Использование инструментов контроллинга для формирования стратегий развития компании
Дипломная работа - Маркетинг
Другие дипломы по предмету Маркетинг
ю должно строить ИТ-подразделение, чтобы обеспечить долгосрочный рост и совершенствование[13].
Далее создается инструмент распределения полномочий и ответственности, называемый стратегической картой (рисунок 6).
Рисунок 6 - Стратегическая карта перспектив
Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стратегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне управления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП[14].
Существующий порядок расположения перспектив выявляет причинно-следственные связи между ними. Как правило, наличие инфраструктуры (квалифицированный персонал, информационные системы) обеспечивает эффективную реализацию процессов и проектов ИТ-подразделения. Отлаженные и согласованные с ИТ-стратегией процессы и проекты будут способствовать достижению целей во взаимоотношениях со всеми пользователями и заказчиками, что в свою очередь приведет к достижению целей, поставленных бизнесом перед ИТ-подразделением.
Таким образом, перспективы на стратегической карте чаще всего располагаются снизу вверх в такой последовательности: перспектива обучения и развития, процессная, клиентская (внешнего окружения), финансовая.
Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегию компании и то, как взаимосвязаны между собой различные стратегические цели[15]. Очень важно, что стратегические карты точно объясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целей и в конечном счете успеху всей организации.
Подобный подход позволяет превратить развитие ИТ в более осознанный процесс, непосредственно связанный с потребностями основного бизнеса. Становится более понятной роль ИТ в улучшении рыночных позиций компании и в улучшении её финансовых результатов.
2.1 Индикаторы системы сбалансированных показателей для ИТ-подразделений
Использование подхода BSC позволяет ответить на все эти вопросы и обеспечить более четкое понимание причин успеха информационных служб, а также выявить те области, в которых возможно дальнейшее улучшение.
Удобно считать, что на "приборной доске BSC" находится шесть индикаторов, характеризующих отдельные параметры ведомости сбалансированных показателей. С помощью показаний этих приборов определяются эффективность использования ИТ и качество обслуживания[16]. Индикаторы отражают наиболее важные моменты с точки зрения движения организации вперед и деятельности ИТ-службы.
Индикатор 1.
Ведущая роль ИТ-службы
Руководители различных организаций все чаще начинают понимать, что в функциональной цепи, обеспечивающей работу предприятия, информационные технологии должны быть тесно интегрированы с критически важными бизнес-процессами. Во многих отраслях качество такой интеграции дает компании стратегические преимущества перед конкурентами.
Индикатор показывает способность директора информационной службы и сформированной им управленческой команды вырабатывать нужную стратегию и политику, правильно распределять ресурсы и осуществлять грамотное планирование, исходя из интересов организации[17]. Кроме того, отражается роль директора информационной службы в совместной с руководителями других подразделений разработке стратегии ведения бизнеса, обеспечивающей интеграцию технологий в бизнес-процессы, а также в каналы закупок и сбыта. В результате создаются гарантии того, что при принятии решений о закупках и развертывании технических ресурсов будут учитываться интересы всей организации.
В показаниях данного индикатора отражены следующие специфические факторы:
процент возврата инвестиций при реализации деловых проектов;
качество долгосрочного планирования, осуществляемого информационной службой, и интеграции этих планов с общими планами организации;
влияние стратегии распределения ресурсов информационной службой на выполнение наиболее важных бизнес-процессов.
Однако для получения более точной оценки результатов требуется дополнительное вмешательство ответственных лиц.
Индикатор 2.
Управление проектами и бюджетом.
Поставка новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг, как правило, осуществляется в рамках проекта. Финансирование проектов производится на основании заранее определенного бюджета информационной службы. Для эффективного решения поставленных задач сотрудники предприятия должны обладать необходимым опытом управления. Менеджеры проектов обязаны уметь составлять грамотные планы, контролировать практическую реализацию этих планов, оптимально распределять финансовые средства в размере выделенного бюджета[18]. Разработанный проект должен в полной мере отвечать потребностям бизнеса.
В показаниях этого индикатора учитываются следующие моменты:
наличие противоречий между спецификациями уже готового продукта и потребностями бизнеса;
расхождение между запланированными и фактическими сроками реализации проекта;
несовпадение реальной стоимости проекта с цифрами, заложенными в бюджет.
Индикатор 3.
Управление операциями.
После внедрения новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг в рабочую среду необходимо организовать их техническую поддержку и сопровожден