего на переговорах или вокруг них. Это не только нарушает ритм работы делегации, но и отрицательно влияет на весь ход, на весь тонус переговоров.

Рассадка за столом переговоров является элементом протокола. Она должна быть произведена в соответствии с общепринятыми правилами и с учетом рангов и служебного положения участвующих лиц.

Существуют несколько вариантов рассадки за столом переговоров. Главы делегаций могут сидеть во главе стола (переводчики находятся сбоку), а далее за столом располагаются остальные члены делегации по рангам.




^ГД — глааа делегации П — переводчик

86

Чаще используется другой вариант рассадки: главы делегаций си­
дят в центре стола, друг напротив друга, рядом с ними находятся
переводчики и далее члены делегаций по рангам.



Если в переговорах участвуют три или более сторон, то они рас­саживаются в алфавитном порядке по часовой стрелке вокруг круг­лого или прямоугольного стола. Председательствуют также по алфа­виту или на первом заседании председательствует хозяин, а далее по

алфавиту.

Наконец, еще один вариант: когда вокруг стола сидят только гла­вы делегаций, а за ними остальные члены делегаций. В данном случае используется стол в виде «бублика», поскольку участвует много сто­рон и за обычный круглый стол усесться невозможно.

Форма стола, кроме протокольного, имеет еще психологическое значение. Круглый стол создает более свободную атмосферу. Он хо­рош при совместной работе над проектом. Однако круглый стол снимает статусные различия между участниками переговоров или беседы, т.е. руководитель делегации и ее члены психологически ока­зываются на одном уровне. При рассадке за круглым столом важно в равной мере распределить рабочее пространство между участниками. Квадратный стол, согласно А. Пизу, может создать атмосферу со­ревновательности или вызвать оборонительные реакции. Он хорош для проведения коротких деловых обсуждений. Люди, расположен­ные по правую сторону от вас, скорее всего будут более расположе­ны к сотрудничеству с вами, чем сидящие слева. А сидящие напро­тив вас — настроены наиболее оппозиционно.

Чаще всего при ведении переговоров используется прямоугольный стол. Английский исследователь М. Аргайл заметил, что очень боль­шое значение могут иметь размеры стола. Чем больше стол, тем больше не только физическая, но и психологическая дистанция меж­ду участниками, т.е. тем легче выразить несогласие, сказать «нет».

Переговоры ведутся на двусторонней и многосторонней основах, в рамках официальных и неофициальных заседаний, на приемах, в ходе всевозможных встреч, мероприятий. Не все переговоры имеют одинаковое значение. Чем выше уровень представительства сторон в

87

переговорах, тем большее влияние они могут оказать на решение вопроса. Многое зависит также от состава участников переговоров, их заинтересованности и потенциальных возможностей в разреше­нии рассматриваемой проблемы, времени переговоров, наконец, личных взаимоотношений. Иногда для достижения соглашения тре­буются переговоры на различных уровнях.

Переговоры целесообразны, когда стороны понимают, что про­блема может быть решена только совместно и когда у них есть стремление покончить с существующим положением, которое они считают неприемлемым, признавая в то же время претензии другой стороны или сторон на участие в таком урегулировании. Понимание, воля, равноправие — из этих трех моментов наиболее важным явля­ется воля. Без воли к достижению договоренности никакой дого­воренности не будет, даже если и будут признаны претензии другой стороны на участие в урегулировании.

Воля является сложным понятием, высказывается мнение, что оно вообще не поддается четкому определению. Она формируется, несо­мненно, в результате различных факторов, которые приводят участ­ника переговоров к решению пойти или не пойти на договорен­ность, на заключение соответствующего контракта, договора, согла­шения.

Воля — способность к выбору цели деятельности и внутренним усилиям, необходимым для ее осуществления. Воля — специфиче­ский акт, не сводимый к сознанию и деятельности как таковой. Не всякое сознательное действие, даже связанное с преодолением пре­пятствий на пути к цели, является волевым: главное в волевом акте заключается в осознании ценностной характеристики цели действия, ее соответствия принципам и нормам личности. Для субъекта воли характерно не переживание «я хочу», а переживание «надо», «я должен». Осуществляя волевое действие, человек противостоит власти актуальных потребностей, импульсивных действий. По своей струк­туре волевое поведение распадается на принятие решения и его реа­лизацию. При несовпадении цели волевого действия и актуальной потребности принятие решения часто сопровождается борьбой мо­тивов (акт выбора).

