Использование инструментов контроллинга для формирования стратегий развития компании
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
ому индикатору системы сбалансированных показателей.
Таблица 1 - Финансово-экономические индикаторы сбалансированной системы показателей
№ п.п.Стратегические важные аспекты деятельности организацииНаименование показателяКлючевой вопрос1.1Финансовые индикаторысовокупные активыКак стратегия повлияет на финансовое состояние компании?1.2совокупные активы на сотрудника1.3доходы к совокупным активам1.4доходы на сотрудника1.5доходы от новых продуктов1.6прибыль к совокупным активам
Финансы - одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей. Финансовые результаты обычно являются ключевыми критериями оценки текущей деятельности предприятия.
Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации[22]. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы.
Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
Какую роль играет компания для акционеров?
Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
Можно ли создать новые продукты?
Можно ли найти новых клиентов и рынки?
Можно ли создать новую ценовую политику?
Как можно повысить эффективность деятельности компании?
Как можно оптимизировать структуру затрат?
Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
Можно ли сократить операционные расходы?
2.2 Показатели клиентов
Второй уровень стратегической карты - клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Примерами могут служить такие цели:
повысить степень удовлетворения клиентов;
минимизировать число упущенных клиентов;
увеличить прибыльность операций с клиентами;
расширить базу клиентов;
быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции; достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.
В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.
В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:
в каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
как можно увеличить долю рынка?
как удержать старых клиентов?
как приобрести новых клиентов?;
можно ли удовлетворить потребителя?
В таблице 2 приведены основные показатели по клиентскому индикатору системы сбалансированных показателей.
Таким образом, можно отметить, что данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется.
Таблица 2 - Индикаторы по клиентам сбалансированной системы показателей
№ п.п.Стратегические важные аспекты деятельности организацииНаименование показателяКлючевой вопрос2.1Индикаторы по клиентамколичество клиентовКак мы должны выглядеть перед нашими клиентами, чтобы реализовать стратегию?2.2доля рынка2.3средний оборот на клиента2.4среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом2.5индекс лояльности клиентов2.6индекс удовлетворенности клиентов2.3 Показатели бизнес- процессов
Третий уровень сбалансированной системы показателей - составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:
минимизировать время цикла производства продукции;
минимизировать уровень запасов;
снизить число перенастроек оборудования;
обеспечить высокое качество во всем;
минимизировать возвраты продукции;
уменьшить время разработки новой продукции.
Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ[23]. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.
Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопро?/p>