Использование инструментов контроллинга для формирования стратегий развития компании
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
В°влением деятельности большинства предприятий и организаций разных сфер деятельности. Однако судьба многих ИТ-проектов весьма печальна ? значительная их часть не достигает своего завершения и большинство таких проектов превышает планируемую стоимость, причём иногда весьма существенно. Отсюда следует несомненная заинтересованность многих предприятий и организаций в улучшении деятельности их ИТ-подразделений.
Большую роль в решении этой задачи может сыграть применение сбалансированной системы показателей (ССП или BSC - Balanced Scorecard), предложенной в 1992 году профессорами Робертом Капланом (Гарвардская школа экономики) и Дэвидом Нортоном (президент компании Balanced Scorecard Collaborative Inc.) , а затем усовершенствованной в ряде работ и успешно применяемой в настоящее время на тысячах предприятий и организаций самых разных сфер деятельности в качестве системы оценки эффективности деятельности или системы стратегического управления[8].
Разработанные для ССП стандарты устанавливают шесть обязательных элементов[9].
Перспективы (Perspectives) - это направления (точки зрения), при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью её реализации. Обычно используются четыре базовые перспективы - финансовая, пользовательская (маркетинговая), внутренняя (бизнес-процессы) и обучения и развития.
Стратегические цели (Objectives) - определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.
Показатели или метрики (Measures) - это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели.
Целевые ориентиры (Targets) - количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.
Причинно-следственные связи (Cause and effect linkages) должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании.
Стратегические инициативы (Strategic initiatives) - мероприятия, проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей путём внедрения необходимых изменений.
Эта система используется в управлении предприятием для того, чтобы:
четко сформулировать стратегию и оценить реалистичность ее выполнения;
довести стратегию до сведения всех сотрудников
согласовать цели и задачи деятельности подразделений и всех сотрудников со стратегией;
согласовать тактические планы и бюджеты со стратегическими задачами;
согласовать целевые программы (инвестиционные проекты, программы обучения, исследовательские программы и т.п.) со стратегическими задачами;
получать "обратную связь" о достигнутых результатах в реализации стратегии и предпринимать корректирующие управленческие воздействия.
Для компаний, работающих в сфере ИТ, ставший уже классическим метод ССП в чистом виде не применим ввиду достаточно сложного многоступенчатого влияния ИТ на показатели эффективности деятельности компании, а также быстрого развития ИТ[10]. Поэтому рядом авторов была предложена разновидность метода ССП, названная Balanced IT Scorecard или BITS, ориентированная на ИТ и направленная на привлечение ИТ-ресурсов к решению стратегических задач . Этот метод носит название ССП-ИТ.
В этом методе для обеспечения качества при создании и применении программных средств используется разработанный ISO новый стандарт, получивший обозначение ISO 15504 - SPICE (Software Process Improvement and Capability dEtermination) и объединяющий лучшие из существующих в мире практик, в том числе стандарт ISO 9001. Основными целями этого стандарта являются удовлетворение растущих потребностей в оценке возможностей процессов производства программного обеспечения и гармонизация методов и моделей, используемых для оценки процессов.
Следует отметить, что концепции ССП-ИТ поддерживаются международными консалтинговыми группами, такими как Gartner Group, Renaissance Systems, Nolan Norton Institute и др.
Как и в традиционной ССП, в ССП-ИТ выбираются четыре сбалансированных направления (перспективы в терминологии ССП) влияния ИТ на бизнес-компании. Фактически, единственным изменением в данной методике, по сравнению с ССП, является дополнительная формализация показателей эффективности анализируемого процесса[11]. Перспективы, предлагаемые различными авторами, заметно различаются. В качестве таких перспектив для ССП-ИТ предлагаются следующие:
помощь в развитии бизнеса компании;
повышение производительности труда;
повышение качества продукции или уровня сервиса, как для внутренних, так и для внешних потребителей;
повышение качества принятия решений.
Для каждой конкретной компании в ССП-ИТ число перспектив и их содержание могут быть любыми важными для данной компании и её стратегических целей. Как и в ССП, по каждой перспективе определяются цели, т.е. ориентиры, характеризующие желаемое место ИТ в бизнесе компании в будущем. Именно эти цели, составляющие стратегию развития ИТ-департамента компании, будут трансформированы на операционный уровень, то есть в конкретные ИТ-проекты.
В ИТ-подразделении финансовые показатели важны для подведения финансовых итогов деятельности, в клиентской перспективе ИТ-менеджеры оценивают удовлетворенность пользователей, в процессной перспективе определяются критические внутренние процессы, которые необходимо совершенствовать в первую очередь[12]. И если подходы к оптимизации бизнес-процессов традиционно фокусируются на совершенствовании существующих процессов, то BSC позволяет также выявлять полностью новые процессы, которые будут необходимы для достижения целей. Перспектива обучения и развития определяет инфраструктуру, котору