Понимание истинного отношения партнера к переговорам вооб­ще, иными словами, его политической воли намного важнее, чем знание его позиции по тому или иному конкретному вопросу пере­говоров. Это, разумеется, не означает, что данные понятия не взаи­мосвязаны. Наоборот, позиция делегации на переговорах вытекает из интереса. Вместе с тем проявление такого интереса может приобре­тать самые разнообразные формы.

88

Согласие на участие в переговорах не всегда демонстрирует нали­чие у вас, вашей фирмы воли к достижению договоренности. Цели, которые стороны преследуют в переговорах, бы пакт различными, Помимо стремления к достижению взаимоприемлемо для всех уча­стников договоренности, которое является свидетельством истинно конструктивного подхода к переговорам, стороны могут принимать участие в переговорах, желая установить деловые, полезные отноше­ния со своими партнерами, несмотря на существующие порой не­преодолимые разногласия по отдельным аспектам обсуждаемой про­блемы. Часто переговоры используются в интересах лучшего пони­мания позиции стороны, сбора информации и т.д.

Тезис о том, что любые проблемы могут и должны быть решены путем переговоров, все больше пробивает себе дорогу, но бывают си­туации, когда вы вступаете в переговоры только для того, чтобы про­блема, которая вас касается, не стала предметом обсуждения и ре­шения без вашего участия. Бывает ситуация, когда вы просто демон­стрируете (декларируете) свою заинтересованность в проведении пе­реговоров, даже если такой заинтересованности у вас и нет.

Примером антипереговоров может быть такая ситуация, когда вы не заинтересованы в конечном результате переговоров, поэтому вы­двигаете внешне весьма привлекательные, но заведомо неприемле­мые для других участников переговоров предложения.

Другой прием блокирования переговоров, довольно часто приме­няемый участниками, — это отказ от своих собственных предложе­ний, когда партнер проявляет готовность их принять.

Довольно часто предлогом для торпедирования переговоров, слу­жит метод, называемый методом увязок. Суть его сводится к тому, что партнеру по переговорам навязывается рассмотрение и даже решение вопросов, не входящих в его компетенцию. Более того, дос­тижение договоренности по вопросу, являющемуся предметом пере­говоров, намертво увязывается с решением других вопросов. Такие требования делаются иной раз в ультимативной форме, что еще бо­лее осложняет процесс переговоров.

Обструкционистский прием отказа от собственных предложений только потому, что они становятся приемлемыми для другой сторо­ны, нельзя смешивать с изменением позиции с вашей стороны, яв­ляющимся результатом различных внутренних и внешних факторов, и потому вполне закономерным.

В зависимости от целей, которые участники переговоров ставят перед собой, переговоры можно подразделить по меньшей мере на

три категории.

1. Переговоры, к которым вы проявляете безразличие или в ходе которых вы заинтересованы не допустить договоренности (по нашей терминологии, антипереговоры).

89

2. Переговоры, к достижению результатов на которых вы прояв-
   ляете умеренный, а не большой или срочный интерес.
   
3. Переговоры, на которых вы стремитесь добиться положитель-
   ных результатов. положительный результат вполне возможен в том случае, когда одна часть участников переговоров относится к ним как к перегово­рам третьей категории, тогда как другая — как второй категории. Маловероятен успех на переговорах, если его участники рассматри­вают переговоры как относящиеся ко второй категории. Наконец, возможность достижения позитивных результатов практически ис­ключается, если кто-то из участников переговоров определяет их как переговоры первой категории.
   

Следовательно, характер, длительность, результативность перего­воров находятся в прямой зависимости от истинного отношения к ним их участников.

Как уже говорилось, переговоры — весьма трудоемкий и слож­ный, а порой и длительный процесс Каждые отдельно взятые пере­говоры имеют свою специфику, определяемую характером пробле­мы, позицией участников и рядом других факторов. Тем не менее в динамике переговоров есть много общих закономерностей. Как пра­вило, процесс переговоров делится на три этапа.

