Организационные системы управления
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
в, помощников-экономистов, финансистов, юристов и пр. Помимо этого высшее руководство должно располагать стратегическими ресурсами. Для этого оно должно иметь возможность постоянного контроля эффективности работы своих структурных подразделений. Такой контроль должен иметь рыночный характер и оказывать стимулирующее воздействие на функционирование подразделений. Таким образом, в М-структурах преодолевается смешение процессов координации и реализации стратегии, что характерно для унитарных, а зачастую и холдинговых организаций. В М-структуре координационные функции управления передают подразделениям и закрепляются за ними, а стратегия остается прерогативой высшего управления.
Стратегия в таких условиях выступает как специфическая деятельность, поднятая над подразделениями. Но реализация стратегии невозможна без распределений по ее выполнению между подструктурами. В первую очередь речь идет о распределении инвестиционных ресурсов, рациональное распределение которых позволяет преодолеть реинвестирование прибыли подразделениями, которые ее генерируют. В М-структуре стратегические ресурсы становятся объектом конкуренции между подразделениями, а сама структура в целом становится микрорынком капитала и создает условия, экономически обоснованные для распределения ресурсов, а также осуществляет мониторинг деятельности подразделений. Концентрация финансовых средств подразделений высшим руководством дополняется рыночным характером их вложений в экономически эффективные стратегические проекты.
Таким образом, организации с М-структурами сохраняют положительные качества дивизиональной департаментизации, дополняя их эффективно действующими механизмами внутрифирменного контроля и распределения ресурсов, выработки и реализации адекватной корпоративной стратегии.
М-структура впервые была применена на практике в 20-х гг. ХХ века в работе индустриальной транснациональной корпорации Дюпон.
В М-структурах не стоит так остро проблема оппортунизма. Менеджмент - достаточно свободен в решении стратегических вопросов. Корыстное тяготение собственников к финансовым и иным решениям, ведущим к росту текущей прибыльности и повышению рыночной цены акций, в М-струтурах уступает стратегической ориентации менеджмента, нацеленной на общеорганизационные интересы. Помимо этого, отделение функций координации и оперативно-хозяйственного распоряжения от стратегического менеджмента ограничивает возможности высших руководителей по лоббированию интересов структурных подразделений.
Тем не менее, контрактное оформление отношений акционеров и менеджмента не исключает преследования управляющими личных интересов вместо того, чтобы быть ответственными агентами собственников. Иногда роль высших менеджеров может быть значительно выше, чем это предусмотрено контрактами. Реальный руководитель всегда обладает большей информацией о состоянии дел в организации, чем собственник. Небрежное выполнение работ, преследование личных интересов, отличающихся от общекорпоративных, заключение сделок с заинтересованными субъектами - все это проявление дискреционного поведения управляющих крупными фирмами.
В М-структуре для ее нормальной работы просто необходимо четкое ограничение дискреционного управления: вывод вопросов текущей оперативно-хозяйственной деятельности и прибыльность структурных подразделений выводятся из-под влияния высшего руководства. Внутренний рынок М-структуры также оказывает влияние на свободу принятия решений высшим руководством, предотвращая заинтересованное капиталовложения.
Однако организационная форма М-структуры не позволяет полностью ликвидировать основы оппортунизма: предпочтения собственников и менеджеров не могут достичь полной гармонии и остаются источником противоречий. Единственная гарантия максимального снижения оппортунизма - профессионализм менеджеров и их умение работать с акционерами.
Таким образом, можно отметить, что идеальных структур не существует. Но очень важно найти наиболее подходящую для того или иного предприятия.
4. Критерии классификации ОСУ
4.1 Типы организации по Л. Константину
Занимаясь изучением и анализом различных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков, Ларри Константин обнаружил, что при кажущемся многообразии базовыми служат четыре парадигмы, характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных продуктивно и комфортно работать в рамках соответствующих форм. Ниже каждая из парадигм рассмотрена в отдельности.
4.1.1 Закрытая организация
Такая организация представляет собой жесткую структуру с прописанными функциональными полномочиями и обязанностями. Лидер такой организации, как правило, использует власть и отдает приказы подчиненным напрямую. Информационные потоки здесь работают четко по вертикали: от руководителя к подчиненному идет приказ, а от подчиненного к руководителю - отчет о проделанной работе и другая запрашиваемая информация. Такая организация может быть весьма эффективной, но только в относительно стабильной среде, где грамотно выстроена иерархия, что может серьезно увеличить общую производительность. Чем динамичнее среда, тем скорее такая модель начнет мешать адаптиро