1. Начальный, или исследовательский, этап.
   
2. Этап, на котором определяются общие рамки возможного со­
   глашения (рамочные соглашения).
   
3. Заключительный этап, или период формулирования всех поло­
   жений соглашения, контракта.
   

Определить какие-либо временные рамки или степень важности каждого из этапов — дело довольно сложное. Как показывает опыт переговоров, существуют самые различные варианты. Бесспорно лишь одно — без успешного завершения третьего этапа достичь взаимоприемлемого соглашения между участниками переговоров нельзя.

На начальном этапе, условно названном исследователь­ским (возможны также названия разведывательный, диагностиче­ский, дискуссионный), происходит широкий обмен мнениями по предмету переговоров. Участники излагают свое понимание пробле­мы, интерпретируют факты, относящиеся к предмету переговоров, указывают на возможные пути ее решения, ссылаясь в необходимых случаях на соответствующие прецеденты, могут вносить и свои кон­кретные предложения. На этом этапе, как правило, выявляются раз­личия не только в подходе к решению проблемы, но и в отношении к одним и тем же фактам, событиям. Для обоснования своей пози-

90

ции привлекаются различные данные, информация, источники, в ря­де случаев неизвестные другим участникам переговоров. В ходе дис­куссии находят отражение этнические и национальные особенности участников, традиции, порой и эмоциональные моменты. Наконец, часто обнаруживается и разный интерес к решению проблемы: для одних она является жизненно важной, для других — значительно бо­лее мелкой.

Некоторые участники используют первый этап переговоров для изложения своих максимальных требований.

Для успеха переговоров важно, однако, чтобы максималистские требования или первоначально заявленная позиция того или иного участника не «отпугнули» остальных. Если в начале переговоров вы­явится, что стороны не готовы отойти от своих жестких, не прием­лемых для других позиций, то существует реальная угроза, что пере­говоры зайдут в тупик уже на этом этапе. В определенной степени это относится к конкретным предложениям о путях решения про­блемы. Опять-таки, если они выдвинуты в категоричной, бескомпро­миссной форме, то кроме дополнительных трудностей на перегово­рах они ничего не создадут.

Сторона-инициатор должна действовать осторожно, с тем чтобы на первом этапе не замкнуться на конкретных предложениях, а, на­оборот, дать понять, что возможны альтернативы. Двусмысленность на данном этапе может оказаться более полезной, а слишком боль­шая определенность может, напротив, осложнить возможность усту­пок. В некоторых же случаях выдвижение конкретных предложений на начальной стадии переговоров имеет свои плюсы: оно делает дис­куссию более предметной. Так или иначе, главное назначение перво­го этапа — как можно более полно и глубоко выявить мнения уча­стников переговоров. Чем обстоятельнее будет проведен обмен мне­ниями, чем активнее будут в нем участвовать делегации, тем эффек­тивнее можно будет подготовиться к следующему этапу.

Если участники переговоров после обмена мнениями придут к заключению, что по ключевым вопросам проблемы их общие инте­ресы превосходят противоречия, то появятся основания для продол­жения переговоров.

На втором этапе определяются параметры будущего кон­тракта или соглашения. Теперь участникам переговоров необходимо найти общие подходы к решению различных аспектов обсуждаемой проблемы, условиться о структуре возможного соглашения. Это этап интенсивных переговоров, в ходе которых на основе всестороннего обмена мнениями, состоявшегося на начальном этапе, необходимо выделить наиболее важные вопросы и сосредоточиться на изыскании приемлемых рамок соглашения. Итогом второго этапа должно быть

91

возведение каркаса здания будущей договоренности на основе фун- дамента, заложенного на предыдущем этапе.

Переговоры на втором этапе должны охватывать как можно больше конфликтных моментов, спорных вопросов. Это особенно важно, если общая дискуссия предшествующего этапа выявила серь­езные расхождения по ключевым вопросам.

Главная цель этого этапа — добиться взаимопонимания, общего подхода к решению проблемы. В каждом конкретном случае она оп­ределяется рядом объективных и субъективных обстоятельств.

Возможны ситуации, когда для одних участников переговоров приоритетное значение приобретают одни вопросы, для других — другие. Такие различия в ходе второго этапа любых переговоров до­вольно часты и вполне закономерны. К развязке приходят обычно на основе компромисса.

Участники переговоров соглашаются лишь с такими параметрами будущего контракта, договора, которые не дают кому-либо односто­ронних преимуществ и не наносят ущерба чьим-либо интересам

В более сложном положении могут оказаться переговоры в том случае, когда на втором этапе одни участники ищут договоренности по принципиальным вопросам соглашения, в то время как другие концентрируют внимание на деталях, частностях.

Наконец, не следует исключать и такую ситуацию, когда участни­ки переговоров не в состоянии выработать общий подход к одной из важных проблем будущей договоренности, согласовав все остальные. Как показывает опыт, наилучший выход здесь — отложить рассмот­рение этой проблемы до следующего этапа переговоров.

Продолжительность второго этапа во многом зависит от характе­ра предшествующей ему дискуссии, ее результатов. Различие подхо­дов к методике переговоров, непреодолимые препятствия на пути выработки согласованных параметров, структуры соглашения и тд. приводят в отдельных случаях к тому, что участники переговоров «перескакивают» через второй этап, пытаясь после общего обмена мнениями начать разработку деталей соглашения. Это редко приво­дит к успеху.

На завершающем, третьем этапе переговоров участники сосредоточивают свое внимание на выработке окончательных дого­воренностей по всему спектру вопросов будущего соглашения. Как из рога изобилия сыплются на стол переговоров различные предло­жения делегаций, формулировки проектов статей, приложений и тд. Поиск идет вокруг различных альтернатив, предложенных на основе общих параметров, которые были согласованы на втором этапе.

Если не удается достичь положительного результата по какому-либо вопросу в целом, участники переговоров могут разделить его на

92

отдельные компоненты, с тем чтобы таким путем преодолеть суще­ствующие разногласия и прийти к договоренности. Конечно, разбив­ка какого-либо крупного вопроса на под вопросы таит в себе угрозу появления ранее не существовавших противоречий. Поэтому стано­виться на путь дробления проблемы можно лишь в том случае, когда есть уверенность, что это повысит эффективность переговоров.

Переговоры на третьем этапе ведутся, как правило, исключитель­но интенсивно, они требуют активного участия экспертов, а когда дело доходит до окончательного формулирования статей соглашения или контракта, то и юристов. На этом этапе общие заявления, экс­курсы в историю и прочее отходят на задний план. Работа ведется в основном с карандашом в руках. Такой характер работы обычно от­ражается на так называемом развязывании узлов противоречий. По­степенно формулируя отдельные положения будущего соглашения, участники выходят на финишную прямую. Предугадать, когда про­изойдет «рывок» на этой прямой, его характер, как долго будет длиться третий этап, иными словами, предсказать продолжитель­ность переговоров исключительно трудно. Ответ на эти вопросы во многом зависит от воли переговорщиков.

Приведенное выше деление переговоров на этапы носит, разуме­ется, сугубо условный характер. Один этап логически переходит в следующий, и все они составляют части единого процесса.

Существует одно непременное условие для умелого, творческого ведения переговоров: необходимо ясно и четко представлять себе цели, которые поставлены перед их участниками, и прежде всего знать цели свои собственные, собственной фирмы. В зависимости от конечных целей делегация строит свою тактическую линию, исполь­зуя для их достижения весь набор средств ведения переговоров.

Чем лучше и полнее владеешь предметом переговоров, тем легче их вести, — это аксиома, азбука. Некомпетентность партнеров обна­руживается практически при первой же беседе, хотя некоторые из них, чаще новички, и пытаются скрыть свою неподготовленность. Руководители, не владеющие предметом переговоров, часто взвали­вают основное их бремя на своих заместителей.

Глубокое знание предмета зависит не только от опыта, усердия и способности лица, ведущего переговоры. Иногда оказывается, что со­беседник чего-то не знает, так как не имеет доступа к определенным

источникам информации.

Итак, когда участник переговоров хорошо знает, какие цели в них преследует представляемая им фирма, а также другие участники переговоров, когда он в состоянии определить тот абсолютный ми­нимум, которого следует достичь его делегации, и тот предел, пере-